Estratégia e pessoas (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Mergulhando então no artigo "The New Functional Agenda How Corporate Functions Can Add Value in a New Strategic Era", temos:

"Companies are becoming more focused. (Moi ici: Recordar o que se tem escrito por aqui nos últimos tempos. E não esquecer que o futuro é subir na escala de valor, ou seja, serviços cada vez mais específicos)...the advantage held by companies that do only a few things in the market but do them exceptionally well. They are bringing all their products and services in line with their market strategy and core capabilities. This means fewer priorities, more longterm investments, and an emphasis on making the most of their operational, HR, IT, marketing and sales, and other resources.Functional leaders are now expected to play a stronger role at the heart of strategic decision making; they are not just operators of a service bureau, but critical enablers of the capabilities that set a particular company apart from its competitors.(Moi ici: A ligação de pesoas ou funções e estratégia ou vantagens competitivas)...Instead of balancing services among all business units equally, or striving to be “best in class” in every detail, you can focus on helping your functional organization become coherent and “fit for purpose.” (Moi ici: A excelência não é uma boa política, a excelência tudo é um desperdício. As empresas têm é de ser excelentes no que está alinhado para a a execução da estratégia)...The first step is to articulate your functional agenda—the priorities, roles, and activities needed to support your company’s overall strategic mission....In every successful company, the value proposition is closely linked to the company’s most critical capabilities: the things it has learned, over time, to do particularly well....Differentiating capabilities provide a company with the distinctive competitive advantage needed to outperform. (Moi ici: Aquelas que dão margens interessantes, aquelas que põem a empresa longe do granel da molhada do preço, associadas a processos nucleares)...Competitive necessities are the “table stakes” that enable a company to compete in its industry. (Moi ici: Aquelas que funcionam como o bilhete para aceder à arena competitiva, associadas a processos contexto)
...They are essential to survival and success, but they can often be managed for cost and efficiency, rather than to perform at a worldclass level, or even at the same level as competitors. (Moi ici: Como sempre defendemos por aqui e para escândalo dos partidários da excelência em todo o lado)
.Basic business capabilities are those needed to keep the company running. These services—everything from payroll to employee benefits to basic computing needs— remain the responsibility of the functions. They are critical but non-differentiating. They should be tightly controlled for efficiency, and often automated, outsourced, or relegated to low-cost shared services, thus freeing up resources that functional leaders can redirect to differentiating capabilities. (Moi ici: Como referi no relato desta descoberta)Different companies deploy the same capabilities in different ways, depending on the strategic value proposition....As a functional leader, you must learn to balance resources among these three types of capabilities.Business capabilities are very costly to build and maintain, and (Moi ici: Segue-se o sumo do sumo)  many functions have gotten used to spending more on competitive necessities and basic business capabilities than they need to. Differentiating capabilities get shortchanged as a result, and the company loses ground.Being best in class in every process or activity within a given function simply isn’t possible, no matter how professionally satisfying; no function has the funds or organizational stamina to be excellent at everything.Instead, you need a clear sense of which category each activity falls into. There must be some activities where being merely adequate is appropriate, where “good enough” is actually good enough."

Talvez continue...

Curiosidade do dia

"O país “aguenta tudo”, menos o poder imprudente, diz cardeal de Lisboa"

Quem é que andou de braço com o poder na última década e meia, enquanto esse mesmo poder mergulhava numa orgia despesista, enquanto esse mesmo poder se endividava para além do prudente?

As armas que o retalho físico pode usar

Nestes tempos em que o retalho online avança de forma imperial, faz cada vez mais sentido pensar na batota, para quem quer ter um futuro no retalho físico:

"the importance of customer experience in retail. In IMS Retail University we make the case very bluntly: "Differentiate or die." If it only comes down to selling at lowest price, game over. Online and the largest retailers win the price battle, and Amazon wows consumers with both service and price. So, how do you create and sustain experience consumers will value? Retailers would do well to borrow from the playbook of Disney who understands a high quality experience is all about "theater" … and requires a blend of Stage + Actors + Script.
...
If retail is only about selling commodities at a price, then no … retail probably does not have to become theater.
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Today's consumers can typically find a better deal online. To survive and thrive, retail stores must create some "theater" in order to create experiences where consumers are entertained, learn something new, or find some value beyond purchasing products at lowest price.
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Retail store staff: It is the Actors who create differentiation and value
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it is the actors who are absolutely critical in creating the experience and the services that consumers will pay a premium for.
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the best theater happens when staging is built for the script, and the actors are chosen for their talent to play specific roles to bring the story to life."

