Interessante

Interessante, é claro que uma andorinha não faz a Primavera, é claro que não devemos tirar conclusões que estatisticamente não são válidas. Contudo, não consigo deixar de realçar este ponto na curva:

"Em Portugal, o indicador de clima económico aumentou de forma ténue em março, suspendendo o acentuado movimento descendente iniciado em outubro de 2010."
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Informação retirada de "Síntese Económica de Conjuntura - Março de 2012"

A inovação disruptiva nos mercados "overserved" (parte V)

Parte I, parte II, parte III, parte IV.

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Interessante, muito interessante "Apple's Business Model Vulnerability, Exposed by a French Upstart":

"Free is a classic example of “disruptive innovation,” a term coined by my mentor Clayton Christensen. The company is offering unlimited domestic calls and texts, free calls to many international countries, 3 GB of data per month, and no contract commitment — all for $25 a month. In exchange for this exceptionally good deal, subscribers give up some of the benefits associated with traditional mobile carriers."

Voltando à figura da relação entre importância e satisfação:

Considerando o texto de Anthony Ulwick em "What Customer Want":

"Almost as important as knowing where the market is underserved is knowing where it is overserved. Jobs and outcomes that are unimportant or already satisfied represent little opportunity for improvement and consequently should not receive any resource allocation.
In most markets, it is not uncommon to find a number of outcomes that are overserved—and companies that are nevertheless continuing to allocate them development resources. We say that an outcome is overserved when its satisfaction rating is higher than its importance rating. When a company discovers these overserved outcomes, it should consider the following three avenues for possible action: First, if the company is currently focusing on these overserved outcomes, those efforts should be halted. Making additional improvements in areas that are already overserved is simply a waste of resources and is likely to add cost without adding additional value.

Second, if cost reduction is an important consideration in the market, then costs can be reduced by taking out costly function in areas that are overserved. For example, if a five-dollar feature can be redesigned so that it satisfies an outcome 80 percent as well as it does currently but for half the cost, then the company may want to make this trade-off. Third, if many overserved outcomes are discovered in a market, then the company should consider the possibility of engaging in disruptive innovation. This would mean taking out cost along multiple dimensions and creating a lower-cost business model that existing competitors would be unable to match. The concept of a low-end disruptive innovation, as described in The Innovator’s Solution, is only possible when the customer population, or a segment of that population, is overserved."

Diferentes clientes valorizam diferentes experiências (parte IV)

Parte I, parte II, parte III.
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Situação 3: Imaginem uma pessoa com alguma idade que decide comprar uma bicicleta para fazer algum exercício ao fim-de-semana, passeando numa qualquer marginal. O que pode influenciar a decisão de escolher uma determinada bicicleta?

Situação 4: Imaginem uma pessoa com uma paixão pelo cicloturismo e que acaba de ingressar num clube de entusiastas da modalidade que organiza passeios e provas com alguma regularidade. O que pode influenciar a decisão de escolher uma determinada bicicleta?

Ponham-se agora na posição de quem vai abrir uma loja para vender bicicletas. Será que uma loja preparada para servir os clientes que se enquadram na situação 3 é a mais adequada para servir igualmente os clientes que se enquadram na situação 4? O que é que cada tipo de cliente espera encontrar na loja além da bicicleta?
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Este desafio parece não ser tão drástico como o dos restaurantes. É possível ter uma loja que sirva simultaneamente os clientes da situação 3 e da situação 4. Mas quem é que fica melhor servido? E quem fica prejudicado?

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Gail McGovern e YoungmeMoon em "Companies and the Customers Who Hate Them" referem o que acontece a uma loja, por exemplo, que não se define e quer servir vários tipos de clientes... como tem de vender, o lojista deixa de ser um consultor de compra e passa a ser um vendedor, facilmente se entra no terreno de areias movediças, ou na zona escorregadia em que facilmente se acaba a vender algo que não é o mais adequado à realidade da vida de um cliente:

