O triunfo da heterogeneidade

Ontem, durante o meu jogging, ao reflectir sobre o que tinha lido no capítulo 1 ("The Economics of Strategic Diversity") de "Astute Competition - The Economics of Strategic Diversity" de Peter Johnson, interroguei-me sobre o impacte dos economistas na economia do país.
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Que impacte terá uma classe educada, moldada, condicionada a pensar em termos de competição perfeita, monopólios, oligopólios, em suma, commodities... aqueles que conseguem, através do contacto com a realidade, partir o molde são uns heróis.
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Agora, percebo melhor a ênfase nos custos e, sobretudo, a visão redutora de olhar para um sector económico como um bloco homogéneo onde todos competem da mesma maneira, ou seja, pelo preço.
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Por isso, Daniel Bessa e os seus pares são incapazes de perceber o real, eles falam de mercado, e na realidade o que existem são seres vivos únicos, não matematizáveis, as empresas... e como prova da sociedade de vácuo e espuma em que vivemos, apesar de falharem uma e outra vez nas previsões, continuam a ser convidados para descrever a realidade e continuar a fazer previsões.
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Por isso, o mainstream fica admirado com a resiliência da economia real e das empresas reais, e só concebe uma explicação o preço, neste caso a cotação do euro (aqui e aqui).
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Por isso, a tríade, como lhes chamo há muito tempo, olha para um sector económico como um bloco homogéneo coerente, maciço... quando a realidade é saudavelmente heterogénea. Heterogeneidade entre empresas é o equivalente à biodiversidade na biologia, nos ecossistemas. O melhor seguro contra as catástrofes!!!
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"Contemporary neoclassical economics does not provide an adequate account of the competition between diverse businesses.

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Nowhere though do we encounter a business as the object of investigation in traditional economics. In other words, there is a huge gap in the economics coverage of commercial activity. Why is this? Part of the reason is that the focus of economists is on markets rather than on businesses.

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Management and strategy seem to have little importance: notionally at least, we could optimise the production function with but a few hours of linear programming.

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Businesses get things done, facilitating intent and action in a way that is fundamentally beyond the scope of the market mechanism. We can consider businesses to be the vehicle to extract economic rents through the competitive control of resources; they are the building blocks of heterogeneous competition.

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Like people, businesses are unique and the teams working in them expect strategies to reflect the specifics of the business, not averages or generalisations drawn across a large number of other businesses, which are each in fact distinct. Furthermore, businesses like individuals learn and adapt, (Moi ici: Por isso, o pensamento newtoniano de causa-efeitos eternos e imutáveis não funciona) particularly in the light of generally held assumptions about how businesses behave or conform to expectations. In talking to the key individuals in a business, it soon becomes apparent that heterogeneity is the key to generating returns different from those of competitors. Richard Rumelt got it right when he said:

Similar firms facing similar strategic problems may respond differently.

Firms in the same industry compete with substantially different bundles of resources using disparate approaches. These firms differ because of different histories of strategic choice  (Moi ici: A lição do espaço de Minkowsky, aqui também) and performance and because managements appear to seek asymmetric competitive positions. (Foss 1997: 132)

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Economics heads in the opposite direction since it is determined to eliminate or render irrelevant the specifics of the individual situation. (Moi ici: Bem me parecia a mim, anónimo engenheiro de província, que era assim que os economistas viam a coisa, mas pensava que era defeito. Afinal é feitio) As a result, markets are the antithesis of businesses — all the non-systematic, business-specific information is washed away in the economists’ assumption of efficient and deep product markets: this is what transactional cost economics tells us happens when markets function well. The transactions are nominally the same and as a result individual businesses are not relevant to the making of purchasing decisions because they all offer whatever it is that the market provides. But this emphasis on anonymity in economics goes beyond the featureless neutrality of markets.

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The entire approach of traditional economics is to try to introduce homogeneous elements to make a situation tractable — essentially various forms of everything else being assumed to be the same — in order to establish a general conclusion of the form ‘whenever we have X, then Y follows’. More fully, though, we should say that ‘whenever we have two situations that only differ in so far as X occurs in one and does not in the other, then Y will occur in the situation that X occurs’. This uniformity of background assumption is generally known as the ceteris paribus assumption e.g. same product, same production processes, same customer needs. In real business situations, it is extremely rare for conditions to repeat themselves, in other words, for ceteris paribus to hold.

