Ainda bem que há progresso

Ainda bem que Nuno Melo anda distraído. Assim, não tive de o ouvir a sacar da cassete do proteccionismo a propósito de "Bruselas pone fin a los aranceles para las importaciones de Pakistán".
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Entretanto, a ATP já terá percebido qual é o futuro que faz sentido para os seus associados?
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Recordar o que se passou há 3 anos:

• Qual é o recurso mais escasso?
• Arrepiante
• A teoria não joga com a prática

Um ângulo de análise interessante

É sempre interessante comentar os títulos escolhidos pelo jornal i, aka blogue de Ana Sá Lopes, sobre o desemprego e o emprego em Portugal. Por exemplo em "Se subir o desemprego, ainda desce" escrevia sobre o que teriam de engolir, mais cedo ou mais tarde. Em "Uma narrativa coerente, precisa-se" cometiam o mesmo tipo de asneira mas relativamente ao emprego.

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Agora encontro outro exemplo da mesma escola. Enquanto uns escrevem "Portugal não criava emprego por dois trimestres consecutivos há mais de cinco anos" e se pode ler:

"Portugal voltou a criar emprego. No segundo trimestre deste ano, a economia portuguesa surpreendeu ao criar emprego pela primeira vez em oito trimestres. Agora, no terceiro trimestre, a criação de emprego voltou a acontecer.

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O emprego subiu 1,2% entre Julho e Setembro deste ano face ao trimestre anterior, o que compara com uma evolução positiva de 0,8% no segundo trimestre face aos três meses anteriores, de acordo com os dados divulgados esta sexta-feira, 13 de Dezembro, pelo gabinete de estatísticas europeu Eurostat."

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Enquanto o Eurostat publicou este gráfico:

O jornal i escolheu um ângulo de análise interessante "Emprego com queda homóloga de 2,4% no 3º trimestre"... 

The supplier therefore has the opportunity to shape our expectations

" Imagine your friend from Estonia is visiting, and discovers that one of your neighbourhood pubs serves her favourite drink, which is made in Tallinn from local ingredients. You offer to buy her a glass of it. How much would you expect to pay? Consider these four scenarios:
Imagine it is poured from a bottle into a wine glass. You might compare it with wine, and expect to be charged £4 for 175ml.
If it’s poured into a champagne glass, it might be £7 for the same amount.
If you instead discover that it is sold by the half pint, you are likely to compare it with beer, and £2 for the half pint will seem reasonable.
If it is served in a shot glass, you would probably think of it as a liqueur and be happy to pay £2 for 25ml.
That’s a price difference of 11 times, just based on how the drink is presented. Of course the alcohol content is also a factor – but not a factor of 11. Whichever products we most closely associate a new purchase with are the ones we are likely to use as a price guideline. Most products could potentially be compared with a number of different alternatives. The supplier therefore has the opportunity to shape our expectations by creating an association with a more expensive product."

E fico a pensar nos fabricantes que continuam concentrados na produção e no controlo dos custos.
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Trecho retirado de "How clever price positioning influences perceived value"

Acerca da experiência

Voltei à leitura de  "Characterizing Value as an Experience: Implications for Service Researchers and Managers"  publicado em Janeiro de 2012 no Journal of Service Research, de Anu Helkkula, Carol Kelleher e Minna Pihlström, e fiquei fascinado com a riqueza do que se encerra nesta frase:

‘‘value resides not in the object of consumption, but in the experience of consumption’’

Enquanto...

Enquanto os EUA manipulam o preço do dolar, enquanto o euro se valoriza, enquanto a TSU não baixa, temos:

"As exportações de Portugal para os EUA subiram 6,6% entre janeiro e setembro deste ano face igual período de 2012, para 2312 milhões de euros, de acordo com os dados do Instituto Nacional de Estatística (INE)."