"Companies can profit from customers’ confusion, ignorance, and poor decision making in two related ways. The first evolves out of the legitimate attempt to create value by giving customers a broad set of offerings. The second emerges from the equally legitimate decision to use fees and penalties to cover costs and discourage undesirable customer behavior.
In the first case, a company creates a diverse product and pricing portfolio to offer various value propositions to different customer segments. All else being equal, a hotel that has three types of rooms at three price points can serve a wider customer base than a hotel that has just one type of room at one price. However, customers benefit from such diversity only when they are guided toward the offering that best suits their needs. A company is less likely to help customers make good choices if it knows that it can generate more profits when they make poor ones.
Of course, only the most flagrant companies would explicitly seduce customers into making bad choices. Yet there are subtle ways in which even generally well-intentioned firms use complex portfolios to encourage suboptimal choices—tactics that hasten the descent down the slippery slope. Complicated offerings can confuse customers with a lack of transparency (hotels, for example, often don’t reveal information about discounts and upgrades); they can make it hard for customers to distinguish among products, even when complete information is available (as is often the case with banking services); and they can take advantage of consumers’ difficulty in predicting their needs (for instance, how many cell phone minutes they’ll use each month).

Ponham-se agora na posição de quem vai abrir uma unidade de montagem de bicicletas. Será que uma unidade preparada para servir os clientes que se enquadram na situação 3 é a mais adequada para servir igualmente os clientes que se enquadram na situação 4? E se pensarmos em carros? E se pensarmos em sapatos de ténis? E se pensarmos em comida para cães?

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Lembram-se dos dinossauros azuis?

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Em cada mercado é possível identificar várias situações onde diferentes grupos de clientes valorizam mais ou menos de forma homogénea, diferentes experiências, diferentes "outcomes".

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Quando se estuda um desses grupos o truque é (trechos de "What Customers Want" de Anthony Ulwick):

"in the outcome-driven paradigm the objective is not to figure out what solutions customers like best, but to figure out where the areas of opportunity lie in a market, that is, to determine which jobs and outcomes are underserved— and, as the formula shows, that can be determined quite easily. ... we are asking how important a certain outcome is and how well that outcome is currently satisfied. ... An opportunity for improvement exists when an important outcome is underserved—that is, when it has a high opportunity score. Such outcomes merit the allocation of time, talent, and resources, as customers will recognize solutions that successfully serve these outcomes to be inventive and valuable. Given that higher opportunity scores represent better opportunities, we have devised the following set of rules:

•  Outcomes and jobs with opportunity scores greater than 15 represent extreme areas of opportunity that should not be ignored ...
•  Outcomes and jobs with opportunity scores between 12 and 15 can be defined as “low-hanging fruit,” ripe for improvement ...
• Outcomes and jobs with opportunity scores between 10 and 12 are worthy of consideration especially when discovered in the broad market. Many such opportunities are commonly revealed even in the most mature markets.
• Outcomes and jobs with opportunity scores below 10 are viewed as unattractive in most markets and offer diminishing returns."

Reparem na figura e nas suas unidades:

 Escolher um grupo, e por grupo não falo de rótulos exteriores, e identificar as experiências que os clientes procuram e valorizam (importância) e, depois, avaliar a oferta actual, até que ponto a oferta actual consegue satisfazê-los? E, assim, conseguem-se identificar os mercados "overserved" e "underserved".
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Continua, com os mercados "overserved", palco das inovações disruptivas e, depois, com a ligação dos grupos e suas experiências ao desempenho relativo no mercado.

A merecer reflexão

Um interessante artigo de Manuel Caldeira Cabral "Exportações: empresários continuam a superar previsões", no Jornal de Negócios de hoje.

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Em sintonia com o que se escreve por este blogue, algo que raramente se vê escrito nos media:

"2. A taxa de crescimento das exportações portuguesas, registada num período de 6 anos particularmente difícil, sugere que os diagnósticos de perda de competitividade da economia portuguesa, apenas baseados na evolução dos custos unitários de trabalho e na constatação do défice da balança corrente, são no mínimo incompletos, enviesando a resposta para a necessidade de redução de salários, como única e principal resposta.
Quando se compara a evolução do saldo externo português com o da Alemanha ou Holanda, a causa da diferença na posição externa dificilmente pode ser a fraca evolução das nossas exportações. Afinal, mesmo com a evolução salarial que se verificou, as exportações portuguesas cresceram mais do que as alemãs. A persistência de um baixo nível de poupança em Portugal foi a principal causa dos défices registados nos últimos anos e não a má performance exportadora. É difícil prever que a descida dos salários, por si só, contribua para a correcção desse problema."

