O mundo é este fluir constante

"As vendas a retalho na China aumentaram 13,8 por cento em maio quando comparado com o mesmo mês de 2011, revelou hoje o Governo."

Imaginem de onde vem o grosso da produção que suporta este consumo?
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Imaginem para onde ia o grosso da produção que foi desviado para o consumo interno?
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Imaginem as oportunidades que se podem construir para substituir o Made in China nos mercados para onde exportavam...
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Imaginem as oportunidades que se podem construir para chegar ao 1% superior do mercado chinês...
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O mundo é isto, o mundo é este fluir constante onde quem tem olhos abertos arrisca construir para aproveitar oportunidades e, aqueles que se agarram ao passado estão sempre a ser apanhados em contra-pé.
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Trecho retirado daqui.

Primeiro passo, paciência estratégica!

Subir na escala de valor é entrar no campeonato destes senhores "Schoeller compra Eschler Group y refuerza su liderazgo en los textiles funcionales".
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Impossível? Não!
Difícil? Sim!
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Primeiro passo, paciência estratégica!

It's a makers world!!!

Um fabricante de máquinas, em vez de gastar uma pipa de massa a manter uma secção de pintura que cumpra os requisitos de qualidade, de ambiente e de segurança do negócio, pode decidir subcontratar a tarefa a alguém que se especializou nesse serviço.

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A decisão descrita acima é muito comum e, muitas vezes, muito sensata. Uma empresa que todos os dias pinta, tira muito mais rentabilidade dos activos alocados à pintura do que uma empresa que só pinta de vez em quando, tem tudo a ganhar em especializar-se e estar em cima dos últimos desenvolvimentos a nível de pintura industrial.
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É comum empresas subcontratarem empresas para a realização de serviços: pintura; tratamentos térmicos; decapagem; esterilização; lavagem; enchimento; transporte; distribuição; marketing; ...
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É cada vez mais comum empresas subcontratarem empresas para a realização de serviços de produção: fabrico de peças; desenvolvimento de software; fabrico do produto (o private label é muito comum); ...
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O que nunca me tinha ocorrido era olhar para alguns fenómenos em curso sob esta perspectiva: consumidores contratarem empresas para serviços de produção.
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Quando um consumidor chama a casa alguém para tirar medidas e construir uma estante customizada... Ok, isso é comum e já cá está há muitos anos.
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Interessante é perceber que uma vertente de Mongo passa por consumidores contratarem empresas para construírem... melhor, para co-produzirem um produto que anteriormente só existia sob uma forma padronizada. Em vez de uma romagem à prateleira para ver o que pode servir de entre o que existe, uma customização em tempo real.
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O artigo "What's Your Margin?" tem um começo interessante sobre as margens brutas num negócio e o posicionamento estratégico. Contudo, o que gostaria de sublinhar é a história da empresa de bicicletas Pashley Cycles:

"Stratford-upon-Avon-based Pashley Cycles has been building bicycles and tricycles in the UK since 1926, when it was founded in Birmingham by William 'Rash' Pashley. At first, it made carrier cycles used by errand boys, but, in recent years, Pashley's classic models such as the Princess, the Roadster and the Guv'nor have become, dare one say it, fashionable. And while the country has become flooded by mass-manufactured budget bikes from Asia, Pashley has proved there's still a market for handmade machines produced in much smaller quantities.

Last year, Pashley produced around 10,000 cycles, with prices starting at about £350. Chief executive and majority owner Adrian Williams won't reveal specific margins, but it's safe to say they are higher than most mass-market rivals. But he emphasises his bikes' higher quality. Imported bikes are not necessarily much cheaper but have a lower spec, he points out, adding: 'Cheap and nasty bikes won't last long and won't do the job.'"

O mundo polarizado... de um lado vende-se o muito barato, do outro vende-se o requinte da experiência. O meio-termo, os nem carne nem peixe desaparecem.

"Pashley's commercial side supplies bicycles and tricycles to businesses ranging from industrial giants Pfizer and Toyota to sandwich-maker Darwin's Deli and estate agent Knight Frank. But most of its cycles are bought by consumers, and one advantage of being a relatively low-volume manufacturer is that it can offer a huge choice of distinctive models - some 160 in all - and respond quickly to demand. By contrast, says Williams, the mass distribution brands usually have no design and development capability and are simply emulating each other, churning out 'me too' products."

