"políticas de atribuição de direitos universais que não estão sujeitos a nenhuma contribuição. São políticas onde os utilizadores podem pedir sem limites porque não pagam, e onde os funcionários que prestam esse serviço podem gastar sem limites porque não há pagamento - tudo é feito e pago com o dinheiro dos outros"
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Trecho retirado de "fim - o fim dos tempos" de Joaquim Aguiar na revista XXI - Ter Opinião
domingo, dezembro 11, 2011
Como aproveitar?
Já sabem que recomendo a subida na escala de valor para fugir à guerra do preço e promover uma sociedade mais rica.
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Contudo, muitas empresas, por causa do modelo mental dos seus gerentes, por causa da tradicional falta de capital, por causa de ... são incapazes de, ou não querem, ou não podem, dar esse salto.
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Assim, sempre haverá uma fracção do ecossistema económico que actua no mercado do B2B com uma proposta de valor assente na preponderância do preço mais baixo.
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Pois bem, mesmo essa franja pode ter uma oportunidade nos próximos anos segundo "Will China Remain the Low-Cost Country of Choice?"
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"When Will China Be More Expensive Than The US?
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The analysis was based on three assumptions:
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Contudo, muitas empresas, por causa do modelo mental dos seus gerentes, por causa da tradicional falta de capital, por causa de ... são incapazes de, ou não querem, ou não podem, dar esse salto.
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Assim, sempre haverá uma fracção do ecossistema económico que actua no mercado do B2B com uma proposta de valor assente na preponderância do preço mais baixo.
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Pois bem, mesmo essa franja pode ter uma oportunidade nos próximos anos segundo "Will China Remain the Low-Cost Country of Choice?"
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"When Will China Be More Expensive Than The US?
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The analysis was based on three assumptions:
- 30% annual increase in China’s wage rates. This is in line with Chinese wage inflation over the last several years.
- 5% annual increase in the strength of the yuan. A widely accepted estimate of the under-valuation of the yuan is 20% - 25% relative to the U.S. dollar.
- 5% annual increase in freight rates. This is a reasonable assumption based on increasing fuel prices and stabilization at pre-boom and bust levels.
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While these hypothetical scenarios certainly don’t rule out China as an LCC contender, they do illustrate the challenges that companies can expect if they have concentrated the supply base for their U.S. operations in China. Again, while no one factor is likely to tip the cost advantage in the favor of the U.S. over China, a combination of reasonably likely factors could well erase some or all of China’s cost advantage over the next four to five years."
O relatório é feito a pensar no fornecimento aos Estados Unidos. E para a Europa?
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Como aproveitar esta oportunidade?
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Como é que aquela franja pode aproveitar esta oportunidade? Não tenho grande fé que a possam aproveitar... a maioria opera num registo de "survival mode" um dia de cada vez.
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Só aproveitarão como subcontratados de subcontratados de subcontratados ...
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Poderemos captar IDE para este tipo de produções como nos anos 80 a seguir à entrada na UE? Só que este IDE não é tipo Autoeuropa, não é um investimento que possa passar pelo gabinete de um ministério com cuidados especiais, é um IDE que se concretiza em fábricas com 60 a 120 pessoas... isto não vai com PINs, isto tem de ser como se tudo, by default, seja PIN, mesmo a nível de impostos... e não só para o IDE, também para os novos projectos com capital nacional.
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Poderemos captar IDE para este tipo de produções como nos anos 80 a seguir à entrada na UE? Só que este IDE não é tipo Autoeuropa, não é um investimento que possa passar pelo gabinete de um ministério com cuidados especiais, é um IDE que se concretiza em fábricas com 60 a 120 pessoas... isto não vai com PINs, isto tem de ser como se tudo, by default, seja PIN, mesmo a nível de impostos... e não só para o IDE, também para os novos projectos com capital nacional.
Indie capitalism e Mongo!!!
"If you add up all the trends under way today, I believe we are beginning to see the start of something original, and perhaps wonderful. (Moi ici: Interessante e sintomático o uso desta palavra "wonderful". Ler este postal e ver este extracto do filme retirado e disponível aqui)
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Indie (Moi ici: "Indie" de independente) capitalism is, above all, a maker system of economics based on creating new value, not trading old value. It embraces all the strains of maker culture--food, indie music, DIY, craft, 3-D digital fabrication, bio-hacking, app enabling, CAD modeling, robotics, tinkering. Making is not a rare act performed by a few but a routine happening in which just about everyone participates. (Moi ici: Mongo como um mundo de artesãos) Making and using tools are part of a meaningful existence. And tools shift from a ritual presence to a practical role in everyday life. Having great tools and making great things begin to replace consumption as an end in itself.
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We are just two guys who made something people want to buy, and then we sell it to them. No middle men, no big corporations, no venture capital, no investments. (Moi ici: Isto é Mongo!!!)
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A while back, the futurist Paul Saffo predicted a new “creator economy” replacing the industrial and consumer economies. I like the term but prefer “indie capitalism” because it captures more of the social context and values of this new economy. I think it is sufficiently different from the entrepreneurial, startup culture of Stanford/Silicon Valley to warrant its own name. The term feels more 21st century, while “startup” sounds, well, 20th century. It’s socially focused, not technology focused, more designer/artist-centric than engineering-centric. (Moi ici: Definitivamente, e quem não perceber isto perde parte importante dos alicerces... leiam Hilary Austen!!!)