BTW, ao ouvir "Buyology" lembrei-me logo do futuro do retalho físico e da batota, ao pensar nas armas que o retalho físico pode usar para estimular a experiência sensorial da compra: luz, toque, cheiro; som, ... só que o retalho físico normalmente prepara a experiência de compra como o Aranha relata num comentário a este postal.

"the problem with selling experience is that people get used to it. And there is always somewhere newer to go." (fonte)

Trecho retirado de "Stage, actors, script: Great theater and retail"

Curiosidade do dia

"As vendas de carros novos na Europa caíram 8,7%  em janeiro, para 885.159 unidades, o valor mais baixo desde que a Associação  de Construtores Europeus (ACEA) realiza estatísticas, ou seja, desde 1990."

Este abaixamento nas vendas de carros novos será só por causa da crise?
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Quantas unidades se vendem a menos por causa de:

• uma cada vez maior concentração em zonas urbanas?
• uma demografia cada vez mais concentrada em idades em que um carro novo é cada vez menos relevante?
• a proliferação de novos modelos de negócio assentes no aluguer e na partilha?
• uma opção clara por outro estilo de vida que não o popularizado pela América do pós-guerra?

Trecho retirado de "Venda de carros novos na Europa regressa a valores de 1990"

Outro sintoma positivo

Mais uma peça para o puzzle que comporá uma economia mais sustentável "Artesanato minhoto reinventa-se para sair da crise":

"Em estado terminal há poucos anos, o artesanato "made in Minho" operou uma transformação milagrosa. A chegada de novos profissionais e a aposta no design explicam o inesperado ressurgimento.
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A meaçado pela importação de produtos chineses e quase esquecido pelos próprios municípios, o artesanato do Minho encontrava-se exangue há menos de uma década.
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"Todos teremos a ganhar se apostarmos num produto diferenciador","

Convite

Se alguém quiser aparecer para trocar cromos, amanhã em Felgueiras:

"Análise estratégica de uma PME com o Programa Formação PME"

Estratégia e pessoas (parte III)

Parte I e parte II.
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Afinal, antes do artigo referido na parte I ainda apareceu algo mais.

Lembram-se do gestor que acha que a estratégia deve ser um segredo?
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Na parte II mostro como estratégia e processos, como estratégia e pessoas se relacionam. Implementar, executar, operacionalizar uma estratégia passa por traduzir abstracção, traduzir escolhas teóricas em acções concretas, daquelas que podem ser monitorizadas: quem faz o quê até quando.
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Uma mudança estratégica acaba sempre por implicar mudar algumas rotinas enraizadas. Se a estratégia, se a sua lógica não é conhecida, como vai ser possível mudar as actividades, os comportamentos e as mentes?

"Especially in larger organizations, we're told to shift strategy without changing our processes - and the steps we take every day. This is why large companies fail to innovate. It is hard to take new steps because each one defies some rule or precedent for how we make day-to-day decisions.
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Before you know it, the steps you were taking to implement a broad strategy - true innovation - have all been replaced by the status quo.
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Leaders of change recognize that a great strategy is made up of many steps that, on their own, don't make sense and often break conventional norms. To innovate, you must advocate for and preserve the unordinary steps required to create something extraordinary.
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The lesson here is that the "big idea" is the easy part. Large companies usually know where they need to go to stay on the cutting edge, but they don't have the fortitude and flexibility to take the right steps to get there. The necessary steps are diverted by the usual steps, otherwise known as protocol. When you only take familiar steps, you don't travel far."

E também:

"Strategy involves change. People have to change something to bring strategy to life. You need to be able to translate your strategy into actions, tasks and projects. You also need to communicate the logic and purpose of the strategy so people can get engaged with the work and are willing to help it succeed. If strategy is painful then you’re doing it all wrong.
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So you could create your strategy in secret and spend months trying to make it work. But it’s far better to spend months involving everyone in creating strategy that encourages discussions between departments, improves understanding of competition and customers, and increases chances of creating something worthwhile that will help you to grow.
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What has to change? How big are the changes? Who will be affected? Who do you need to really make the strategy work? For a strategy to be valuable, it has to be made to work. Smart strategists understand strategy only works if enough people want it to succeed. More is accomplished when the people doing the work love the strategy that guides the work." 