Falta de bom-senso

“Cost cutting is just one of the steps in the process towards extinction.”

Como  posso deixar passar em branco uma provocação destas!!!
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Claro que tinha de ficar aqui arquivada no blogue.
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Claro que há muitas circunstâncias em que cortar custos é de elementar bom senso:

"All you do as an organization should either directly contribute to a positive outcome for the customer who is happily paying for the service or there is a legal compliancy requirement. Anything else you’re doing: stop doing it. And you should be able to adapt rapidly. Most organizations are doing many, many more things that are either waste or actually destructing value to the customer. Both things happen often just because “that’s the way things are done around here”."

Só que para poder fazê-lo é preciso:

• saber quem são os clientes-alvo;
• saber quem não são os clientes-alvo e ser consequente;
• saber qual é a proposta de valor dirigida aos clientes-alvo. 

Por isso, é que tantas empresas parecem ter falta de bom-senso.

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Trecho retirado de "The Positive Alternative for the Cost Cutting Pandemic"

Não se pode ser bom a tudo e para todos (parte III)

Parte I e parte II.
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A propósito de "Filosofia Kaizen. A nova fórmula de sucesso das empresas"
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Eheheh, "a nova fórmula de sucesso"?
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O livro "Kaizen" de Masaaki Imai foi minha companhia de cabeceira nos anos de 94, 95 e 96. Foi uma bíblia, uma fonte de inspiração para mim. Depois, em 1999, Imai veio ao Porto apresentar o seu novo livro "Gemba Kaizen" e estive lá para o ouvir.
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Voltemos ao artigo do jornal:

"Criado em 1985 na Suíça, o Kaizen Institute está em Portugal desde 1999, além de estar representado em mais de 30 países. Em 2011, o Kaizen Institute Portugal teve um crescimento de 20% em relação a 2010, o que se traduziu num volume de negócios de 4,8 milhões de euros."

Hoje, com o que fui aprendendo ao longo da minha vida profissional, tenho cuidado com estes programas Kaizen. Há sectores de actividade em que fazem todo o sentido, contudo, há outros em que são uma perigosa distracção. Recordo o "Não me interpretem mal"
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Há uma cidade portuguesa com dezenas de grandes empresas. Algumas dessas empresas trabalham no mercado internacional e são grandes, são grandes players mesmo. Uma delas, pelo menos, é líder europeu no seu sector. O negócio é preço, preço, preço, escala, volume, volume, volume. As regras para vencer são as da velha máxima que aprendi no livro "Kaizen": "Quality, Costa and Delivery".
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Existem, ou existiram, projectos Kaizen em várias dessas empresas e fazem/fizeram todo o sentido e acredito que as empresas retiram/retiraram retorno desses projectos.
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Contudo, algumas empresas bem sucedidas, com actividade industrial em sectores onde a inovação é fundamental, decidiram copiar essas empresas grandes vizinhas . Aí torço o nariz, distracção... o que diria a metodologia Kaizen das ideias da Zappos "Se puderem não percam". Pois, não culpo a caneta quando a culpa é de quem escreve.
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E é aqui que re-interpreto as palavras de Carvalho da Silva à minha maneira, há sectores de actividade em que mais do que ser bom aluno e ser eficiente, há que ser irreverente e usar a criatividade... estão-me a vir à mente aquelas imagens ... J. Evans Pritchard Phd... excrement ... rip it out ou ...estas.
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Continua com Youngme Moon.

Luzes no meio do oceano de dados

Ao ler este artigo "Toothpaste, toilet paper, white matter, and jam: Clues for better decision making" (a foto do artigo é paradigmática... já imaginaram um estrangeiro a escolher vinho num corredor de um hipermercado português?), ao chegar a este ponto:

"Writers, content producers, and other media have long known that “Top 10″ lists attract eyeballs and attention. People crave simplicity they can digest and manage from an authoritative source.
The typical American makes about 70 decisions per day. 50% of CEO decisions are made in 9 minutes or less, and less than 12% take more than an hour to make.
We collectively spend a alot of time not just trying to gather and analyze information to help inform the decisions we are making, but trying to absorb the information that comes at us unexpectedly, where we are not directing the stream of content."

