A cada um o seu preço

"Retailers don’t really talk about how to compete with Amazon—they talk about how to avoid being decimated by it.
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“Retailers learned the race-to-the-bottom model just wasn’t sustainable,”
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“Retailers are moving away from low prices to relevant prices,”
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Retailers are positioning themselves to charge customers based on their willingness to pay"

Um ponto, o fim da lista de preços... a contextualização dos preços - recordar "Contextual Pricing: The Death of List Price and the New Market Reality"

Contudo, sinto que falta algo... a batota, a boa velha batota, A experiência da compra.
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Trecho retirado de "Why you might pay more than your neighbor for the same bottle of salad dressing"

Causar impacte

Ontem à noite, ao ler Seth Godin em "The index and the menu":

"And this is the challenge every organization faces in the uber-indexed world we live in. It's not enough to sit with a prospect and ask him what he wants. Once we know what we want, search finds it for us. No, we have to offer a menu, we have to curate choices, we have to dream for people who don't have the guts or time to dream for themselves.
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This is frightening, because when you offer a menu, often people will get hung up on their status quo and just say "no." You can't get rejected when all you offer is an index, but getting your menu rejected is one of the symptoms that you're doing the hard work of making an impact."

Reconheci a conversa da manhã de um empresário.
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Estava triste porque ao receber um produto de um cliente, para ser realizado um serviço básico habitual, apaixonou-se pelo produto e meteu pés ao caminho e, tentou convencer o cliente a melhorar, na sua óptica, o produto. Contudo, a pessoa contactada não aceitou, preferiu optar pelo seguro, preferiu não levantar ondas, preferiu não ousar.
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Curiosidade do dia

16 de Janeiro de 2011 em "CDS lança petição contra novo código contributivo" podia ler-se:

"Na Biblioteca Municipal de Sintra, Portas alertou para o efeito dos aumentos das contribuições sociais no atual cenário de "recessão" e de "600 mil desempregados" da economia portuguesa, exemplificando que "um produtor ou comerciante também vê dizimada a pequena margem que tem, por pequena que seja, porque o Estado o expropria e apropria-se".
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"Um jovem que esteja a recibo verde e que ganhe pouco mais de mil euros, pagava 159 euros para a Segurança Social. De repente, este mês vai pagar 237 euros e para o ano 296 euros. Cerca de 30% do salário em contribuições sociais, sem falar dos impostos, significa o contrário do que o País deve fazer porque as pessoas praticamente têm de pagar para trabalhar", continuou."

17 de Janeiro de 2014 em "Batatas e legumes para pagar Segurança Social" pode ler-se:

""A obrigatoriedade de os pequenos e médios agricultores se coletarem nas Finanças traz encargos bastante significativos, principalmente porque os seus rendimentos são muito baixos ou quase nenhuns", afirmou à agência Lusa a dirigente da AVIDouro, Berta Santos.
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Todos os agricultores com atividade comercial vão passar a ser obrigados a declarar o início de atividade. Têm ainda de passar fatura de todas as transações comerciais. O prazo de inscrição nas Finanças termina a 30 de janeiro.
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Berta Santos referiu que, por se terem de coletar, os produtores são também obrigados a pagar à Segurança Social. "Só que, em alguns casos, aquilo que recebem dos produtos que vendem não chega sequer para pagar esta prestação", afirmou."

Pena o CDS não ter a pasta da Segurança Social... oh, wait!

Turn, turn, turn

"Tunísia atrasa 250 empregos na Trofa"

"Empresários franceses ainda não conseguiram retirar as máquinas de uma fábrica que detêm no Norte de África, cuja produção deverá vir para Portugal até ao final do primeiro semestre.
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As autoridades tunisinas estão a bloquear a saída de maquinaria e equipamentos de uma unidade industrial têxtil de origem francesa que pretende deslocalizar parte da produção de vestuário desportivo"

Será que os sindicalistas e os jornalistas se vão manifestar em defesa dos tunisinos?