Na segunda-feira passada de manhã, atrasei a minha saída do carro em Felgueiras para ouvir até ao fim a história que Júlio Machado Vaz contava sobre duas enfermeiras que estavam a trabalhar como voluntárias numa aldeia transmontana (Atenor?) com 300 habitantes, e que eram pagas com "cama, mesa e roupa lavada". Contudo, a aldeia estava a mexer-se para arranjar meios de lhes começar a pagar um salário. Como? Comercializando mel e outros produtos da aldeia!!!
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It's a makers world!!!
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Parece-me um paradoxo à primeira vista... quanto mais o mundo está globalizado, e está (estou a aqui a escrever isto e a trocar tweets com uma académica de origem asiática que dá aulas em Inglaterra e está a relatar no twiter uma conferência a que assiste na Finlândia) mais o local e a proximidade parece ser relevante... terá algo a ver com a autenticidade? Terá algo a ver com um crescente desejo de afirmação individual? Milhões e milhões compram o iphone mas, depois, vão a seguir personalizá-lo por dentro e por fora.
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E com as printers 3D, o movimento vai-se acelerar, consumidores vão contratar serviços de produção a artesãos que se especializaram em design, ou em certas matérias-primas, ou em certos produtos, ... o impacte que isto vai ter no paradigma do que se considera indústria... já imagino, tanto subsídio atirado pelos governos para salvar o passado e os seus empregos... no limite, os governos "progressistas" podem declarar ilegais as printers 3D, ou vigiar a sua produção, ou aplicar pesados impostos ... se deixarmos de ser empregados e passarmos a ser prosumers lá se vai o IRS dos governos futuros...

António Borges disfarçado

António Borges disfarçou-se e usou o nome de Sr. Marçalo nesta entrevista com o NYT, ora vejam:

"There was a time not so long ago when Mr. Marçalo could afford to close his restaurant, the Coffer, one day each week, he said; when he could afford a staff of 12, not 8; and when the daily take was around $2,000, not $1,000 to $1,200 or so. There was a time, too, when he paid a levy of just 6 percent on electricity and gas, not 23 percent; when public services were not being slashed; and when austerity was not the national watchword. With a shrug, though, Mr. Marçalo said, “It could be worse.”"

A facturação do sr Marçalo baixou 50%, tem de pagar mais taxas e impostos e, pode pagar a mesma massa salarial?
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Como o sr. Marçalo não pode acordar com os seus trabalhadores um abaixamento do salário, 4 já foram para a rua... para já.
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Não é uma questão de política, nem de competitividade, é de sobrevivência!

Um país que se mexe, apesar das elites

Lembram-se da série "OMG... E vão viver de quê?"
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Impressionante, é em todo o lado:

"O Grupo Luso Pirotecnia está a crescer em termos de exportações, que atualmente representam 60% das vendas, anunciou a empresa.
A indústria de espectáculos/produtos pirotécnicos a nível nacional tem vindo a cair mas, em contraste, o mercado externo tem mais procura. Uma das mais recentes adjudicações da empresa foi a "Cascata" pirotécnica realizada no 75º aniversário da Golden Gate Bridge, em São Francisco, EUA."

Um país que se mexe, apesar das elites que vaticinam o pior.
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E mesmo neste artigo "Portuguese Just Shrug and Go On in the Face of Cuts and Job Losses" encontro:

"In 2007, 160 people worked on TemaHome’s factory floor in Tomar, about 75 miles north of Lisbon; today, there are just 105, and the company is struggling to compete with factories in Eastern Europe and China, said Luís Vicente, the production director. TemaHome’s future lies in producing high-quality, customized furniture, he said, and it has hired a handful of designers and salespeople even as it has shed factory workers. (Moi ici: Recordar a autópsia feita em 2007, parte I e parte II) Revenues in the first quarter were up 20 percent this year."

Arquitecto de paisagens competitivas (parte IV)