In a similar fashion, the force of ceteris paribus thinking extends to the way economists think about the businesses themselves. Traditional economic analyses of business problems show little understanding of the heterogeneous internal structure of businesses that result from their selection of business model.

While Michael Porter and other industrial organisation theorists perceive the existence of cost- and value based sources of competitive advantage, they are not able to link in a specific way these advantages to the configuration of the firm. The typical assumption is that the differences relate either to economies of scale and scope, or to operational efficiency.

Very little attention is given to differentiated internal structures since this undermines the powerful underlying requirement that competing businesses are relevantly similar, permitting the application of ceteris paribus thinking.

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It is easy to suspect that traditional economists cannot in fact explain how businesses make a sustained profit. In a world of perfect competition supernormal profits will be zero, and the suggestion of economics is that anything other than this outcome is either inefficient, transient or morally reprehensible. This failure to understand the source of sustained business profits probably arises from the focus of traditional economics on only three types of competition (monopoly, oligopoly and perfect competition — all of which are selected and investigated because they are susceptible to mathematical analysis) and associated rents.

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Economists also tend to regard differentiation within a product or service as a variant of price, when in fact price may not be a criterion that determines purchase.

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We find that often a reasonable price, not necessarily the best price, is a threshold requirement for a product or service to be bought; however, the dominant criterion that triggers a purchase decision relates to aesthetics, ease-of-use, name recognition or some other set of considerations.

When we turn to the basis of competition between businesses, economists usually assume that strategic positioning problems are essentially pricing problems, and this single price variable entirely captures the decision criteria of the purchaser."

Incomoda-me a crítica constante aos micro-empreendedores

Este discurso:

"Resolve o problema individual de alguém, mas não o desemprego estrutural. Para isso, são necessários projectos com escala e elementos de diferenciação sustentáveis. No final, é esse o empreendedorismo que marca o país". O professor teme ainda que o auto-emprego seja apenas uma fuga temporária: "Um micro café ou cabeleireiro são iniciativas focadas no consumo interno. Num clima recessivo, as pessoas gastam menos. É preciso pensar no mercado externo".

Incomoda-me!
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Incomoda-me a crítica constante aos micro-empreendedores, gente que opta por não ficar a depender da segurança social.
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Esquecem-se sempre que um micro-empreendedor está a apostar o seu dinheiro, o seu tempo, os seus sonhos, sem pedir nada aos contribuintes.
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O que as "elites"  gostam mesmo é de "são necessários projectos com escala". Gostam mesmo é de Qimondas ou de RPPs.
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O micro-empreendedorismo é muito mais saudável: tem mercado funciona, não tem mercado fecha.
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Da minha parte, se algum micro-empreendedor precisar de apoio numa reflexão estratégica, no desenho de um modelo de negócio, na construção de cenários, contacte-me à vontade, tenho todo o gosto em ajudar de  modo pro bono.
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Trecho retirado "Empreendedores que estão fora das primeiras páginas dos jornais"

Há sempre lugar para a diferenciação

Diferenciação, diferenciação, diferenciação.
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Decommoditize, decommoditize, decommoditize.
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"A Bike That Glows In The Dark, For Safer Night Rides"

O mundo da academia é fantástico...

Realmente... há cada coisa.

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Parte importante do meu trabalho passa por apoiar empresas a formularem e a implementarem estratégias que permitam aumentar a sua rentabilidade. Acredito que a adopção e a execução de uma estratégia, a par da sua monitorização e análise crítica, são fundamentais para a diferenciação que traz rentabilidades superiores.
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O truque é fugir da comoditização e trabalhar para tornar a competição imperfeita, procurando criar um monopólio na mente do potencial cliente-alvo. Para mim isto é claro e transparente.
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Interessante, preocupante, arrepiante, que em 1992, uma revista prestigiada como o "Strategic Management Journal" se pudesse escrever:

“Strategy can be viewed as a ‘continuing search for rent’ where rent is defined as return in excess of a resource owner’s opportunity costs.
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The preponderance of empirical evidence suggests that firms’ strategies may influence their rent stream.”