Ao reler "If strategy is painful then you’re doing it all wrong" recordei-me do discurso de Henrique antes da batalha de Azincourt, segundo a criação de Shakespeare. Talvez a explicação sobre a "estratégia secreta" venha da comparação dos negócios com a guerra ou com o desporto... só que aí, a finalidade é vencer o oponente, nos negócios é satisfazer os clientes.


Primeiro trecho retirado de "Strategy Is More Short-Term Than You Think"

Segundo trecho retirado de "If Strategy is Painful, You’re Doing it Wrong"

Continua.

Alugar em vez de comprar

"Agora pode alugar jeans em vez de comprar"
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Alugar em vez de comprar, uma tendência em expansão.
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É uma mudança do modelo de negócio:

1. a receita vem de um fluxo não de uma transacção;
2. o cliente é conhecido, pode ser convidado para actividades de co-criação e co-produção;
3. os canais de distribuição podem ser outros já que os clientes são conhecidos
4. a proposta de valor pode incluir a reciclagem

Aqui só olhei para a metade do canvas que interage com o cliente; no entanto, o mesmo se passa para a metade interna, por exemplo, na estrutura de custos:

"O serviço de aluguer de jeans arrancou no início do ano e até ao momento tem umas centenas de clientes. Mas o van Son acredita que pode ser uma forma de recuperar matéria prima valiosa que, de outro modo, poderia não ser aproveitada e, ao mesmo tempo, aumentar a fidelidade dos clientes à marca.
Os jeans são produzidos com algodão orgânico turco,  material "bastante caro" e difícil de obter, logo este sistema de aluguer permitiria aumentar de 40% para 50% a quantidade de material reutilizado, cortando nos custos. Quando os jeans são reenviados pelo cliente ou são lavados, reparados e voltam ao serviço de aluguer ou então são usados na produção de outros modelos, o que teria também benefícios do ponto de vista ambiental."

"Don’t Buy Those Expensive Jeans—Lease Them Instead"

Sintoma de uma nova economia

Recordando que o mercado interno não está morto, recordando o conceito de Job to Be Done (JTBD), recordando Mongo e o Estranhistão, interessante este festival de serviços "Do spa ao peixe fresco. Saiba tudo o que lhe podem levar a casa" sintoma de uma nova economia.

Curiosidade do dia

"In 2012, Etsy sales were up 70%, new buyers increased 80% and there were 10M new members. Jewelry was the highest-grossing category, while furniture was the fastest growing. With almost 800,000 sellers and about 22 million members from about 200 companies, this enterprise is showing that handmade & homegrown is much more than just a niche category."

Mongo e as suas tribos de fazedores, de prosumers, de artesãos, de gente que busca individualidade, autenticidade e comunidade.
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Trecho retirado de "Business Model Breakdown - ETSY"

O eficientismo destrói a alma

É sempre reconfortante ler alguém que pertence à minoria e, como nós, propõe o caminho menos percorrido, o que foge do eficientismo:

"I believe that what makes most (big) organizations all around the world so painful is the preoccupation with efficiency and making money (or “outputs” in public sector organizations). In those organizations, which usually profess to have many values, the value of efficiency tends to win all arguments. This is soul-destroying for all involved, and paradoxically turns out to be not very efficient, i.e. it leads to behaviors that end up destroying the organization as well as dispiriting the people in it.
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What is not often realized is that this way of running organizations is actually quite recent and has only been dominant for the last three decades.
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The value of efficiency is pervasive. Even in conferences focused on getting better organizations, like Agile, Lean or even Stoos, you will hear people say things which show that they are (often unthinkingly) assuming that the efficiency and making money are necessarily the dominant values of any organization. Becoming aware of, and shedding, this assumption is one of the first steps to getting to a better way of living and working."