Parte I, parte II, e parte III.
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Continuamos com a nossa re-leitura de "Regraming Business - Wnen the Map Changes the Landscape" de Richard Normann. Capítulo 4 "Chained to the Value Chain?"
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Porter, no seu clássico trabalho sobre estratégia competitiva, construiu o conceito de "cadeia de valor", de acordo com o qual, vários actores económicos  trabalhando sequencialmente numa configuração semelhante a uma cadeia, a uma corrente, acrescentavam valor até à chegada ao cliente.
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Como os materiais físicos basicamente só podem fluir numa direcção, e como uma peça de material só pode estar num sítio num dado momento, não é difícil perceber o poder e a relevância da metáfora da cadeia, da corrente. Contudo, o mundo actual dos negócios é muito diferente e, assim, alguns dos velhos modelos e metáforas perdem poder para dar lugar a outros.
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Activos desmaterializados, tais como a informação e o capital, estão num estado quase completamente líquido e podem estar em quase qualquer lugar a qualquer momento, ou em quase todos os lugares ao mesmo tempo. E a crescente reconfigurabilidade da criação de valor significa que padrões como a tradicional cadeia de valor podem ser dissolvidos e estilhaçados por actores inesperados. (Moi ici: Por isso, pode ser interessante a visão contrária, o espreitar os bastidores. Enquanto a maioria está presa a modelos mentais que cegam, que prendem, que protegem naturalmente os incumbentes, há oportunidade, para quem não tem nada a perder, para re-escrever o guião e criar uma nova peça de teatro em que os actores principais têm novas falas, seguem um novo enredo e ficam seduzidos pela novidade)
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De facto, o jogo do mercado actual é muito mais acerca de quem é que é capaz de ser mais criativo a desenhar uma solução que rompe com um enquadramento sistémico existente, (Moi ici: Se a lei o permitisse, imaginem o preço a que chegava aos consumidores o pescado e, o ganho que os pescadores teriam, se, com a internet, se fizesse o by-pass ao sistema instalado. Imaginem para os os produtos agrícolas...) do que quem é que se consegue posicionar numa cadeia de valor. A cadeia de valor era uma metáfora muito mais forte e poderosa numa economia baseada na produção e em materiais do que numa economia baseada em serviços e conhecimento. (Moi ici: Por isso, penso que os políticos deliram quando pensam que o país pode voltar ao investimento directo externo em grande à la anos 80)
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O progresso tecnológico, ao permitir, ao promover a desmaterialização, a liquidificação e a especialização põe em marcha as condições para o funcionamento do princípio do vácuo. O princípio do vácuo - isto é, as oportunidades emergentes serão sempre utilizadas por alguém - resulta na reorganização da criação de valor, à medida que as actividades são reformuladas e distribuídas por novas janelas temporais, entre locais, e entre actores económicos, resultando em novas configurações e constelações de actores.
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Os pioneiros, os "Prime Movers" são a emergente classe de actores que tiram partido das novas oportunidades. Eles obedecem ao grito dos negócios de hoje: reconfigurar ou ser reconfigurado. Eles perceberam que a chave para posições de liderança na nova economia está no uso criativo dos fluxos de  activos desmaterializados (em oposição ao foco nos processos físicos).
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A consequência da reconfiguração é que sistemas de negócios inteiros - não apenas empresas individuais ou produtos - são re-organizados em novos padrões. Normann chama a esta reformulação "ecogenesis", a criação de um novo ecossistema.
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Continua.

Experimente espreitar os bastidores

"Most companies sabotage their own innovation processes without meaning to.
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3. You're trying to fit innovation into the structure that you have. Brad Anderson, the very wise recent CEO of Best Buy, made an observation that has stuck with me. "Organizations have habits," he said. "And they will stick to their habits even at the risk of their own survival." Nowhere is this more evident than when organizations try to make innovations fit into the structures that they have, rather than creating new structures that better support them.
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That's true partly because today's structures exist to solve a problem that presented itself in the past. Many organizations were once structured to ensure that each function operated with maximum efficiency ... then re-organized into strategic business units to be more outwardly focused ... then re-organized to capture core competencies ... then reorganized because this left them vulnerable to disruptive innovation ... then — well, you get the idea. The main lesson here is that an innovation probably won't be well served by the organizational structure that supports the existing business."

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Nestes tempos de mudança acelerada isto devia fazer reflectir muita gente. Tantas empresas habituadas a trabalhar para o mercado interno e que agora têm de mudar de vida... e que agora têm de mudar de hábitos.

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E é tão difícil mudar de hábitos... 

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Alberto da Ponte afirma "Oportunidades não vão estar em Portugal nos próximos tempos" e deixa-me com sentimentos mistos. Sim, eu sei, as vendas no retalho português caem há mais de um ano. Sim, eu sei, defendemos aqui as exportações há muitos anos. Sim, eu sei, já escrevi sobre o by-pass ao país... mas eu sou um contrário (lembro-me de ter 5 anos, em 1968/69 e ouvir os meus pais falarem sobre conhecidos que eram do "contra") e quando o mainstream assume o by-pass ao país eu páro. Levanto-me, deixo de olhar para o palco, para onde todos os olhos estão centrados e, vou espreitar os bastidores, aquilo que está escondido.

O que mudou foi o poder de compra das pessoas, não as suas necessidades, aspirações e desejos... quantos passaram da posição C para a posição A? E quantos passaram para a posição B?

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O grande hábito é o modelo mental que nos aprisiona... olhem para uma análise SWOT feita recentemente na vossa empresa. Olhem para as oportunidades identificadas... quantas assentam em novidades e quantas assentam na extensão do passado?

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Trecho retirado de "Five Ways to Ruin Your Innovation Process"