O mundo da academia é fantástico... suggests
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Trechos retirados de "The Resource-Based View within the Conversation of Strategic Management" de Mahoney & Pandian.

Falar, escrever e pensar sobre o anti-Mongo

Milton Friedman em "Price Theory", no capítulo I (Introduction) a coisa até começa bem:
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“Economics is the science of how a particular society solves its economic problems. An economic problem exists whenever scarce means are used to satisfy alternative ends. If the means are not scarce, there is no problem at all; there is Nirvana. (Moi ici: Tanta gente viveu os últimos anos com esta crença… Nos transportes públicos, por exemplo, traduziu-se na indefenição de quem pretendem servir, quem são os clientes-alvo) If the means are scarce but there is only a single end, the problem of how to use the means is a technological problem. No value judgments enter into its solution; only knowledge of physical and technical relationships. For example, suppose given amounts of iron, labor, ere. are available and are to be used to build an engine of maximum horsepower. This is a purely technical problem that requires knowledge solely of engineering and of physical science. Alternatively, let the objective be to build the "best" engine, where the concept of .”best" involves not only horsepower, but also weight, size, etc. There is no longer a single end. No amount of purely physical and technical knowledge can yield a solution, since such knowledge cannot tell you how much power it is "worth" sacrificing to save a certain amount of weight. This is an economic problem, involving value judgments. (Moi ici: E quanto mais Mongo se entranha na nossa vida diária, mais julgamentos de valor se entranham na vida económica, julgamentos que não podem ser desenvolvidos por folhas de cálculo)
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Depois, no capítulo 2 (Theory of Demand) a coisa começa a descambar:
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“A demand curve of a particular group for a particular commodity can be defined as a locus of points, each of which shows the maximum quantity of the commodity that will be purchased by the group per unit time at a particular price.” 

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Commodity para a frente, commodity para trás.

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Razão tem Peter Johnson em "Astute Competition - The Economics of Strategic Diversity":

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"Contemporary neoclassical economics does not provide an adequate account of the competition between diverse businesses..

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Nowhere though do we encounter a business as the object of investigation in traditional economics. In other words, there is a huge gap in the economics coverage of commercial activity. Why is this? Part of the reason is that the focus of economists is on markets rather than on businesses.

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Management and strategy seem to have little importance: notionally at least, we could optimise the production function with but a few hours of linear programming.

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Such approaches, however, do not do justice to the rich, competitive creativity of successful businesses. It is not an accurate reflection of the centrality of businesses to the economy to regard them as fundamentally a remedy for imperfections in markets, or the result of human limitations or self-interested behaviour. Businesses have a much more positive purpose. They provide a powerful mechanism to harness resources in a compelling and efficient fashion. Businesses get things done, facilitating intent and action in a way that is fundamentally beyond the scope of the market mechanism. We can consider businesses to be the vehicle to extract economic rents through the competitive control of resources; they are the building blocks of heterogeneous competition."

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Os membros da tríade que costumo referir aqui no blogue, há já alguns anos, falam e escrevem sobre mercados perfeitos em que todos os agentes são seres racionais que aspiram a maximizar o lucro, a utilidade, o valor, sem terem problemas de julgamentos de valor porque para eles tudo é uma "commodity". Eles falam, escrevem e pensam sobre um mundo que é o anti-Mongo.

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Continua.

A estratégia é a história (parte IV)