Trecho retirado de "How to Be Happy at Work"

Learning to help instead of sell

Ainda na sexta-feira passada, numa empresa, falei no tema, que já abordei em tempos aqui no blogue.
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Uma empresa cria o seu domínio na internet, paga até muito dinheiro para lhe criarem um sítio atraente que não deixe ficar mal a marca e... mês após mês ninguém mexe no sítio, ninguém actualiza o sítio. Por que é que alguém o há-de visitar?
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Recordar:

• "I rest my case!"
• "Não percam a oportunidade"
• "Branding in the post-internet era"
• "Não sou marketeiro mas a minha opinião"

Hoje, encontro esta reflexão ""Stop Selling Ads and Do Something Useful" can I help you?":

"Learning to help instead of sell
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"Customer service is the killer app of the Web," Google's Eric Schmidt, then with Sun Microsystems, said way back in 1998. Brands such as Google, Zappos, Amazon, eBay, and others win because they ask "How can I help you?" instead of "What can I sell you?"
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Advertisers and their agencies, for the most part, don't know how to be helpful. Thirty-second TV commercials, print ads, radio ads, and direct mail are all forms of content. But nobody's addicted to them, because most ads ask, "What can I sell you?" Thousands of people have saved every issue of National Geographic in their attics. How many have saved every Viagra ad ever created? If you want to use content to build relationships with people, don't turn to an agency — at least not a traditional agency.
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The future of advertising lies not in ads as we've known them, but in helping all those people on all those elevators get stuff done, or entertaining them. The companies and people that understand content, and utility, will be the ones to thrive."

BTW, num registo que relaciona o Estranhistão (Mongo) com jobs to be done (JTBD) aqui e aqui esta parte:

"Consumers are migrating in droves to mobile devices. And as Clayton Christensen wrote in a recent Nieman Report, those consumers are focused on getting jobs done.
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We check news on Twitter. We search Google Maps for directions. We compare restaurants on Zagat. We take photos with Instagram and upload them to Facebook. All those people on the elevator with their noses in their smartphones? They're not lazy or anti-social. They're getting things done."

Habituamos-nos a escolher uma ferramenta específica para cada tipo de JTBD...

Estratégia e pessoas (parte II)

Continuado da parte I.
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Antes de escalpelizarmos o artigo, aqui vai num resumo a abordagem que sigo e que permite relacionar estratégia e pessoas.
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Primeiro, uma organização formula uma estratégia e traduz essa estratégia num mapa da estratégia:

Depois, a organização define como vai medir os seus objectivos estratégicos, ou seja que indicadores vai monitorizar e usar como teste do ácido quanto à validade da sua estratégia e à eficácia do que está a fazer no terreno:

A definição dos indicadores permite o estabelecimento de metas, de desafios de desempenho que representam como é que a organização vai estar num futuro desejado.
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Como é que a organização passa do "Hoje" para esse "Futuro desejado"?
Através de um conjunto de iniciativas estratégicas:

As iniciativas estratégicas são projectos com acções a levar a cabo para mudar a realidade actual da organização, para a transformar numa organização diferente capaz de cumprir a estratégia e atingir as metas. Ou seja, as iniciativas vão transformar algumas das actividades actualmente realizadas pela organização.
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Assim, se fizermos um modelo do funcionamento da organização, com base na abordagem por processos, podemos relacionar desafios estratégicos, com iniciativas estratégicas e com processos:

Desta forma, identificam-se os processos que são fundamentais para a execução da estratégia, aqueles onde a organização tem de se esmerar e procurar ser excelente, os processos nucleares:

Cada processo pode ser descrito por um fluxograma.

Em cada fluxograma podemos descrever as actividades realizadas, por quem e com que nível de autoridade, responsabilidade ou colaboração.
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Assim, podemos relacionar processos críticos para a execução da estratégia com algumas funções dentro da organização:

 Por fim, para cada função crítica podemos identificar e listar as actividades concretas que são relevantes para a execução da estratégia:

Para cada actividade relevante para a estratégia e executada por uma função, podemos listar os comportamentos que são de esperar, que são necessários. Daí, podemos equacionar os requisitos de:

• formação;
• experiência; e
• motivação.

Continua com um mergulho no tal artigo.

Curiosidade do dia

Não acredito na narrativa da "espiral recessiva"!

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Tínhamos uma economia com um perfil insustentável, assente nos apoios e dinheiros do Estado e no crédito fácil e barato.