Fiz logo a ponte para o capítulo 21 "Intuitions vs. Formulas" de "Thinking, Fast and Slow":

"The research suggests a surprising conclusion: to maximize predictive accuracy, final decisions should be left to formulas, especially in low-validity environments. In admission decisions for medical schools, for example, the final determination is often made by the faculty members who interview the candidate. The evidence is fragmentary, but there are solid grounds for a conjecture: conducting an interview is likely to diminish the accuracy of a selection procedure, if the interviewers also make the final admission decisions. Because interviewers are overconfident in their intuitions, they will assign too much weight to their personal impressions and too little weight to other sources of information, lowering validity." 

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"The important conclusion from this research is that an algorithm that is constructed on the back of an envelope is often good enough to compete with an optimally weighted formula, and certainly good enough to outdo expert judgment. This logic can be applied in many domains, ranging from the selection of stocks by portfolio managers to the choices of medical treatments by doctors or patients." 

É claro que depois destas citações tenho de acrescentar:

"I learned from this finding a lesson that I have never forgotten: intuition adds value even in the justly derided selection interview, but only after a disciplined collection of objective information and disciplined scoring of separate traits."

Fazer a diferença

Em 28 horas conseguiram captar 1 milhão de USD. Em menos de 1 semana já vão em 3,5 milhões de USD captados!!!
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A ideia inicial era captar 100 mil USD até 18 de Maio!!!
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O projecto é este "Pebble: E-Paper Watch for iPhone and Android" e o ponto que me interessa é esta perspectiva "Kickstarter is Totally Disrupting Consumer Electronics Probably By Mistake":

"Consumer electronics are among the most well-fundedprojects on Kickstarter despite the fact that it’s dubious whether they should even be included in the scope of fundable projects. Which is really fascinating because that to me means that consumer electronics as a market has been ripe for disruption all along. That said, it’s ridiculously not obvious that disruption would come from the same place that allows an artist with a sharpie, a hotel room and a webcam a way to make the art she wants."

Enquanto as empresas grandes continuam agarradas como lapas a velhos modelos mentais e a velhos modelos de negócio, em torno das economias de escala, os insurgentes invadem o terreno e com base na arte (recordam Hilary Austen?) e no sonho, mostram o que é fazer a diferença em Mongo!!!
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Não se pode ser bom a tudo e para todos (parte II)

Parte I e depois da lição da Tesco.

"a company must have captured the customer inputs already and must now determine which of those jobs, outcomes, and constraints are most underserved and represent solid opportunities for improvement and which are most overserved and represent unique opportunities for cost reduction and possible disruption.

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"In the outcome-driven paradigm, an opportunity for growth is defined as an outcome, job, or constraint that is underserved. An underserved outcome, in turn, can be defined as something customers want to achieve but are unable to achieve satisfactorily, given the tools currently available to them. These underserved outcomes point to where customers want to see improvements made and where they would recognize the delivery of additional value."

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"We find that most managers agree that an outcome that is both important and unsatisfied represents a solid opportunity for improvement and that addressing it successfully would result in a valued product or service. The best opportunities, then, spring from those desired outcomes that are important to a customer but are not satisfied by existing products and services."

Mas por que raio é que uma empresa que sabe que precisa de clientes satisfeitos, para poder aspirar a ter resultados financeiros decentes, não os consegue satisfazer?
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O problema reside na heterogeneidade dos clientes. Os clientes não são todos iguais e, diferentes clientes procuram e valorizam diferentes experiências. E quando uma empresa opta, muitas vezes inconscientemente, por servir um determinado tipo de clientes, está, em simultâneo, a optar por servir menos bem outros tipos de clientes.
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Antigamente, no tempo em que não éramos todos "weird" e, havia muitas barreiras sociais a ser-se e assumir-se "weird", as empresas podiam dar-se ao luxo de desenvolver um produto/serviço dedicado a servir o grande grupo de clientes normais. Hoje, agora que somos todos "weird", e há mais gente fora da caixa do que dentro da caixa, é cada vez mais difícil ter um produto/serviço, ter uma empresa, ter um modelo de negócio que sirva para mais do que um tipo de cliente em simultâneo.
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O que cada empresa e cada potencial cliente têm de fazer é tentarem-se encontrar. Uma empresa não pode ser boa a tudo e para todos em simultâneo.
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Um exemplo:
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Situação 1: Imaginem uma pessoa que trabalha no centro de uma cidade, no escritório de uma empresa, e que tem uma hora para almoçar. O que pode influenciar a decisão de escolher onde almoçar?