Acerca das perspectivas do BSC

Ando a dar uma vista de olhos pelo livro "Performance Measurement with the Balanced Scorecard - A Practical Approach to Implementation within SMEs" de Stefano Biazzo e Patrizia Garengo.
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Logo no primeiro capítulo encontro esta imagem para explicar cada uma das quatro perspectivas de um balanced scorecard (BSC):

E identifico logo uma série de diferenças relativamente à forma como abordo estes mesmos tópicos.

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Human resources perspective - é mais do que só a perspectiva dos recursos humanos, por isso, chamo-lhe a perspectiva dos recursos e infra-estruturas. Onde é que a empresa tem de investir para poder aspirar a desempenho superior nas actividades dos processos críticos para a execução da estratégia. Pode passar pelas pessoas e pela sua competência e motivação; pode passar pelos equipamentos e máquinas disponíveis; pode passar pelos sistemas de informação e comunicação; pode passar por instalações; pode passar por uma cultura organizacional.

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Process perspective - OK, em que actividades a empresa tem de ter um desempenho excelente, para que se possa aspirar a resultados a nível dos clientes e a nível financeiro. Estamos a falar daquilo que a empresa controla, daquilo que a empresa faz.

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Customer perspective - Em vez de "Performance measures relevant to the critical success factors within customer relationships", abordo a questão de outra forma. Os factores críticos de sucesso para a relação com os clientes (divulgação, conquista, satisfação e fidelização) fazem parte das actividades desenvolvidas pela empresa, daí que os integre na perspectiva dos processos. Aqui, nesta perspectiva, meço as consequências, a nível de clientes, ou outros elementos do ecossistema da procura que sejam pivôs, meço resultados: clientes conquistados? Clientes satisfeitos? Clientes fidelizados?

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Financial perspective - OK

O que procuram e valorizam?

Daqui:

"In software development and product management, a user story is one or more sentences in the everyday or business language of the end user or user of a system that captures what a user does or needs to do as part of his or her job function.
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User stories are written by or for the business user as that user's primary way to influence the functionality of the system being developed.
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"As a , I want so that "
...
"In order to as a , I want ""

Considerar "The new user story backlog is a map".
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Daqui:

"It Starts With A Job To Be Done.
Your customer has a job to do. And I don’t mean the 8-5 job they work at every day to pay the bills. The job I’m referring to is the specific task, goal or need your customer is trying to fulfill with your product. Your job is to help them get that job done better, faster, cheaper and/or in a more pleasant manner. It doesn’t matter if you’re a waitress in a restaurant or a research engineer for a manufacturing company, you need to help your customer get the job done.
...
Think of a job to be done as your fundamental need that is independent of how you get the job done. Over time, these needs rarely and sometimes never change. Even though how you get the job done can change frequently.
...
Outcomes Are the Metrics Behind the Job to Be Done.
Use Outcomes to Understand Your Customers Specific Problems

Daqui:

"Communicate function, appeal to emotion
The goal of product positioning is to present a product or service to the customer in a way that effectively communicates its value. When looking at product positioning through a jobs-to-be-done lens, we see that the best way to communicate value to customers is to explain (1) how the product helps them execute the functional job better than competing solutions, and (2) how it satisfies the emotional jobs that are associated with getting the functional job done.
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To position a product effectively, we must know how the product helps customers get the job done better and what emotional goals the customer will achieve by doing so."

Aqui, "People don’t buy products, they buy better versions of themselves"
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Aqui, "Collecting and analyzing jobs-to-be-done"
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Aqui, "The new user story backlog is a map"
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Aqui, "Pricing Thoughts - Going beyond Features and Benefits"

Quem é que está encarregado do valor? (parte II)

Parte I.
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Da primeira vez que li Baker coloquei aqui estes esquemas. Agora ao relê-lo em "Innovation in Pricing" não resisti a voltar a colocá-los aqui, tal o seu poder.