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O que estes anos de austeridade têm feito é: 

• reduzir os gasto do Estado (a tarefa menos bem sucedida); e
• eliminar muitas empresas por via da quebra da procura interna (e aqui, recordando Darwin, morrem as boas e as más, vão sobrevivendo e progredindo as mais adaptáveis).

As empresas e os empresários mais adaptáveis vão seguindo o seu caminho. 

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Os media e os políticos estão sempre a viver nos extremos: optimismo côr de rosa vs pessimismo doentio.

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Pena que sintomas da economia real sejam esquecidos ou ignorados na vertigem da espuma que nos domina. Por exemplo: há quantos meses tivemos três, quase quatro, sectores da actividade económica a criar emprego líquido homólogo? 

Desde Fevereiro de 2012!!!

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E já agora, a ordenação é impressionantemente reveladora do que se está a passar.

E ainda se queixam do vandalismo!!!

Mongo em todo o lado

Mongo está em todo o lado... entranha-se em tudo.
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Leio isto "How to: set up an online radio station" e começo a imaginar:

• uma tribo de surfistas a criarem a sua rádio, ou as suas rádios, para contar como foi o dia e como vai ser o dia seguinte;
• um festival de música a criar o seu próprio canal durante a realização do mesmo;
• um curioso a relatar um desafio de futebol dos distritais;
• um centro comercial a ter a sua estação;
• um grupo que cria uma estação para passar a música que faz;

Não precisam de operar 24 horas por dia e 365 dias por ano, podem ser efémeras, podem ser só a certas horas do dia, muitas serão animadas por "amadores" e não terão publicidade. 

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As rádios incumbentes não vão pestanejar, são "weirdos" a passar tempo. 

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Depois, um dia, os marketeiros vão descobrir que são um meio mais interessante e barato... se quero passar publicidade sobre artigos de surf porque não trabalhar com a tribo do surf na sua rádio? 

Acerca do uso da palavra disruptivo

Ontem à noite, estudava um documento onde um grupo de empreendedores apresenta o seu caso e justifica o seu financiamento.
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A certa altura escrevem algo:

"o produto proposto representa uma abordagem claramente disruptiva"

Depois, mais à frente escrevem:

"o produto proposto pode ser visto como disruptivo porque servirá clientes-alvo cujas necessidades não estão a ser servidas pelos incumbentes actuais" 

Dois reparos, relativamente a este tipo de argumentação:

• "A better product isn’t necessarily disruptive."
• "Business models, not products, are disruptive. People sometimes say a technology is disruptive. It’s more appropriate to call the business model disruptive. In order for a company to disrupt, the revenue and cost structure of the incumbents that the company faces must keep them from responding. It’s easy for other companies to add Kayak-like technology to existing products. The business model, not the technology, usually determines whether it is uneconomic for the incumbent to pursue the disruptor."
• "Contrary to conventional wisdom, startups with better products seldom succeed unless they are also disruptive."

E, relativamente ao uso da palavra "disruptivo":

• A palavra disruptivo usa-se quando um incumbente vê um novo player chegar ao mercado e nada faz porque não lhe interessa ou não pode. Normalmente, não lhe interessa ou não pode, quando o novo player aparece com uma oferta que parece inferior e que se destina a servir os piores clientes do incumbente, os overserved. Por isso, quando o incumbente vê esses clientes a desertarem para o novo player até agradece e nada faz porque não está a ver os seus clientes-nata a optarem por uma oferta inferior;
• Se um novo player aparece com uma oferta para servir clientes underserved do incumbente, é claro que o incumbente vai responder e vai "pôr toda a carne no assador" para manter essa nata de clientes e obter maiores retornos. E, nesses casos, quase sempre o incumbente ganha, não tem nenhum dilema a resolver.

Trecho retirado de "What “Disrupt” Really Means"

Pós-geografia

Na sequência do escrito em "Uma perspectiva interessante", e das queixas da artesã numa feira tradicional de Agosto, esta história pode servir de exemplo e motivação:

"A porta de saída dos produtos da Ecolã abriu-se quando João Clara foi procurado por uma professora universitária de design têxtil oriunda da Bélgica. Nele de Block foi a Manteigas à procura do burel na expectativa de que seria uma produção muito próxima do "loden" austríaco, um tecido de características e modo de fabrico similares. Ao aperceber-sede que poderia dar asas à criatividade usando o produto de Manteigas, a docente firmou com o empresário uma sociedade em partes iguais - a Sennes - com o objectivo de desenhar colecções muito arrojadas, capazes de romper com a sobriedade tradicional, e a seguir exportá -Ias. Desde então, João Clara e a sócia começaram a preencher a agenda anual com feiras, salões e mostras de várias temáticas: da moda aos produtos naturais, até aos certames dedicados ao artesanato. Para este ano, têm assinalados na agenda 36 eventos. 24 dos quais em território nacional."