Uma lição

"A marca nacional de sapatos técnicos Sperry vai calçar as selecções de vela dos Estados Unidos, Reino Unido, Canadá, Croácia, França, Bélgica, Coreia do Sul e Portugal e espera estar nos pés de oito medalhistas nos Jogos Olímpicos de Londres."
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"Nos primeiros meses do ano, e não obstante o abrandamento económico generalizado, em especial na União Europeia, com vários dos seus principais países a registarem crescimentos modestos, o calçado português continuou a «marcar pontos» no exterior. As exportações estão a crescer em praticamente todos os mercados (à excepção de Espanha, Holanda e Reino Unido), mas muito especial fora da União Europeia (mais de 31%), nomeadamente nos EUA (mais 47%), Angola (mais 29%), Japão (mais 27%) e Canadá (mais 8%). Já o crescimento na Europa foi de apenas 1,2% no primeiro trimestre."
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"Em 2011, a indústria de calçado do Sul da Europa registou desempenhos positivos devido, na minha opinião, principalmente a três motivos diferentes. Em primeiro lugar, verificou-se um aumento significativo de venda de produtos no segmento de luxo. Este aumento teve consequências positivas sobre os níveis de produção e exportação nos países produtores europeus que trabalham numa base de compromisso, nomeadamente em regime de subcontratação para outras marcas. Depois, verificou-se um aumento do nível de exigência, com uma crescente procura por artigos de qualidade, seja no segmento médio-alto e alto. Essa tendência foi particularmente notória no aumento da procura de produtos europeus de excelência por parte de países
como a China ou a Rússia e outros mercados emergentes. A finalizar, os produtores europeus, em especial italianos, espanhóis e portugueses reposicionaram a sua oferta, evoluindo para segmentos de mercado mais elevados e de maior valor acrescentado." (Cleto Sacripanti, o actual líder da ANCI, a Associação Italiana da Indústria de Calçado)
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Trechos retirados do número de Maio do Jornal da APICCAPS.

Arquitecto de paisagens competitivas (parte III)

Parte I, Parte II.
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Olhando para o ecossistema que foi criado:

A empresa, o actor que assume a tarefa de pensar e arquitectar uma nova paisagem competitiva, trabalhou com outros 4 actores para, sem subornos, reconfigurar a criação de valor gerando um movimento de fortalecimento da configuração. O "engraçado" é que o cliente tem de comprar, é obrigado a comprar à empresa... porque os restantes actores estão sintonizados não no preço mais baixo mas na qualidade de vida dos utilizadores da construção e no máximo valor co-criado acumulado pelo conjunto dos actores.

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A empresa olhou para o produto, deixou de o ver como algo absoluto e, como que o desmaterializou e distribui partes por cada actor.

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Voltando a Normann e entrando no capítulo 2 "Reconfiguring the Value Space":

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Um sistema completo é mobilizado. O que é ilustrado é o princípio da densidade. A melhor combinação de recursos é mobilizada para uma situação em particular - para um cliente - para criar um resultado optimizado a nível de valor/custo. A "densidade" expressa o grau de mobilização de recursos que pode ter lugar para uma unidade "tempo/espaço/actor", algo que permite ofertas que podem ser cada vez mais individualizadas.

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Aquilo que eram conjuntos de actividades reunidas sob uma mesma estrutura legal e numa única posição geográfica estão agora a ser separados. Grupos de actividades estão a ser separados e, cada parte está a ser alocada ao longo do mercado global liquefeito (ecossistema da procura), aos actores mais adequados nos sítios mais aconselháveis, para serem realizadas nos momentos mais recomendados.

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Os promotores da densidade:

Desmaterialização e Liquidez

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Um carro não é só um monte de aço e plástico. É, também, um condutor de informação. Informação acerca da existência de uma fábrica, acerca do trabalho de investigação e desenvolvimento, acerca das redes de stands de venda. Diz-nos alguma coisa acerca da sua história (foi concebido, produzido, transportado, ...). Sugere também, ao observador conhecedor, possibilidades para uso futuro.

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Quanto mais interessados estamos no uso de um activo, mais precisamos de saber como se vai encaixar num contexto de uma futura produção e criação de valor. Assim, mais interessados estamos em informação acerca do seu desempenho e características. Essa informação permite-nos avaliar os requisitos de competência para o seu uso, bem como uma apreciação dos riscos envolvidos.

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A capacidade de separar a perspectiva informativa do mundo físico é o mais importante promotor da revolução tecnológica actual. A completa separação da informação desmaterializada permite criar um mundo próprio, um mundo virtual com uma vida própria. O aspecto mais importante desta separação entre o mundo físico e o mundo virtual desmaterializado consiste nas oportunidades que proporciona para re-ligar os dois de novas maneiras.

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Um efeito imediato da desmaterialização é a liquidificação, ou seja, o que foi desmaterializado pode ser facilmente movido e remanifestado sob as mais diversas formas.

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Um outro efeito é o da progressiva especialização. Especialização implica a continuação de oportunidades para realizar "outsourcing", ou seja, colocar algumas tarefas a serem realizadas algures por actores mais especializados.

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Separação

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Normann dá o exemplo da IKEA para ilustrar o princípio da separação. Um actor olha para o modelo de negócio actual, olha para o ecossistema actual e separa, e individualiza as actividades realizadas pelos vários actores:

• desenhar e desenvolver o produto;
• produzir o produto;
• verificar a qualidade;
• embalar o produto numa embalagem plana;
• escolher o produto e retirá-lo do armazém;
• transportar o produto;
• montar o produto;
• apertar os parafusos.

Reagrupamento

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Assim como a desmaterialização e liquidificação permitem a separação das actividades, também permitem o seu reagrupamento sob novos conjuntos.

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O reagrupamento de conjuntos de activos e de actividades é auxiliado pela conectividade e pela interactividade entre actores económicos.