"Cost-plus pricing
Notice that you start with the product (or service), determine its cost, mark up that cost with a desired profit to set the price, and then pray that the customer values the output at a level higher than the price they are being-asked to pay.
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Notice where the customer is in this chain of events — at the end!
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Value-based pricing inverts this chain to ccorrespond with the economic realities of the marketplace.
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Value-based pricing
This value chain recognizes that value is like beauty; it is in the eye of the beholder. It is in total alignment with the subjective theory of value. Customers do not care about your internal costs, or your profit desires. They demand value higher than the price they are paying. This inversion reveals a further fact of economic life: your costs do not determine your price; rather, your price determines your costs. This is anathema to a cost accountant, but self-evident to a pricer. A firm needs to determine, before producing a product or service, whether the price charged - based on value - will allow it to invest in the costs required to develop the product or service at a profit the company can tolerate - price-led costing. If not, it should not undertake production. The important point about this process is when costs are considered - before the product is produced, not after. This is the problem with historical standard cost accounting - it can only allocate past costs, once they have been spent.
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CVOs understand that the hardest part of this new value chain is determining value."

Isto é simplesmente revolucionário para muitas mentes...
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E na sua empresa como é que se faz?
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Sabe quem são os clientes-alvo?
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Sabe o que é que eles procuram e valorizam? Sabe quantificar e comunicar esse valor?

Mudança de página

Foi uma evolução no discurso... e, tudo indica, na mentalidade.
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Há pouco mais de 3 anos perdiam tempo a protestar contra os têxteis paquistaneses. Hoje, em vez de defender o passado, olham para o futuro "Têxtil quer exportações a crescer 16% até 2018":
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Interessante a fotografia escolhida para ilustrar o artigo, em vez de linhas, grupos... ou seja, séries pequenas, flexibilidade, rapidez, diversidade, ...

Now we're talking (part VI)

Recordar que na parte IV, o Paulo Vaz citava:

"The rise of a fix-it, small-scale economy of repair shops and community 3-D fabs that can be rented by individuals would be a welcome expansion of what I call the Community Economy, the parts of the economy that are neither owned or controlled by global corporations or the Centralized State."

Estes artigos "20+ Open Source Furniture Designs", "37 Marketplaces to Share, Buy and Sell Designs for 3D Printing"e "First Look At Sketchfab: A Youtube For 3D Files" dão um interessante exemplo dos conteúdos que darão gás a Mongo.


Série completa na parte V.

Curiosidade do dia

Para nos situarmos melhor no mundo... adeus visão eurocêntrica.
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Imagem retirada daqui.

só que um sistema é mais do que a soma dos seus componentes

Apareceu esta imagem há bocado no twitter:

Lembrei-me logo de Carl Sagan... episódio V de Cosmos, não preciso de ir procurar em lado nenhum está gravado na minha memória.
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Ver a partir do minuto 43:30 até ao minuto 45:18

"The beauty of a living thing is not the atoms that go into it, but the way those atoms are put together. Information distilled over 4 billion years of biological evolution. Incidentally, all the organisms on the Earth are made essentially of that stuff. An eyedropper full of that liquid could be used to make a caterpillar or a petunia if only we knew how to put the components together"

Durante anos usei este trecho em inúmeros acções de formação sempre que queria dar a ideia do que é um sistema e, de como um sistema de gestão da qualidade de uma empresa, criado para dar resposta a requisitos, pode ser um falhanço completo em termos de desempenho da empresa, apesar de permitir a certificação.
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Algum humano se recusa a comer mirtilhos?
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Algum humano duvida que comer mirtilhos faz bem à saúde?
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OK, agora, experimentem fazer um cocktail de sumo de mirtilho, comprando os químicos identificados lá em cima na fotografia e, depois, misturando-os nas proporções semelhantes às do fruto...
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Quantos humanos se recusariam a beber esse "sumo"?
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Um conselho prévio, procurem na internet os efeitos daqueles compostos aromáticos listados, por exemplo...