Situação 2: Imaginem uma pessoa que trabalha numa empresa, que ocupa uma posição de decisão e que aproveita a hora do almoço, para realizar reuniões, negociar com parceiros e receber clientes. O que pode influenciar a decisão de escolher onde almoçar?

Ponham-se agora na posição de quem vai abrir um restaurante para servir almoços. 

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Será que um restaurante adequado para servir os clientes que se enquadram na situação 1, também é o adequado para servir, em simultâneo, os clientes que se encontram na situação 2? Porquê?

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Quase tudo o que contribui para a escolha de um cliente na situação 1 é irrelevante para a decisão de preferência de um cliente na situação 2. E mais, muito do que contribui para a escolha de um cliente na situação 2 prejudica os factores que ditam a preferência de um cliente na situação 1. 

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Ser bom em simultâneo nas situações 1 e 2 é difícil e, quanto mais especializada for a concorrência, mais difícil é misturar tudo no mesmo espaço servido pelos mesmos recursos e, dedicado a clientes que procuram e valorizam experiências diferentes.

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E a sua empresa… e o sector em que opera a sua empresa, quantas situações diferentes consegue imaginar? E que situações é que a sua empresa elegeu como alvo para servir? Seja qual for a sua escolha, os meus parabéns!!! A maioria das empresas não faz escolhas! 

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A maioria das empresas acha um pecado dizer não a um potencial cliente que não se encaixa num certo perfil. E, com isso, alguém vai sair prejudicado, muitas vezes é a empresa, não o cliente, que perde dinheiro ao decidir servir esses outros tipos de clientes. Outras vezes, muitas vezes, são os clientes que ficam com uma sensação de desconforto, que ficam com o sentimento de que não estão a ser bem servidos.

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Trecho retirado de "What Customers Want" de Anthony Ulwick.

Continua.

Carvalho da Silva 1 - CIP 0

Enquanto as empresas anónimas vão fazendo pela vida:

• "China comprou mais 69% a Portugal nos dois primeiros meses do ano"
• "Empresas portuguesas vendem para todo o mundo"
• "Portugal foi o quarto país da UE onde as exportações mais cresceram"
• "A lição dos trabalhadores à economia" onde se pode ler:

"Começando pela capacidade para exportar, que podia simplesmente não existir. Existe. E existe apesar dos Governos. (Moi ici: Uma grande verdade, "apesar dos governos") Esse crescimento está a acontecer por mérito empresarial, das grandes e também das pequenas empresas. De uma Autoeuropa, cujas condições de competitividade elevam agora as vendas de Sharans e de Sciroccos para a China. E de muitas empresas de que nunca ninguém ouviu falar.
Na sexta-feira, Augusto Mateus explicava numa conferência na Gulbenkian que a exportação de calçado deixa em Portugal cinco vezes mais valor do que a exportação da alta tecnologia. Lembra-se da Qimonda? Era a maior exportadora portuguesa. Mas importava tanto que o valor acrescentado para a economia era quase zero. Como disse Mateus, se por absurdo as nossas exportações fossem todas de alta tecnologia, o volume seria fantástico, mas o PIB (que é uma medida de valor acrescentado, não de volume de negócios) estaria na ruína. Dias antes, noutra conferência, no Porto, Alberto de Castro propunha essa nova leitura das exportações: medindo a incorporação nacional. E onde se gera mais valor? Nos chamados sectores tradicionais. No topo das maiores exportadoras, por exemplo, está uma empresa que gera valor negativo: a Galp. Importa ainda mais do que exporta. Quem gera mais valor acrescentado? A Portucel. A fileira florestal é portuguesa. Faz-se cá tudo."