"Even as you strive for a big-picture view of your business, you need to become intimate with it at the ground level. After all, you’re leading a group effort. You need to connect with people throughout the business so that you can both inspire them and learn from them. If you don’t fill them in on your thinking, they’re not likely to make strategy part of their agenda. And if you don’t enlist their knowledge in creating plans, you are wasting an invaluable resource: As the people who talk with the customers and do a lion’s share of the work, they possess information you can’t do without.
...
everyone in an organization has a right to understand strategy and a right to be involved in it. “Good communication is not simply sending and receiving. Nor is good communication simply an exchange of data,” he wrote. “The best communication forces you to listen.” Throughout, however, De Pree recognized that leaders have an obligation to provide and maintain momentum: “It is the feeling among a group of people that their lives and their work are intertwined and moving toward a recognizable and legitimate goal.” Such momentum comes from a “clear vision of what the corporation ought to be, from a well-thought out strategy to achieve that vision, and from carefully conceived and communicated directions and plans that enable everyone to participate and be publicly accountable in achieving those plans.” Napoleon put it this way: “Define reality, give hope.”
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As a strategist, that means your ability to communicate - and to connect with others in the organization - is as vital to your success as anything else you do."
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Os seus trabalhadores... a sua equipa de gestão, conhecem a estratégia da empresa? Já lhes contou essa história? Já lhes definiu a realidade e deu esperança? Como é que eles sabem o que devem fazer, que opções devem tomar para estarem alinhados com essa história?
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Trecho retirado de "The Strategist" de Cynthia Montgomery

Problemas versus soluções: uma espécie de judo

"The brain likes to minimize energy usage because the brain developed at a time when metabolic resources were scarce. So there is a slight discomfort involved in putting effort into thinking, or any other activity that uses metabolic resources.
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Picturing something you have not yet seen is going to take a lot of energy and effort. This partly explains why people spend more time thinking about problems (things they have seen) than solutions (things they have never seen). It explains why setting goals feels so hard (it’s hard to envision the future)."
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Interessante!
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Gosto de, a partir dos problemas sentidos e identificados pelas empresas, partir para a identificação das soluções, seguindo a teoria das restrições. "Strategic Navigation" de William Dettmer foi quem me deu a peça que faltava para completar o meu puzzle para construir um Balanced Scorecard da 3ª geração. A partir de uma unidade elementar constituída por:

• uma ou mais causas na origem do facto negativo;
• um facto negativo sobre o funcionamento da empresa;
• uma justificação para a importância do facto escolhido. O facto pode ser negativo, pode ser verdadeiro, e não ter relevância para os desafios estratégicos da empresa.

Cada participante identifica individualmente 5 a 8 unidades elementares. 

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Quando em plenário juntamos as unidades elementares começamos a ver que estão todas relacionadas entre si e que convergem para um topo que contradiz o topo do mapa da estratégia.

Juntando todas unidades elementares dá algo do género:

Depois, há que identificar as causas-raiz e começar a listar as actividades elementares que serão capazes de impedir a continuação da reacção em cadeia negativa que identificámos. Uma actuação cirúrgica, mais barata, mais precisa, e que parte das cabeças da equipa de gestão.

Em mais do que uma empresa já chamei a este exercício: "lavagem da roupa suja". Vamos pôr cá para fora tudo o que corre mal cá dentro. Uma espécie de judo, usar a facilidade da identificação dos problemas para identificar as soluções.

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Trecho retirado de "Your Brain at Work Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long" de David Rock.

A seguir com interesse

Ao ler "Change to copyright laws threatens furniture makers and thousands of jobs" não perder de vista tantos e tantos sectores onde o mesmo fenómeno se aplica.

"Some of Britain’s leading furniture makers have claimed more than 6,000 British companies are under threat if the Government pushes ahead with controversial changes to copyright law.
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UK furniture manufacturing – a £7billion industry employing almost 100,000 people – has been put under pressure by Government plans to impose EU rules on the sector.
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Under the current law, furniture designed by famous names such as Charles Eames can be reproduced freely 25 years after being created.
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This allows makers across the UK to produce and sell replicas of well-known table and chair designs at affordable prices, a practice that accounts for a large part of the industry.
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But the Government plans to extend copyright protection for designs deemed ‘artistic’ until 70 years after the death of the creator.
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This will bring UK law into line with EU-wide regulations, and repeals a key part of the 1998 Copyright, Designs and Patents Act. The move puts furniture in the same category as musical scores or paintings, and would make selling or producing replicas illegal."

Este tipo de leis é um dos factores que mais contribui para atrasar a chegada de Mongo. Basta recordar o que aprendi com o mundo da moda e a inexistência de patentes em "O que acontece num mundo sem patentes". Um mundo sem patentes acelera a a diferenciação, a novidade, a criatividade.
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E por cá, qual terá sido o custo em postos de trabalho da aplicação desta legislação comunitária?