Trecho retirado de "Exportações portuguesas para os EUA sobem 6,6% até setembro"

Á atenção da Católica

Recordar isto:
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Continuado daqui:

" the sources and locus of competitive advantage now lie outside the firm, and advantage is accumulative—rather than eroding over time as competitors catch up, it grows with experience and knowledge. Second, the way you compete changes over time. Downstream, it’s no longer about having the better product: Your focus is on the needs of customers and your position relative to their purchase criteria. You have a say in how the market perceives your offering and whom you compete with. Third, the pace and evolution of markets are now driven by customers’ shifting purchase criteria rather than by improvements in products or technology.
...
Downstream competitive advantage, in contrast, resides outside the company—in the external linkages with customers, channel partners, and complementors. (Moi ici: O ecossistema da procura) It is most often embedded in the processes for interacting with customers, in marketplace information, and in customer behavior.
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The traditional upstream view is that as rival companies catch up, competitive advantage erodes. But for companies competing downstream, advantage grows over time or with the number of customers served—in other words, it is accumulative.
...
Conventional wisdom holds that firms are largely stuck with the competitors they have or that emerge independent of their efforts. But when advantage moves downstream, three critical decisions can determine, or at least influence, whom you play against: how you position your offering in the mind of the customer, how you place yourself vis-à-vis your competitive set within the distribution channel, and your pricing."

Trechos retirados de "When Marketing Is Strategy"

"Demand now rules"

Suspeito que por detrás destes inventários em crescendo "Heavy Inventories Threaten to Squeeze Clothing Stores" está, em parte, a obsolescência das cadeias de fornecimento baseadas na eficiência mas demasiado rígidas para um mundo cada vez mais acelerado:

"Retailers constantly have to balance the risks of running lean inventories and missing sales with overbuying and having to liquidate. Retailers that opted to run a little heavy may now regret it, Mr. Johnson said.
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Also working against apparel retailers is a shift toward bringing the coming season's goods into stores earlier in an effort to capture more sales. It used to be the spring goods would hit stores in early January, but now they are arriving as soon as Dec. 21, Customer Growth's Mr. Johnson said. That means new goods will collide with old fall and winter merchandise still hanging on the racks."

Recordar ""Demand now rules" e isso faz toda a diferença!"

Tentativas para segurar a Torre de Babel

Ao ler "Auto industry: Hybrid carmakers" recordei-me logo de um artigo que li em 1990 na revista The Economist, "Don't Colaborate, Compete" e que citei neste postal de 2007.

"Amid falling western demand, rising competition and pressure to spend big on costly new technologies, carmakers are turning to an increasing array of alliances, from full mergers to informally pooling of resources – pulling former rivals closer in order to save themselves.
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For car buyers, the badges on the dealership forecourts look as distinct as ever. But under the bonnet, it is a different story, with engines shared between manufacturers. A diminishing number of platforms, the skeletons on which cars are built, means more and more models are made from the same DNA. Pooled design teams mean the difference between once starkly different brands is becoming harder to discern.
The logic for carmakers is simple. The cost of developing a new platform, a new engine family or building a factory can run to several billion dollars. Sharing that with another carmaker halves the investment while maintaining the benefits. (Moi ici: Redução de diversidade, maior risco de falhas, descurar a aposta na diferenciação, pensava que a aposta devia ser na satisfação dos clientes...)
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“We’re going to see more integrated alliances like Chrysler-Fiat and Renault-Nissan,” he says. “Once you start sharing platforms ... you have tied the two companies very closely."

Ainda esta semana dei comigo numa fila atrás de um

 Fiat Freemont... WTH!!!
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Deve ser montado nos Estados Unidos pela Chrisler.
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Os fabricantes automóveis queixam-se dos custos do sector:

"The logic for carmakers is simple. The cost of developing a new platform, a new engine family or building a factory can run to several billion dollars. Sharing that with another carmaker halves the investment while maintaining the benefits.
“No car company in the world right now is rich enough to go forward in every area and every market on its own,” says one senior executive at a carmaker."