O que propõe a so-called "elite" empresarial portuguesa?
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"CIP apresenta projecto de regeneração urbana com impacto de 900 milhões no PIB"
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Já não nos bastava o presidente da AEP que acha que o consumo no Natal é um verdadeiro disparate
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A solução é... o betão... enfim, o que nos salva é a irreverência, a liberdade e a criatividade das pequenas empresas...
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Engraçado, acredito que o futuro deste país passa muito mais por estas palavras de Carvalho da Silva:

"A crise tem de ser combatida com criatividade e irreverência, defendeu esta segunda-feira Manuel Carvalho da Silva, ...
“Precisamos de grandes rupturas, que começam nos becos sem saída, na quebra dos muros. (Moi ici: Quando uma empresa, numa situação de quasi-morte, tenta novas abordagens, novos produtos, novos mercados, novas categorias) Se a realidade é a pobreza e a opressão, há que romper o fatalismo e a inevitabilidade, buscando respostas emancipatórias, não na velha concepção do bom aluno, (Moi ici: A assente na eficiência, a que passa pela cópia absurda dos modelos assentes na escala, que funcionam para outro tipo de empresas e organização de gestão) mas com criatividade e irreverência, introduzindo intensidade e dimensões à democracia”, defende Carvalho da Silva."

Claro que Carvalho da Silva tem outras coisas em mente, mas o seu discurso está mais próximo de explicar o sucesso das grandes empresas pequenas exportadoras do que o discurso do passado de António Saraiva.

Que grande lição

Leio "Struggling Tesco to take on Amazon" e sinto que a empresa está a dispersar-se, está a tentar ir a várias frentes em simultâneo.
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Depois, leio "Investors tell Tesco to rethink its strategy" e sinto que exprime bem o que senti... o "lead" do artigo inclui duas palavras fundamentais:

"Tesco's leading shareholders have demanded an about-turn in the retailer's expansion strategy and called for it to re-focus on UK grocery stores ahead of next week's results announcement."

Este outro trecho:

""It needs to think long and hard about what it wants to be," said Legal & General fund manager Richard Black. "Can it be everything to everyone, or should it focus on its gem, the British grocery business?""

Nem um gigante mega-gigante como a Tesco, com todos os recursos de que dispõe pode ir a todas... focus, focus, focus.
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Que grande lição para as PMEs que teimam em ser carne e peixe ao mesmo tempo.

Venda directa e as suas implicações

O modelo da venda directa é um modelo que me atrai. Talvez porque seja um regresso a um mundo menos massificado e impessoal, um mundo em que quem vende conhece e conversa com quem compra e, sempre que isso acontece há um potencial tremendo para a co-produção e, sobretudo, para a co-criação de valor.
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Por isso, gosto de parar na estrada e comprar as batatas, os nabos e as abóboras. Por isso, compro os ovos, as pencas e os brócolos no lavrador.
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Quando o consumidor lida directamente com o produtor, não só o consumidor paga menos, como compra algo que sabe de onde vem, como pode ver esse algo, por vezes, a ser retirado da terra ali à sua frente. E o produtor ganha mais.
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Hoje em dia, com a internet, o potencial para o crescimento da venda directa é fabuloso. E, como os intermediários capturam tanto do valor co-gerado, é fácil para o produtor suportar parte dos custos da distribuição directa e ainda ganhar dinheiro.
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Duas histórias, esta sobre a venda directa de vinhos "The direct wine sales business model – the growing success of Weingut Clauer and Champagne Tribaut" e, esta "Miguel Vieira: O estilista que exporta 80% do que cria". Esta última para exemplificar que não basta produzir:

"Mas o criador de São João da Madeira conseguiu fazer três coisas fora da caixa: a primeira, de vender 80% das suas coleções pelo mundo; a segunda, por ter estruturado uma rede de fábricas subcontratadas (mas licenciadas pela marca) que o deixa de mãos livres para crescer ou minguar em função da conjuntura."