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Continua.

Outra agricultura, a com futuro

Há uma agricultura, para lá da CAP e do séquito de eleitores do CDS habituados a viver ligados à máquina dos subsídios de Bruxelas e Lisboa, que faz pela vida. Como não reivindica nem está associada a desgraças não é conhecida:

"O sector agro-alimentar representa 6% do universo de empresas com o estatuto de PME Líder, reconhecidas pelo Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação (IAPMEI). Segundo esta entidade, o seu volume médio de negócio é superior à média do universo – 6,3 milhões de euros, em média, e 2,4 mil milhões de euros no total – e a produtividade por trabalhador supera 50% a média da produtividade das 6500 PME Líder.

As 400 empresas do sector que compõem esse grupo geram 17 mil postos de trabalho, mercê, diz o IAPMEI, “do esforço e do investimento em modernização e racionalização de processos e recursos, marketing e fusão e aquisição de empresas”.
Mas nesta fórmula a inovação e a tecnologia são preponderantes. “A inovação é um factor crítico de sucesso num mercado particularmente competitivo. O sector tem identificado oportunidades de desenvolvimento e diferenciação, com uma preocupação constante de ir ao encontro de necessidades e preferências dos consumidores”, refere o IAPMEI."

Trecho retirado de "Agro-alimentar. Investir na inovação é a resposta para a crise"

Esqueçam a competitividade!

Esqueçam a competitividade!
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Quando a alternativa é o desemprego, quando a alternativa é a sobrevivência da empresa o resultado é este:

"De un total de 622 trabajadores, 530 emitieron su voto en relación a la reducción de salarios. Según un comunicado de UGT, 362 empleados votaron a favor del preacuerdo, 49 en contra, 18 en blanco y uno nulo."

Quando o mundo muda, uma opção é criticar a gerência por não ter sabido preparar a empresa para os novos tempos. Outra, é a de arregaçar as mangas, arranjar um ponto de apoio de onde se possa respirar e preparar uma nova versão de empresa.
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Muitas vezes a redução de salário não resolve nada, é mesmo preciso cortar postos de trabalho e, evitá-lo é pôr em risco todos os outros que podem ser salvos e ter futuro. (ADENDA: Desde o início do ano a empresa já cortou 244 postos de trabalho)
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A minha mensagem é: Não há ismos que nos valham, não há receitas genéricas para empresas e pessoas concretas, cada caso é um caso.
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Trecho retirado de "Los trabajadores de Adolfo Domínguez votan a favor de recortes salariales para evitar despidos"

Não se vai fazer, já se fez

Ricardo Arroja no Insurgente escreveu este postal "desígnio nacional", depois, nos comentários, acrescentou:
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"Como ainda este fim de semana dizia o Medina Carreira ao i, o problema de base é a desindustrialização da Europa, nomeadamente da Europa periférica, e que resulta da sua baixa produtividade face ao resto do mundo (incluindo face aos países fortes do euro). E, portanto, atendendo a que, por exemplo, em Portugal a produtividade média por hora é de 2/3 da produtividade média europeia, sem a alavanca cambial, o ajustamento dar-se-á por via do desemprego e das falências."

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Muita gente que escreve sobre o sector dos bens transaccionáveis fala desta forma, fala como se o ajustamento deste sector se desse só agora com o programa da troika. O sector dos bens transaccionáveis não precisa de fazer ajuste nenhum agora, por definição, o sector nunca esteve protegido desde 1986. Assim, o ajuste tem sido feito ao longo dos anos.

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Enquanto as nossas elites se deslumbravam com o betão e com o sector financeiro, o sector de bens transaccionáveis provou o pão que o diabo amassou, caiu, desesperou, morreu, mudou de vida, transformou-se, aprendeu, teve sucesso e agora dá cartas.

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Agora que o bem-bom acabou as nossas elites dedicam-se a prescrever receitas para uma realidade competitiva que não conhecem.

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O grosso do desemprego e das falências nos sectores exportadores já ocorreram, não se confunda o desemprego do betão, do comércio, da restauração e dos recibos verdes no Estado com baixa produtividade.

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BTW, interessante que agora, assistimos à queda das exportações têxteis chinesas enquanto as portuguesas e espanholas crescem...

"O governo centralizado não funciona"

"Em seu entender, a ausência de um governo centralizado torna a Europa mais atractiva do que os EUA. “O governo centralizado não funciona. (…) A melhor coisa que a Europa fez foi ter membros que se confrontam, pelo que não existe o ‘Grande Governo’”, sublinhou Nassim Taleb."

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Pois, mas os burocratas de Bruxelas querem acabar com essa vantagem impondo a treta de um governo centralizado

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Trecho retirado de "Nassim Taleb diz que situação dos EUA é mais alarmante que a da Zona Euro"

Perceber o que está a acontecer aos seus clientes?

Anthony Ulwick em "What Customers Want" usa este esquema para estudar e identificar oportunidades de negócio.