"The beauty of a living thing is not the atoms that go into it, but the way those atoms are put together"

O pensamento analítico julga que basta analisar os componentes isolados e, depois, juntá-los para perceber o que é o sistema... só que um sistema é mais do que a soma dos seus componentes.
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Daí que o nosso mundo esteja cheio de

unintended consequences, a maioria geradas por gente bem intencionada que julga que sabe o suficiente para mexer num sistema...
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Têm de aprender a via negativa...

Como é que a sua empresa se distingue?

"Competition has two faces. It can be a good thing - if you sell something very unusual, gaining a competitor is a powerful way to build credibility for your product category. You get to piggyback off their marketing, and the fact that there are two or more product choices gives customers confidence that other people are buying the product.
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But it is also dangerous, because it creates the risk that people will look at your product purely on price. If your customers start to compare you on price with competitive alternatives, you may have to reduce your price to beat theirs. They will be forced to cut their price to beat you and, ultimately you will both end up getting cheaper and cheaper until you have no profit left.
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To beat this, you need to distinguish your product from the competition so that customers can't easily compare your offering with theirs.
You might be able to do this by adding extra features to your product - though the competition may copy your features after a while. You can do it by using unusual package sizes so that customers have difficulty making a direct comparison - but you risk putting people off if they are used to buying the product in a specific size. And you can do it with specific offers, such as a money-back guarantee or extras such as a prize draw." 

Como é que a sua empresa se distingue?

Trecho retirado de "The Psychology of Price" de Leigh Caldwell

"the Internet on crystal meth" e Mongo (parte VI)

Recordar a parte IV.
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Depois, ler "For The First Time, Hackers Have Used A Refrigerator To Attack Businesses"

Curiosidade do dia

Há os que resistem há mudança:

"Uma Tragédia dos Comuns (parte II)"

Há os que abraçam a mudança:

"A third of registered cabbies in San Francisco are now driving for Uber, Sidecar, or Lyft" 

O que me tira do sério

A primeira vez que escrevi neste blogue sobre o arroz foi em 2006 em "Agarrem-me senão eu mato-me! Será?"
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Agora, com "Falta de procura interna obriga indústria a exportar arroz carolino", a conversa fica mais interessante pois deixou-se de falar de arroz, a commodity, e focou-se um pouco mais o discurso com a diferença entre as variedades carolino e agulha.
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O que me tira do sério é este trecho:

"Para António Madaleno, presidente da Orivárzea (dona da marca Bom Sucesso), o carolino é o arroz nacional. “É o que os nossos agricultores querem e fazem. Também se faz agulha, mas esse não é o nosso arroz”, defende, sublinhando que é “uma aberração comer um arroz de grelos ou de cabidela feito com a variedade agulha”."

Isto é tão... século passado, tão século XX, tão regresso ao passado em que quem mandava era quem produzia e os consumidores podiam comprar o que aparecia nas prateleiras, não tinham alternativa.
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Até que ponto a mudança de papeis na família, a progressiva presença da mulher no mercado de trabalho, a mudança no ritmo de vida, a constante falta de tempo, levam à alteração dos hábitos alimentares?
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Até que ponto os pratos tradicionais, em que o arroz carolino é o mais adequado, caíram em desuso, por exemplo, por falta de tempo para os preparar?
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Afinal, qual é a diferença destes produtores para aquela famosa artesã em Bragança de "Uma perspectiva interessante"? Se não querem mudar de produto, têm de mudar de mercado!
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Uma mentalidade tão diferente de "Agricultura com futuro" ... mais gente a precisar de largar a mentalidade orientada para a produção, para adoptar uma mentalidade orientada para o mercado.

e, quatro meses depois de Agosto de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Dezembro de 2013:

A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Dezembro de 2013:

A figura que se segue tira uma fotografia da evolução homóloga do desemprego em Dezembro de 2013 e, mostra onde está a ser criado emprego líquido (barras negativas):

Em Janeiro havia 1 barra negativa, 18 em Outubro, 19 em Novembro, 21 em Dezembro. As ofertas de emprego no IEFP em 2013 aumentaram mais de 84% em comparação com o mês de Dezembro de 2012.