Perplexidades

Ás vezes encontro artigos produzidos pela academia com afirmações que violam a realidade que percepciono  na minha vida profissional. Será que sou eu que não percebo, que não interpreto bem esses artigos, ou será que eles são escritos por pessoas, bem intencionadas, mas muito longe da realidade?
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Um exemplo recente é este "Competitive E ffects of Mass Customization" de Oksana Loginova . E começa logo no resumo do artigo:

"The existing theoretical literature on mass customization maintains that customization reduces product diff erentiation and intensifi es price competition. (Moi ici: Ao arrepio da minha experiência profissional) In contrast, operations management studies argue that customization serves primarily to diff erentiate a company from its competitors. Interactive involvement of the customer in product design creates an aff ective relationship with the fi rm, relaxing price competition."

O autor repõe a minha sanidade mental quando afirma mais à frente:

"I show that customization increases product diff erentiation, leading to less intense price competition."

Como é possível que a literatura teórica suporte essa ideia de que mais customização leva a mais competição pelo preço? (Começo logo a imaginar os académicos que saltam da academia para os governos... gente perigosa)
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Se os clientes são diferentes e têm gostos diferentes,  a estrutura optimizada de uma empresa para competir num dado mercado, dificulta a sua competição noutro mercado... (velho Gause)...

Engenheiros como bibelôs é um desperdício (parte II)

Parte I.
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Surreal mesmo foi, depois de um dia onde vi inúmeros sintomas de ineficiência (mau planeamento, insuficiente informação para os executantes, falta de meios, ...), conversar com o gerente de uma dessas empresas e ouvir a frase "Não se pode aumentar a produtividade, já está tudo espremido"

Estou sempre a referir isto

O essencial não é produzir, produzir é o mais fácil.
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O essencial é a procura, o essencial é a capacidade de seduzir clientes.

"Falling Demand Spreads World-Wide Factory Flu"

O impacte de Mongo na manufactura

Um tema que volta e meia aterra aqui no blogue.
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Mongo e o mundo dos prosumers, dos makers, dos DIY, e o impacte que vai ter na manufactura como a conhecemos desde a Revolução Industrial.
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"The Maker Movement: Manufacturing Friend or Foe?"
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"TechShop: Paradise for Tinkerers" (mais uma oportunidade de negócio para o futuro)

Pode-se ser um músico e não ser um criativo

A propósito deste texto "As pessoas que estão a criar Mongo" o Saul Fino de Sousa no Twitter perguntou:

"Contudo, as profissões criativas são, tanto em termos absolutos como relativos, mal pagas. Como é que interpreta?"

Por profissões criativa entenda-se a definição de Richard Florida:

""I define the Creative Class to include people in science and engineering, architecture and design, education, arts, music and entertainment whose economic function is to create new
ideas, new technology, and new creative content. "

 Caro Saul, o facto de alguém tirar um curso não o inclui directamente no grupo de profissões criativas. Veja por exemplo esta série de postais que escrevi, com muita tristeza sobre os designers:

• "Tão novos e já tão velhos..."
• "Diz-me com quem tomas banho e dir-te-ei se tens futuro"

A resposta está aí. Pode-se ser arquitecto, engenheiro ou músico e não ser um criativo... tal como um gestor pode não ser um líder. 