O que é que acontece à posição competitiva de um fornecedor pioneiro com um bom produto/serviço à medida que os anos passam?
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À medida que os anos passam, o produto/serviço amadurece, passa a ser mais conhecido pelos seus clientes, passa a fazer parte da rotina dos clientes e, com a chegada de concorrentes começa a sua progressiva banalização.
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À medida que os anos passam, três tipos de clientes emergem:

• o cliente A que está satisfeito com o produto que recebe e que até é capaz de pensar que o produto é bom demais para as suas reais necessidades, até preferia um produto mais simples, sem grande complicação (às vezes, esta opinião é resultado da incapacidade do fornecedor "educar" estes clientes para o valor extra que podem co-criar com a sua oferta);
• o cliente B que evoluiu no seu negócio e necessidade e, que sente que o produto que recebe já não está à altura das suas expectativas
• o cliente C que está satisfeito com o produto e que o acha realmente aquilo que melhor se adequa às suas necessidades.

Ou seja, para o fornecedor parece que tudo está OK, o produto que sempre foi oferecido continua a ser entregue e a cumprir as especificações. No entanto, o mercado está numa situação instável, maduro para uma reconfiguração. A quota de mercado deste fornecedor pode ser atacada por duas vias:

• cliente A - os clientes do tipo A sentem que estão a receber um produto sobre-dimensionado para as suas necessidades, sentem-se sobre-servidos. Estão maduros para uma entrada disruptora, estão maduros para abraçar um novo fornecedor que lhes ofereça um produto mais simples, mais básico, mais barato.
• cliente B - os clientes do tipo B sentem que estão a receber um produto sub-dimensionado para as suas necessidades, sentem-se sub-servidos. Estão maduros para abraçar um fornecedor que lhe ofereça um produto superior, um produto mais adequado às suas necessidades crescentemente exigentes.

Ás vezes, basta uma crise económica para precipitar as coisas, subitamente, parece que o mundo do fornecedor é atacado de todos os lados:

• concorrentes atacam a fatia dos clientes do tipo A, oferecendo-lhes produtos básicos e muito mas baratos;
• concorrentes atacam a fatia dos clientes do tipo B, oferecendo-lhes produtos mais completos e capazes de proporcionar uma maior co-criação de valor.

Quantas vezes é que o fornecedor percebe o que está a acontecer? Quantas vezes o fornecedor baixa o preço sem mexer no produto e pensando que tudo se resume ao preço?
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Quantas vezes o fornecedor usa uma mesma resposta para recuperar ambos os tipos de clientes?
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Reduzir salários para reduzir o preço e seduzir os clientes do tipo B para os recuperar... pois.
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Acrescentar atributos para seduzir os clientes do tipo A para os recuperar... pois.

Os modelos mentais da tríade estão obsoletos

Realmente notável o dinamismo dos empresários têxteis portugueses:

"Apesar do arrefecimento da economia europeia – seu principal mercado – e, em especial, da quebra verificada na economia espanhola – seu mais importante comprador -, o Sector Têxtil e Vestuário conseguiu ainda crescer 1% face ao 1.º trimestre de 2011, em que o crescimento foi de 12,8% por comparação com o 1º trimestre de 2010. Atingir 1.045 milhões de euros de exportações no trimestre, nas actuais circunstâncias, em que há uma forte restrição no financiamento às empresas e a economia europeia evidencia um significativo arrefecimento, é um bom resultado e permite acalentar a expectativa de que o Sector, à semelhança do ano anterior, supere os 4 mil milhões de euros de exportações em 2012."

...

"Destaque mais relevante para o crescimento das exportações, no primeiro trimestre, dos seguintes produtos:
- Tecidos impregnados, revestidos, recobertos ou estratificados; artigos para usos técnicos de matérias têxteis: +21%
- Filamentos sintéticos ou artificiais: +19%
- Vestuário e acessórios não malha: +12%
- Artigos de lã: +12%
- Tapetes e outros revestimentos: +11%"

Trechos retirados daqui.
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Entretanto:

• "El textil chino empieza el año con mal pie: cae la producción, las exportaciones y el comercio interior"
• "China sopesa bajar impuestos para impulsar de nuevo las exportaciones textiles"

Entretanto, este especialista sobre competitividade, com uma vida inteira dedicada ao tema na indústria, faz-se ao piso para uma redução de salários:

“o problema é que desde a primeira hora muitas pessoas levantaram o problema da necessidade de uma política que favorecesse o crescimento, mas não pode ser através da despesa pública”

Será que acredita que se os salários baixarem a empresa de construção pode começar a dedicar-se a produzir e exportar tapetes? Ou socas?