Desta forma, em 2012, um terço da produção foi exportada para o Japão!
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Quando temos um produto que não podemos mudar, sob pena de ser outra coisa, sob pena de se perder a alma, e os clientes mudam de gosto; então, há que pôr os pés ao caminho e procurar clientes alternativos noutras paragens.
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Só com muita sorte, como neste caso, é que alguém vem ter connosco.
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E se o produtor ou artesão não está para aí virado, talvez alguém que sirva de agente do produto para o mercado internacional...

Trecho retirado de "Lã da Serra conquista mercado japonês"

Mais uma asneira dos políticos

Como tento explicar nesta apresentação:

Preço-baixo from Carlos da Cruz

Como se percebe tão bem com o exemplo da Xiameter
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Esta história "Presidente da Galp entende que bombas low-cost também devem vender combustível normal" é mais um exemplo da ignorância dos políticos. Ignorância que provoca estragos atrás de estragos na economia real.
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Os políticos que querem impor bombas low-cost são como os empresários, que refiro na apresentação, que julgam que low-cost é fazer mais desconto, que low-cost é ter menor margem.
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Esta gente não percebe que por detrás do low-cost há um modelo de negócio diferente?
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Esta gente não percebe que, como escrevo há anos neste blogue, o low-cost não é para quem quer, é para quem pode. E, poder, resulta de se ter um modelo de negócio preparado para isso.
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A primeira vez que fiz esta afirmação no blogue "o low-cost não é para quem quer, é para quem pode" usei uma imagem deste tipo

para ilustrar que o cemitério do mundo dos negócios está cheio dos que tentaram viver do preço-mais-baixo sem ter modelo de negócio para isso.
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Já não falta muito para venezuelarmos isto e se começarem a impor preços administrativamente.
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BTW, façam a experiência de conduzir o vosso carro a 30 km/h

Estratégia e pessoas (parte I)

No Verão de 2004 comecei a escrever um livro, "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial", que acabou por ser publicado em Fevereiro de 2006.
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Neste postal "Justificação para um livro" justifiquei a sua elaboração.
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Antes de entrar a fundo no balanced scorecard, tinha mergulhado a fundo no mundo da modelação de organizações com base na abordagem por processos. Julgo que essa particularidade me ajudou a ver e a pensar a operacionalização da estratégia de uma forma mais concreta, mais ancorada.
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Quando comecei a olhar para os processos como as âncoras que poderiam tornar permanentes as transformações que se querem induzir com as iniciativas estratégicas (e as iniciativas são sempre transientes e, há o perigo real do "I'll be back!") (Recordar "Modelar sistemas" e "Abordagem por processos ao serviço da execução estratégica") comecei a diferenciar os processos em função da sua contribuição para a execução da estratégia. Por isso, em 2007 comecei a usar aqui no blogue a terminologia de processos de contexto e de processos críticos ou nucleares ou chave:

• Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave (parte I)
• Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave (parte II)
• Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave (parte III)
• Processos contexto e processos nucleares

Os processos nucleares são fundamentais para a execução da estratégia, uma empresa deve estar e ser obcecada na sua melhoria. A melhoria nesses processos gera diferenciação, satisfaz clientes-alvo e permite margens superiores.

Os processos de contexto não precisam de ser excelentes, pois isso seria um desperdício de recursos, basta-lhes ser eficientes, basta-lhes cumprir o prometido.

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E isto gera formas diferentes de pensar acerca dos processos que uma organização realiza, e acerca de quem os executa e dos seus comportamentos.

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Ao fim destes anos todos, só esta semana encontrei um texto que se aproxima da abordagem que sigo para relacionar estratégia, processos e pessoas. Trata-se de "The New Functional Agenda How Corporate Functions Can Add Value in a New Strategic Era".

Continua