Ocorre-me logo a explicação. São como o BES, querem ir a todas! Querem servir todos os tipos de clientes, todos os sectores, todos os nichos, todos os segmentos, por isso, espalham os seus recursos por demasiadas áreas em vez de se concentrarem onde podiam fazer a diferença. Isso é como estar no alto da Torre de Babel e estar a tentar mantê-la intacta

O Estranhistão está-nos na massa do sangue

Se isto é verdade, "Dear Santa: Consumers Prefer DIY Products":

"Consumers value a product more highly when they make it themselves—but only if the assembly procedure is structured in a way that allows them to make creative decisions throughout the process."

O artigo é sobre coisas que compramos e que depois montamos:

"A new study suggests that under the right conditions, consumers value a product more when they have customized and assembled it themselves. But this DIY favorability boost arises only when the assembly procedure emphasizes consumers’ autonomous, real-time decision making; when companies present the project as a long list of chores to be completed, consumers become daunted by the effort required and actually place a lower monetary value on the product." 

Sendo assim, o que esperar da venda de produtos fabricados de raiz numa printer 3D, DIY de raiz?

Curiosidade do dia

Uma dinâmica interessante, local, nortenha, empresarial, "Dezenas de empresas de calçado inscreveram-se na associação empresarial de Felgueiras":

"Os cerca de 70 novos associados, de vários setores, são responsáveis por darem emprego a mais de 1.000 pessoas, registando um crescimento anual superior a 5% no volume de negócios, observou ainda.
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Aqueles números traduzem, por outro lado, o crescimento da associação que na sexta-feira vai homenagear três empresários do concelho, "para projetar a nível local e nacional o dinamismo da economia de Felgueiras", vincou o presidente da instituição.
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Para Nuno Fonseca, a Gala do Empresário, que este ano cumpre a sua sexta edição, com a presença de 200 empresas, pretende, acima de tudo, evidenciar o sucesso dos empreendedores de Felgueiras e o contributo que têm dado na recuperação da economia portuguesa."

É exactamente o mesmo desafio da artesã

Recordo muitas vezes a artesã que desesperava para vender colchas de linho na feira de Bragança e que registei neste postal "Uma perspectiva interessante".
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Por vezes o nosso produto não muda, não pode mudar, sob pena de ser traída a sua essência. Contudo, os clientes mudam e mudam muito mesmo.
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Há 50 anos o consumo de colchas de linho era um e tinha um fim principal. Hoje, quem compra as colchas de linho usa-as para outro fim, compra-as com outra motivação.
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No postal chamava a atenção para a necessidade da artesã se internacionalizar e perceber que há um nicho interessado em pagar por um bom preço as suas genuínas colchas de linho, se calhar disperso pelo mundo.
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Recordei-me disto ao ler:

• "World's oldest piano maker Pleyel shuts last workshop"

É exactamente o mesmo desafio da artesã.

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O produto não mudou nem podia mudar mas os clientes mudaram e passaram a comprar o Made in China.

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BTW, uma fábrica portuguesa tinha no hall de entrada vários recortes de jornal onde era mencionada. Um deles classificava-a como uma fabricante de Ferraris no seu sector. Quando comentava o recorte, numa das minhas primeiras visitas à empresa, acabamos por concordar que era uma classificação perigosa.

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Chamar-lhe Ferrari afastava potenciais compradores, potenciais clientes, que receariam estar a comprar um Ferrari quando precisariam apenas de um bom VW.

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Recordo isto por causa deste trecho:

"Fabrice Perret, deputy head of the workshop, said the closure spelled the demise of "a unique savoir faire" for the "Ferrari of the piano world".
"We used to deliver to yachts, to the Arab Emirates, to Australia. Now, Pleyel is finished," he told AFP.
From an annual production of around 1,700 pianos in 2000, the company now only make 20 per year."

Será que devia ter-se preparado para um encolhimento gradual que ajudasse a manter o know-how e a empresa viva?