Entretanto, Espanha, com salários mais altos e com um trajecto mais percorrido na área do design, moda, marca e distribuição:

"Las exportaciones textiles españolas escalaron un 8,8% interanual de enero a marzo" (BTW, com preços a subir 1,4%)

Ouvi, na semana passada no Centro Tecnológico do Calçado, voz com autoridade dizer qualquer coisa como:
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"Mesmo com crise, há muito por onde crescer na Europa"

Pois bem... aqui vai um facto que os espanhóis demonstram: "Italia desbanca a Portugal como el segundo mercado de la moda española"

Treta de universitário

As universidades andam pelas ruas da amargura, já nem os números sabem ler:

"Quais os enclaves modernos e exportadores que estão a fazer mais do que recuperar, temporariamente, a capacidade produtiva instalada que ficou por utilizar durante o descalabro de 2009, investindo e contratando à altura de tal transformação?"

Pensei que numa universidade se desse alguma atenção aos factos, aos números:

Nunca exportamos tanto como em 2011. Os números de 2008 já estão muito lá para trás. O sector exportador tem aumentado o emprego, basta consultar os números do IEFP.

"Quais as mudanças no perfil das exportações registadas nos últimos tempos? Nada nos é dito."

 Os engenheiros sociais querem mudar o perfil de exportações? Não gostam das exportações têxteis? Do calçado? Do mobiliário? Das máquinas? Dos componentes? Dos químicos? Dos produtos agrícolas gourmet? Do vinho? Querem o quê?

"O desemprego é fundamentalmente o resultado da brutal quebra da procura interna, que a procura externa nunca compensa, mesmo se não tivesse já em desaceleração."

Também assinou o manifesto pelo betão antes das últimas eleições? Quer mais rotundas? Mais festas na Parque Escolar? Mais autopistas vazias?

Estava escrito nas estrelas

Ao ler "Mirandela falida. Dívida à EDP foi o golpe fatal para uma das maiores gráficas portuguesas" não pude deixar de recuar a 2008 e a  "O meu baú de tesourinhos deprimentes" e a 2006.
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Este pensamento é perigoso!

Lembram-se da dupla precaução?

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Pois é, eu não acredito em boas-práticas universais, aplicáveis a todas as empresas, independentemente da sua estratégia.
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Usando uma linguagem de consultor, ou seja, simplificando a realidade, posso apresentar este quadro:

Posso pensar, qual é o negócio da Galp? Como é que a Galp aborda o mercado? Qual o papel do volume de produção, da escala no negócio no sucesso da Galp? Qual a relação da Galp com o Estado? Tudo cheira a bolas azuis da figura.

"As pequenas e médias empresas devem juntar-se a empresas de maior dimensão para aprender bons modelos de funcionamento e desta forma crescer. Para Pedro Reis, presidente da AICEP, este é o modelo mais urgente nos dias de hoje: criar oportunidades para as empresas mais pequenas e, desta forma beneficiar o seu funcionamento e o dos parceiros.

O presidente da AICEP acha que o modelo de funcionamento de uma grande empresa é copiável por uma PME...
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Este pensamento é perigoso!
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Uma PME não pode competir pela escala e volume de produção... uma PME anda muito mais próxima das bolas pretas da figura.
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Por que é que a AICEP não convida pares para mostrar aos pares como fizeram, que dificuldades tiveram, que conselhos podem dar... por exemplo, por que não convidar um Sr. Armindo da Inarbel?
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Sendo cínico, posso especular: dá jeito fazer estes encontros com uma Galp pois assim não é preciso abandonar os sofás de Lisboa.

Arquitecto de paisagens competitivas (parte II)

Parte I.
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No primeiro capítulo de "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape", Richard Normann descreve a evolução da figura que se segue:

Nesta parte pretendo exemplificar, com a minha experiência profissional, o que é isto da "Reconfiguração de sistemas criadores de valor".
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Entre 2000 e 2001 comecei a trabalhar com uma empresa industrial produtora de materiais de construção (para o imobiliário) apoiando-a na implementação e certificação de um sistema da qualidade.
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Hoje tenho e temos tendência a falar de "Construção" como todo um sector. Na verdade, esse sector tem duas grandes realidades a "Construção" (privada, imobiliário) e as "Obras Públicas".
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A empresa quando foi criada adoptou a relação que se segue com o mercado:

A empresa vendia a distribuidores, a armazenistas, que, por sua vez, vendiam a empreiteiros.
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A segunda metade da última década do século XX corria tão bem, a facturação crescia com uma tal segurança que a empresa decidiu alterar a sua relação privilegiada com o mercado:

A empresa deixou de trabalhar com muitos distribuidores e, com uma equipa comercial no terreno, começou a trabalhar as obras directamente e, assim, evitar dar margem aos distribuidores.
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Quando Guterres se demitiu, o mercado da construção privada começou a encolher, quando a empresa sentiu a quebra nas vendas tentou recuperar os distribuidores mas estes já tinham arranjado fornecedores alternativos.
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A facturação foi-se deteriorando e o mercado foi encolhendo. Então, em 2004 a empresa convidou-me para facilitar uma reflexão estratégica sobre o futuro.
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A análise do mercado feita na altura pode ser resumida nesta tabela SWOT simplificada:

A tabela TOWS dá uma lista do tipo de acções que podem fazer sentido:

Ou seja:

• (O1S1) desenvolver e comercializar produtos técnicos de alto valor acrescentado

E vendê-los a quem? Os empreiteiros e distribuidores só raciocinam em termos do preço mais baixo...