Engenheiros como bibelôs é um desperdício

Acho que posso simplificar e generalizar dizendo que no passado, fruto do proteccionismo e fruto do Condicionalismo (Condicionamento) Industrial criou-se uma economia impreparada para a competição a sério.
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Considerem o sector dos bens não-transaccionáveis.
Imaginem empresas grandes, com um forte poder negocial, e que contratam muitas pequenas empresas para a realização de trabalhos variados.
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Pelo seu poder monopolista essas empresas grandes têm o poder de ditar os preços que praticam e impõem aos seus fornecedores.
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Ano após ano, essas empresas grandes vão aprendendo a apertar cada vez mais os preços que praticam.
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Os fornecedores pequenos, sem uma estrutura de gestão profissional, sem reflexão estratégica, sem uma contabilidade analítica à altura, sem tradição de competição por outro factor que não o custo/preço, reagem ao abaixamento dos preços, com cortes cada vez mais extensos na sua estrutura de custos.
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Pode-se reduzir os custos, cortando nas gorduras, no músculo e no osso. Também se pode reduzir os custos, tornando a organização muito mais eficiente... produzindo mais com a mesma estrutura (algo que o Condicionalismo Industrial pretendia combater). Como os empresários portugueses mais velhos foram criados e moldados numa cultura pouco habituada à competição a sério, que passaram aos seus descendentes, muitos não têm a cultura da melhoria da eficiência, têm sim a cultura da redução ou contenção de custos cortando pura e simplesmente.
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No último mês, no âmbito de um dado projecto, que nada tem a ver com eficiência ou estratégia, tenho assistido, como observador acidental, ao trabalho de várias equipas de trabalho de várias empresas, que ilustram bem essas empresas pequenas e os seus dilemas. Fico sempre admirado com as oportunidades de melhoria da eficiência que encontro, apesar de ter o olhar de um generalista. Sistematicamente, falta planeamento, falta programação, guarda-se para amanhã o que se pode fazer hoje...
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Depois, penso, não têm engenheiros? Por que é que eles não vêem isto?
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E lembro-me desta cena escrita em 2006 "Mais tarde até apareceu alguém para tirar fotos ao trabalho realizado até então, mas não se viu ninguém que fizésse uma análise crítica ao método de trabalho, onde se gasta o tempo e a fazer o quê." A engenheira que apareceu para tirar fotos ao local, não viu o trabalho a ser realizado, nem falou com ninguém, pois os operários já estavam a almoçar.
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Quando comecei a trabalhar numa empresa da indústria química com maioria de capital japonês, passei o primeiro ano a trabalhar como operário, a fazer turnos. Mais tarde, aprendi com outro japonês, o sr. Karikomi que essa é/era a receita japonesa para minimizar as "masturbações de engenharia".
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Estas empresas pequenas, apesar dos cortes nos custos lá contratam uns engenheiros para levarem para as reuniões com os clientes grandes, quase como uns bibelôs, para poderem passarem a mensagem "Temos aqui uns engenheiros, não somos burros, podem dialogar com eles".
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Agora, o que fazem esses engenheiros? Quantos trabalharam com os operários nessas equipas? Quantos executam tarefas que não têm a ver com burocracia, papelada e planeamento?
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Mas como se pode planear bem sem ter experiência de campo?
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Por que há-de um homem perder 5 minutos a desapertar um nó numa corda quando podia usar uma linga?
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Por que há-de um homem perder 10 minutos a serrar com uma serra manual algo que podia ser cortado com uma moto-serra em instantes?
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Por que há-de um homem perder 40 minutos a encontrar os proprietários das viaturas estacionadas no local da intervenção, quando alguém podia ter passado no dia anterior e deixado mensagens no local?
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Por que há-de um homem perder 10 minutos antes de sair para o trabalho, à procura de um equipamento de protecção colectiva que algum colega tenha a mais para empréstimo?
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Ou seja, há ainda muitos frutos maduros por recolher. Bastava mandar engenheiros para o terreno.
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Quando em Fevereiro de 1999 Masaaki Imai esteve no Porto a apresentar o seu livro "Gemba Kaizen" aprendi o termo "MUDA". Muda quer dizer desperdício, Gemba quer dizer o lugar onde se realiza o trabalho, Kaizen quer dizer melhoria contínua. Recordo Imai a contar como era o primeiro dia de um engenheiro que fosse trabalhar com Taiichi Ohno, pai do sistema de produção da Toyota. Desenhava um circulo no chão a giz, ordenava que o novato não saísse do circulo, e pedia para observar, observar e observar. No final do dia vinha ter com ele e pedia-lhe sugestões para oportunidades de melhoria.

Arrepios

Volta e meia lembro-me de um almoço que tive com um contabilista que trabalhava para várias empresas e as ajudava a vender, a sua ferramenta preferida era o desconto. Desfiou-me um rol de casos em que o aceno do desconto tinha feito maravilhas.
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Como se tratava de empresas sem contabilidade analítica, desconfio que às vezes faziam trabalhos em que perdiam dinheiro.
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Na altura, passado pouco tempo, escrevi o postal sobre o Evangelho do Valor e as curvas de Simon e Dolan.
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O desconhecimento destas curvas e das conclusões de Marn e Rosiello explicam a facilidade e leviandade com que o desconto é brandido.
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Por isso, isto, "Receita média por turista em hotel caiu 1,83% para 107 euros em maio",dá-me arrepios.