Um modelo de negócio à beira de uma revolução

O mundo das publicações científicas.
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Cá vai mais um prego para o caixão "Nobel winner declares boycott of top science journals".
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Recordar o recente "Elsevier is taking down papers from Academia.edu"

Acerca do país da espiral recessiva

Há dias, num projecto Balanced Scorecard, estávamos a jogar com as interacções entre:

• o desenvolvimentos das iniciativas estratégicas;
• a lógica subjacente descrita no mapa da estratégia; e 
• os resultados medidos pelos indicadores...

Quando me lembrei da comparação com os cocainómanos... é tão fácil cair na ilusão de que vai correr tudo bem...

Oooops! Não se chega ao futuro através de uma linha recta...
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Há surpresas em cada esquina...

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Aí lembrei-me do velho apelo à humildade no Livro do Eclesiastes:

-Vaidade é tudo vaidade!

Só somos humanos, não temos o dom de adivinhar o futuro. No entanto, cá vai:

• "Excedente externo da economia portuguesa aproxima-se de 5% em 2015" 
• "Novos empréstimos à economia atingem valor mais elevado desde Julho de 2012"
• "Portugal bate parceiros da União Europeia nas exportações"
• "Banco de Portugal mais que duplica previsão de crescimento para 2014"
• "Economia portuguesa vai voltar a criar emprego em 2014 e 2015"

Big data e PMEs

A leitura de "Is There Hope for Small Firms, the Have-Nots in the World of Big Data?" fez-me recordar uma conversa desta semana numa micro-empresa.
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A empresa teve a sua primeira fase da auditoria de concessão, para a certificação do seu sistema de gestão da qualidade. Nessa auditoria, o auditor apresentou como oportunidade de melhoria a contabilização, como indicador isolado, da facturação devida aos novos clientes. Comentei com a empresa que achava a sugestão interessante, resposta do responsável da Qualidade:

- Qual a vantagem em termos práticos? Os gerentes conhecem todos os clientes, falam com todos eles, sabem perfeitamente quem rende e quem não rende.

E, a partir desta resposta regresso ao artigo referido inicialmente. Quando leio casos sobre a implementação do Balanced Scorecard nos Estados Unidos é comum verificar que são projectos em que a implementação dura mais de um ano porque há que alinhar várias unidades de negócio dispersas por um ou mais continentes. Os decisores nas empresas grandes estão tão longe do contacto directo com os clientes que precisam do Big Data para tentar obter pistas sobre o que se está a passar. Até que ponto é que o Big Data será assim tão relevante para as PMEs que lidam directamente com os seus clientes? Quantas pessoas medeiam entre um cliente e um gerente?

Curiosidade do dia

Uma interessante descrição dos clusters da moda em Espanha: "La producción de moda en España, cluster a cluster"

Olharei com cuidado para o que profetizam

"Católica: Crescimento das exportações pode ter atingido o limite"
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Li e lembrei-me logo de "Duas economias"
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Gostava de ver algum documento da mesma entidade a explicar como é que as exportações têm crescido na última década, apesar do euro, apesar da TSU, apesar da Ásia, apesar dos governos que vamos tendo...
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No dia em que vir uma explicação, olharei com cuidado para o que profetizam.

Acerca da estratégia da Fiat (parte II)

Ainda ontem escrevi "Acerca da estratégia da Fiat" para agora descobrir este texto "Why the US Automotive Industry Still Needs a Value Wakeup Call!":

"Ford, GM and Chrysler are not getting it. Their focus on cost excellence is preventing the automotive supply chain from creating and capturing value for which end consumers are willing to pay. The old fashioned OEM purchasing tactics and negotiation processes favor commoditization, standardization and isomorphism. The end result is that most U.S. models are like plain vanilla ice cream – they lack innovation, jazziness and excitement. The OEMs clearly missed the opportunity during the latest economic storm to make a differentiation break; to modify their go-to-market approach, and to transform their business and pricing models. In other words, they missed the opportunity to learn and to make the strategic shift in their DNA from cost to value."