Quem tem o risco? Quem produz? Quem fica com o grosso da margem? Quem cria? Quem seduz o consumidor?
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Não adianta um produtor querer vender directamente ao consumidor se não for capaz de o seduzir, se não apostar no design, se não se diferenciar de alguma forma, ficará relegado para o campeonato do preço mais baixo... ou seja, o campeonato do volume, ou seja, prisioneiro de intermediários que fazem o seu papel, trabalham a distribuição, alugam prateleiras.

Se fizessem o drill-down dos números do desemprego (parte II)

Parte I.
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Talvez isto "Crise está a fechar 26 empresas por dia desde o início do ano" ou isto "Um plano de salvação empresarial" ajude a perceber:

"No caso dos restaurantes, foram mais 143% a fechar portas, esmagados pelo aumento do IVA para 23% e pela queda abrupta do consumo. Há mais casos dramáticos: no comércio, sobretudo no retalho automóvel e grossista, faliram 751 empresas. Na construção, já se sabe, também não correm boas notícias: mais 506 falências no primeiro trimestre, o que significa mais 47% face ao ano anterior."

Por que o Estado suga, drena recursos do bolso dos consumidores o mercado interno está a agonizar. Qual a solução proposta pelo jornal económico do regime?

"Mas a crise está aí para durar e boa parte das actividades não vai conseguir manter-se à tona de água sem uma bóia de salvação por perto. Por isso, a urgência de aplicar medidas de incentivo à economia"

Como o Estado não tem dinheiro, de onde virá o dinheiro para essas medidas de estímulo à economia?
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Dos que ainda não faliram, dos que à muito seguiram o conselho deste blogue e fazem o by-pass ao país e dos consumidores... ou seja, mais impostos, menos consumo e vamos para uma nova rodada de encerramentos.

A história do mundo económico nos últimos 30 anos em dois parágrafos

" First, outsourcing that is based only on labor costs is yesterday’s model."

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"In today’s economy, you can’t just compete on cost in a lot of businesses and ask “Where is the market? What is our superior customer-value proposition?”"

Eu tento não ser anjinho, é claro que são palavras de alguém que vive também suportado pelos estímulos e apoios estaduais e federais. No entanto, são um pequeno sintoma da mudança em curso por todo o lado.
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A história do mundo económico nos últimos 30 anos em dois parágrafos:

"About 30 years ago, as the business became less profitable, GE began moving manufacturing out of Appliance Park to low-cost countries in a combination of joint ventures and outsourcing. The decision was relatively simple. We had strong brand recognition and customer loyalty—two things we believed would continue whether our products said “made in Kentucky” or “made in Korea.” We reasoned that if we could lower our costs enough, we would quickly reverse the slide in profitability. We weren’t alone: Many other businesses saw outsourcing in emerging markets as a solution.

But for our appliances business, emerging markets eventually offered something else: competition from former suppliers of whole products, particularly in Asia. As these competitors improved their lines and lowered their prices, even customers who had grown up with and knew only GE refrigerators and dryers began to explore alternatives. Other forces were at play as well. Shipping and materials costs were rising; wages were increasing in China and elsewhere; and we didn’t have control of the supply chain. The currencies of emerging markets added complexity. Finally, core competency was an issue. Engineering and manufacturing are hands-on and iterative, and our most innovative appliance-design work is done in the United States. At a time when speed to market is everything, separating design and development from manufacturing didn’t make sense."

Trechos retirados de "The CEO of General Electric on Sparking an American Manufacturing Renewal"

Há gente a fazer pela vida!

Lembram-se deste postal "Acham isto normal?" não consigo deixar de ser cínico e pensar que havia ali algo que trazia água no bico, mas adiante.
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"Douro Boys promovem vinhos lusos na China"
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Acerca dos "Douro Boys":

"É que, num país tão habituado a subsídios e privilégios, numa sociedade tão habituada a mendigar por benesses, subvenções e auxílios do estado, os Douro Boys são uma saudável e salutar excepção, não reclamando por qualquer ajuda ou patrocínio dos dinheiros públicos, vivendo de um esforço financeiro individual, sem desbaratar um cêntimo do dinheiro dos contribuintes. Porém, e apesar do tremendo esforço financeiro pessoal a que são obrigados, os Douro Boys não se entretêm somente a promover os vinhos dos cinco associados, dos que pagam as contas, convidando regularmente outros produtores para as suas provas. É todo o Douro que é promovido, é toda uma região que ganha em reconhecimento, é todo um país que ganha em imagem. Directa e indirectamente, todo o sector do vinho beneficia da acção conjunta dos Douro Boys."