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Então, começamos o trabalho de reconfigurar a criação de valor, começamos o exercício de arquitectar uma nova paisagem competitiva, começamos o desafio de mudar a perspectiva de abordagem ao mercado.

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Primeiro, passar para 2º plano as ligações a distribuidores e empreiteiros. Eles nunca vão abandonar a procura do preço mais baixo:

• (O2S1S2) focar o mercado dos produtos prescritos por gabinetes; e
• (O2SW3) trabalhar os gabinetes com produtos inovadores

Constituem 2 pistas sobre o caminho a seguir:

Trabalhar os Gabinetes de Arquitectura e de Engenharia divulgando os novos produtos, as suas vantagens técnicas, as vantagens para o progresso da obra, as vantagens para os Donos de obra, as vantagens para os utilizadores finais das construções. A ideia é a de fazer com que os Gabinetes prescrevam os produtos técnicos aos empreiteiros.

Esta abordagem pode ser fortalecida reforçando as relações entre a empresa e as universidades e politécnicos. Estas escolas fornecem os futuros prescritores e os futuros quadros dos empreiteiros. Desenvolver uma relação em que a empresa reforça a sua imagem de líder tecnológico, de solucionador de problemas, de inventor de novos produtos, de autoridade técnica.

Outra componente seguida foi o trabalhar estrategicamente a vertente da regulação, apostando na intervenção nas comissões técnicas de normalização, por exemplo, para, através de normas influenciar o trabalho dos prescritores e das universidades.
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Deste modo, a reflexão estratégica reconfigurou o sistema de criação de valor... a empresa já não vende um produto... o produto é o modelo de negócio, o produto é a configuração que reúne um conjunto de actores e cria uma sinfonia, uma harmonia de vantagens.
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Deste modo, a reflexão altera, constrói uma nova paisagem competitiva, com novos actores-chave e com novas regras.
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No próximo episódio vamos analisar este exemplo usando a terminologia de Normann.

Aleluia!

Aleluia!
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Até que enfim que começo a encontrar quem tenha coragem de dizer o que se passa com o desemprego em Portugal.

"E se o desemprego for o sinal da cura e não da doença da economia portuguesa?

Há meses que recomendo a quem fala sobre o desemprego a fazer o drill-down dos números, a perceber de onde vem o desemprego, de que sectores, e onde está a ocorrer.

"O que este desemprego quer dizer é que a economia portuguesa está a mudar. Está a mudar do sector da construção e dos serviços de baixo valor acrescentado para a indústria, para o que se exporta e para os serviços de valor mais elevado. E com esta mudança muitos vão ficar sem lugar no mercado de trabalho português. O que pode fazer o Estado? Muito pouco além de oferecer formação a quem quiser mudar de profissão."

Basta recordar:

• "Se fizessem o drill-down dos números do desemprego (parte II)" 
• "FMI! Não me deixem ficar mal"
• "Não me canso de me impressionar..."
• "Os seguidores de Moloch"

Quando Manuela Ferreira Leite diz:

"a receita da 'troika' para a consolidação das contas públicas portuguesas não teve em conta a estrutura produtiva do país, constituída essencialmente por pequenas e médias empresas que, muitas delas, poderão não sobreviver às dificuldades económicas que estão a enfrentar."

Esquece-se de estudar que empresas, de que sectores, é que estão a fechar a um ritmo "anormal". Em que é que:

 "um tratamento mais lento, mais pausado, para não matarmos o doente com o tratamento, em vez de o deixarmos morrer pela doença""

 ajudaria?
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Está a propor, por exemplo, ir matando mais devagarinho as empresas de construção? Mais rotundas, mais betão, para que a transição se faça mais lentamente? Essa experiência foi feita entre 2001 e 2011 e só piorou as coisas.

BTW, sabem o que penso da receita "redução de salários para aumentar a competitividade", já escrevi muito sobre o tema aqui no blogue. Quando há dias António Borges foi criticado por dizer que a redução de salários é uma medida de urgência, julgo que não usou a melhor palavra. Para muitas empresas que operam e vivem do mercado interno, a redução da massa salarial (via corte de postos de trabalho ou de salários) é uma questão de sobrevivência.
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Dizer que a redução de salários é necessária para exportar é uma parvoíce de quem não está no terreno e não sabe como se seduzem clientes sem ser pelo preço (As empresas exportadoras fizeram essa aprendizagem nos últimos 15 anos). Contudo, para empresas que operam e dependem do mercado interno e que viram o seu mercado cair 40% num ano... se não for com corte da massa salarial como será? O corte não é para competir melhor, o corte é para sobreviver!