Depois, Stephan Liozu dá 5 sugestões do que devia mudar no modelo de negócio das Big Three nos Estados Unidos:

• "Increase innovation in their vehicle design and selling valuable functionalities to consumers at higher prices.

• Partner with best-in-class tier automotive suppliers that create innovative solutions and might be willing to share some of that value with the OEMs.

• Re-educate consumers on why a car is a long-term investment that requires some thinking outside of pure price and more on the quality/price relationship.

• Transform the dealership business models by stopping bulk ordering of cars that have to move fast at whatever cost. ...

• Lead the technological transformation of the car business and regain leadership from the Germans and Koreans. Stop bringing technologies to the lowest common denominator, thus killing any major technological gap. Stop price pressuring innovative suppliers who have brilliant technologies. Rather, leverage their capabilities to create excitement in the marketplace."

Talvez a Fiat possa aproveitar algumas destas dicas.

Fast-fashion e subida de preços

Aqui vai um pouco do meu lado cínico.
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Este ano tivemos o acidente numa fábrica que trabalhava para a Primark no Bangladesh, morreram mais de mil e cem pessoas:

• "Bangladesh building collapse kills over 1100 workers: Primark and Mango labels found"

Entretanto, no mesmo ano em que isto acontece, a Primark obtém este resultado:

• "Primark enjoys further sales growth"
• "Primark proves that budget is fashionable as it enjoys further sales growth"

O cliente do fast fashion não é necessariamente um(a) vegan activista preocupado(a) com aquilo que está longe.

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Entretanto, ontem li "H&M plantea una subida de precios para elevar el salario de sus trabajadores":

"La compañía sueca, número dos mundial de la distribución de moda, ha planteado la posibilidad de subir los precios de venta de sus artículos para poder hacer frente a un aumento de los salarios de sus trabajadores, que se encuentran en algunos de los países más pobres del mundo, como Bangladesh."

Pensei logo em qual será a margem que a H&M aplica entre o preço à saída da fábrica e o preço na prateleira...

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Depois, recordei este postal de Rags Srinivasan "We Raised Prices to Preserve our Business Model" de onde sublinho:

"You never raise prices to preserve your business model. Because your business model is nothing more than – how do you get your fair share of value you created for the customer.
...
If you are increasing prices without increasing value you are simply getting more than fair share of what you created. Such a business model is unstable and will be disrupted.
...
No one can preserve their model, let alone preserve it by raising prices. Someone else will always find a way to deliver customers more value, do it cheaper than you could and share a greater portion of that value with customers that you do. Your option is to do that before others do it to you."

A H&M está a tentar subir preços para manter a sua margem e ao mesmo tempo subir os salários no Bangladesh. Será que os clientes da H&M serão sensíveis a esse argumento?
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A H&M serve o mesmo segmento de consumidores que a Primark?
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OK...

Acerca dos jornais que vamos tendo

Escreve o Público, "Exportações abrandam em Outubro mas crescem 4% impulsionadas pelos combustíveis"
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Olha-se para uma tabela no Boletim do INE:

Com combustíveis e lubrificantes as exportações tiveram um crescimento homólogo de 4,6%
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Sem combustíveis e lubrificantes as exportações tiveram um crescimento homólogo de 5,5%
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O jornal i escreve, "INE. Exportações atingem segundo maior valor de sempre".
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Basta consultar a tabela da página 4 do referido Boletim para ver que é um valor inferior ao de Julho e de Maio.
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Escreve, ainda, o jornal i:

"O crescimento das exportações em 4,2% ficaram a dever-se fundamentalmente ao comércio dentro da UE, no grupo combustíveis minerais, de baixo valor acrescentado para Portugal."

Pena que lhe tenha escapado que Outubro de 2013 representa o melhor mês de sempre em exportações para fora da UE.

Curiosidade do dia

Imagem retirada de "Portugal foi um dos países que ganharam mais quota de mercado durante a crise"