Mais do que uma boleia de passageiro clandestino

Bem queria começar a escrever um postal com o título "Os Engenheiros bibelô" mas não posso deixar escapar em branco estas cenas que se seguem: "Desvalorização do euro dá "empurrão" às exportações".
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Ou seja, por causa da desvalorização do euro:

as nossas exportações estão a crescer para fora da zona euro.
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Ou seja, para quem escreve o artigo, as empresas portuguesas são uma espécie de passageiro clandestino a apanhar a boleia da desvalorização do euro. No limite, até posso pensar que se defende que o grande mérito do crescimento das exportações portuguesas para fora da zona euro é, sobretudo, por causa da desvalorização do euro...
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Então, surge a pergunta, e como vão as exportações da zona euro para fora dessa zona euro?

Figura retirada do "Boletim Mensal da Economia Portuguesa" de Julho de 2012 e publicado pelo GEE-GPEARI".
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Quem escreve estes títulos aprendeu sobre uma economia portuguesa que existiu e que morreu quase toda com a chegada da China à OMC. As empresas que resistiram e a nova rodada de empresas entretanto criadas, para exportar, aprenderam a não confiar só no preço.

Poucos recordam o impacte da adesão da China à OMC

A minha opinião, de anónimo engenheiro da província, é que tanto este discurso "“Será que a austeridade vale a pena?”":

"Em termos de evolução comparada da economia, os últimos dez anos (ou melhor, os últimos doze) são realmente uma década perdida. Se em si mesma essa evolução negativa já seria preocupante, é-o ainda mais por resultar em grande parte da nossa participação na UEM, a qual se apresenta agora como um projecto político e económico difícil de sustentar."

Como este outro "Desvalorização do euro dá "empurrão" às exportações - Portugal foi segundo país do euro a exportar mais bens no primeiro trimestre de 2012"  passam ao lado do factor principal:

• a ascensão e a queda do efeito China no mercado mundial

Imaginem que Portugal não tinha aderido à Zona Euro e que continuávamos com o escudo. Imaginem como é que um sector de bens transaccionáveis, habituado a competir pelo preço mais baixo à boleia da desvalorização deslizante do escudo, iria comportar-se perante este choque:

Todos falam do euro, poucos recordam o impacte da adesão da China Organização Mundial do Comércio.

No país dos medronheiros

Sertã!

Aprender a ser mau

Há dias descreviam-me uma marca de calçado português.
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"Repare, veja como se concentraram:

• calçado de senhora;
• rapidez;
• focalização num tipo de produto apenas;

Não tentaram fazer um pouco de tudo, não tentaram vários tipos de produto, isso pode dar resultados financeiros no curto-prazo mas não ajuda a criar uma imagem de distinção."

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Lembrei-me logo disto ao ler Seth Godin "Unanimous is not an option"

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Lembram-se de Justin Bieber?
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E já agora de "When to Disappoint Your Customers"

Eficácia versus eficiência

"Efficiency means focus on costs. But the optimizing approach should focus on effectiveness. Effectiveness focuses on opportunities to produce revenue, to create markets, and to change the economic characteristics of existing products and markets. It asks not, How do we do this or that better? It asks, Which of the products really produce extraordinary economic results or are capable of producing them?
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It then asks, To what results should, therefore, the resources and efforts of the business be allocated so as to produce extraordinary results rather than the “ordinary” ones which is all efficiency can possibly produce?"

Não correr a tentar fazer mais depressa o que se faz. Procurar mudar o que se faz.

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Não é fazer bem as coisas é fazer as coisas certas.

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Isto não é o mesmo que "Novo Código Laboral reduz custo do trabalho em 5%". Isto é parar para pensar e arranjar alternativas para produzir coisas diferentes.

Trecho de Peter Drucker retirado de "People and Performance", 2007