"Adega da Ervideira já exporta 50% da produção e quer aumentar vendas para a China, Angola e Brasil"

Há gente a fazer pela vida!

Pedido de ajuda

A propósito deste título "Carlos Costa: flexibilidade dos salários está a reforçar competitividade externa", gostava de pedir a ajuda a quem passa por este espaço.
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Conseguem identificar um caso em que uma empresa tenha aumentado as suas exportações à custa de "flexibilidade táctica salarial"?
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Se conhecerem algum caso agradecia que o listassem nos comentários, mesmo sem nomear a empresa, basta referir o sector.
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Obrigado.

Uma lição

Justo, injusto, who cares, é a vida!

Ontem estive em Braga.
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Ao circular por uma das suas muitas rotundas, deparo com uma senhora de idade a cuidar do jardim no centro da rotunda, depois, verifico que está uma carrinha de caixa aberta com equipamento de jardinagem estacionada na faixa exterior da referida rotunda. E, sou surpreendido por um senhor de idade avançada, pelo menos pelo aspecto, a retirar materiais de dentro da carrinha.
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Já passei a rotunda, dentro de um táxi, mas a minha mente continua lá...
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Aquele casal tinha idade para estar reformado... será que constituem um casal de empreendedores que, com a sua empresa, prestam serviços à câmara de Braga? Será que a sua empresa é subcontratada por uma outra empresa que tem um contrato com a câmara de Braga? Será que são funcionários de uma destas empresas?
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Imaginem que são reformados e que recebem a sua reforma ou pensão. Depois, recebem dois salários por este serviço...
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Se calhar é, também assim que os salários da economia que vive do mercado interno baixam. Um fluxo interminável de gente que se reforma, no público e no privado, por volta dos cinquenta e muitos e sessenta e poucos, com boa constituição física e de saúde, e que entra no mercado de trabalho para compor a sua reforma. Com uma reforma garantida, é mais fácil arriscar e ser empreendedor, é mais fácil aceitar um salário baixo, ou o trabalho a meio-tempo, ou o trabalho temporário.
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Quem não está reformado e precisa de um salário "normal" não consegue competir...
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Justo, injusto, who cares, é a vida!

O equilíbrio, nem na biologia!

Ao longo dos anos, aqui neste espaço, faço o paralelismo entre a biologia e a economia, por exemplo

• Economia e biologia, o mesmo desafio evolutivo (2008)
• Este é o tempo para repensar a estratégia (2009)
• Diferentes tipos de competição (2010)
• Diferenciar é sempre mais vantajoso (2011)

Sabem que acho que a história do equilíbrio em economia é uma treta, pois bem, e o equilíbrio em biologia? 

"Ms. Marris's book goes further, challenging the very idea of a balance of nature. In the first half of the 20th century, ecologists came to believe in equilibrium-that natural systems tended toward a steady state. So, for example, a bare patch of ground would be colonized by a succession of species-annual weeds, then grasses, then shrubs, then trees-until it reached its "climax" state. Conservation, therefore, was a matter of restoring this climax.
Academic ecologists have abandoned such a static way of thinking for something much more dynamic. For a start, they now appreciate that climate has always changed, and with it, ecology. Twenty thousand years ago the spot where I live was under a mile of ice. Then it was tundra, then birch forest, then pine forest, then alder, linden, elm and ash, then most recently oak, but beech was coming.
Which is its climax? We now know that oak seedlings rarely thrive under mature oaks (which rain caterpillars on them), so the oak climax was just a passing phase."

Trecho de Matt Ridley.

"Yet even as academic ecologists have abandoned balance-of-nature thinking, it still dominates practical conservation management."

Para este trecho só me apetece citar Upton-Sinclair:

"It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it"

Awesome

Deve ter sido um combate brutal...

Autor.