Uma aplicação do conceito "qual é o job-to-be-done?"

"A empresa procura distinguir-se pela aposta no fabrico de vinhos de qualidade, inspirados no que as pessoas sentem e feitos para momentos específicos"

Uma aplicação do conceito "qual é o job-to-be-done?". As pessoas contratam produtos para que prestem um serviço nas suas vidas. Momentos específicos requerem serviços específicos prestados por produtos específicos.
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Trecho retirado de "Wine With Spirit nomeada como produtora mais inovadora do mundo"

Subitamente, sem ninguém estar à espera...

Ao ler "Gradually and then suddenly" recordei logo "Estratégia como verbo" e um outro postal que não consigo localizar mas que escrevi por aqui há uns anos.
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Muitos dos projectos de balanced scorecard que desenvolvia nos primeiros anos deste século caracterizavam-se por estarem associados a algum... desespero é uma palavra demasiado forte, talvez usando as palavras de Kotter, "sense of urgency", seja mais adequado.
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Dia após dia, sorrateiramente, átomo após átomo, lentamente, o alinhamento entre as actividades de uma empresa e a paisagem competitiva onde está inserida vai-se reduzindo. O sucesso traz sempre o potencial do insucesso futuro quando gera complacência e distracção. Como esse desalinhamento ocorre lentamente, quase sempre ninguém nota que ele está a ocorrer e, se nada for feito para o contrariar, começa-se a cavar um fosso, de inicio invisível mas que vai crescer até conter um oceano.
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Ao escrever estas linhas lembrei-me do truque de Penélope. A realidade competitiva é como uma força que actua pela calada da noite e, vai desfazendo o progresso tecido durante o dia pelas actividades da empresa. Se a gestão de topo não está atenta e não segue a disciplina de diariamente repor o tecido corroído, o fosso começa a cavar-se e aquilo que era uma simples ruga no chão de Gondwana transforma-se no Atlântico.
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Há um exercício simples que reza assim:

"Num lago há um nenúfar que todos os dias cresce para o dobro do seu tamanho. Se em cem dias cobrir o lago inteiro, quantos dias serão necessários para cobrir metade?"

A primeira vez que o vi e cheguei à solução recordo que me deixou a pensar no fenómeno... gradually and then suddenly.
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Numa empresa é a mesma coisa, o mal, o desalinhamento, já está lá dentro mas como a empresa continua a ganhar dinheiro, who cares?!
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Subitamente, sem ninguém estar à espera, entre o dia 99 e o dia 100...

Curiosidade do dia

"the natural experiment, where the recorded music industry removes DRM on music at diff erent times, provides the fi rst evidence on the eff ect of a more "relaxed" digital copyright strategy on sales and, in particular, on the entire sales distribution.
My analysis in this paper, based on a large representative sample of albums from all four major record companies, sheds light on this question. I finnd that the removal of DRM increases digital sales by 10%. More importantly, the e ffect is most pronounced for albums at the long tail of the music sales distribution, providing support for the long tail hypothesis that lowering search costs can facilitate product discovery of non-mainstream fare."

Trecho retirado de "Intellectual Property Strategy and the Long Tail: Evidence from the Recorded Music Industry"

Quando as galinhas tiverem dentes

Começou por se estranhar "Quando as galinhas tiverem dentes..." em 2008 e, agora, "Japan No Longer an Export Powerhouse" já está entranhado.
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Uma mudança de paradigma