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I think that rising before us may be the solution to all that. Indie capitalism could be the kind of reinvigorated capitalism that we can all believe in again. To make it really work, we might need a new indie economics (of creativity and innovation), plus a new indie set of political policies. (Moi ici: Façam como eu, procurem na biblioteca o livro dos Toffler "A 3ª Vaga". Depois, leiam tudo sobre a "electronic cottage")
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Trechos retirados de "4 Reasons Why The Future Of Capitalism Is Homegrown, Small Scale, And Independent"
sábado, dezembro 10, 2011
The shape of things to come
"This kind of personally design and fabricated product is the future of consumer product manufacturing - combining the creative intention of the best designers in the world with ultra-modern on-the-spot 3D printing.”
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With personal 3D printing tools starting to hit the mainstream, (See 3D System’s latest personal 3D printer, the 3D Touch,) individuals, innovators, and small businesses can start to see their way to being able to produce items without needing complex manufacturing and supply chain processes. This opens the door to making custom manufacturing a standard that someday soon we might all be able to expect."
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With personal 3D printing tools starting to hit the mainstream, (See 3D System’s latest personal 3D printer, the 3D Touch,) individuals, innovators, and small businesses can start to see their way to being able to produce items without needing complex manufacturing and supply chain processes. This opens the door to making custom manufacturing a standard that someday soon we might all be able to expect."
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Vêem o futuro da massa?
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Vêem o futuro dos designers? É absurda, é paradigmática a falta de visão desta gente quando, têm um mundo de oportunidades à espera que o dique rompa.
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Cada vez mais visualizo um regresso a um mundo de artesãos...
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Não perder:
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"The shape of things to come" (Até a The Economist já escreve sobre Mongo)
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O meu bichinho adormecido da química está a picar-me... e quem fabrica as matérias-primas? E quem anda a estudar compósitos que possam ser "printados" e que tenham propriedades semelhantes às dos materiais naturais?
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TSU, lembram-se?
Então, quem tem razão?
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Quem tem um modelo que explica melhor o que se está a passar?
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A tríade ou este blogue?
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Querem que ponha aqui gravações de membros da tríade?
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Podem ir buscar os textos todos que quiserem de Medina Carreira, Vítor Bento, Ferreira do Amaral, Ferraz da Costa, João Duque, Daniel Bessa, Daniel Amaral, Carvalho da Silva, António Barreto... e comparem com a narrativa deste blogue...
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Quem explica melhor, quem conjuga melhor um enredo explicativo com os factos, com os números que vão aparecendo?
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"Exportações do Têxtil e Vestuário subiram 11% até Outubro"
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Quem tem um modelo que explica melhor o que se está a passar?
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A tríade ou este blogue?
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Querem que ponha aqui gravações de membros da tríade?
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Podem ir buscar os textos todos que quiserem de Medina Carreira, Vítor Bento, Ferreira do Amaral, Ferraz da Costa, João Duque, Daniel Bessa, Daniel Amaral, Carvalho da Silva, António Barreto... e comparem com a narrativa deste blogue...
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Quem explica melhor, quem conjuga melhor um enredo explicativo com os factos, com os números que vão aparecendo?
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"Exportações do Têxtil e Vestuário subiram 11% até Outubro"
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Até reincido e volto mais uma vez a mostrar a tabela:
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"No trimestre terminado em outubro de 2011, as saídas de bens registaram um aumento de 15,2% e as entradas uma diminuição de 0,8%, face ao período homólogo do ano anterior. A taxa de cobertura foi de 74,6%, o que corresponde a uma melhoria de 10,3 p.p. face à taxa registada no período homólogo do ano anterior.
Em termos das variações homólogas, no mês de outubro de 2011 as saídas aumentaram 15,7%, em resultado da evolução positiva das expedições de bens tanto para os parceiros comunitários como para os Países Terceiros. As entradas diminuíram 7,3% face ao valor registado em outubro de 2010, devido sobretudo à quebra verificada no Comércio Intracomunitário.
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Comércio Intracomunitário
No que respeita às variações homólogas, em outubro de 2011 as expedições intracomunitárias aumentaram 12,9%, principalmente devido aos acréscimos registados nos Combustíveis minerais, nos Veículos e outro material de transporte e nas Máquinas e aparelhos.
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Comércio Extracomunitário
No período de agosto a outubro de 2011, as exportações e as importações aumentaram 23,1% e 6%
respetivamente, face ao mesmo período do ano anterior. Excluindo os Combustíveis e lubrificantes, verifica-se que as exportações aumentaram 22% e as importações diminuíram 3,5%, em comparação com igual período do ano anterior. O saldo da balança comercial, com exclusão deste tipo de produtos, atingiu um excedente de 561,7 milhões de euros e a correspondente taxa de cobertura foi de 130,2%, enquanto nos resultados globais (incluindo os Combustíveis e lubrificantes) se registou um défice de 1 028,5 milhões de euros, com uma taxa de cobertura de 73,6%.
Em termos homólogos, em outubro de 2011 as exportações para os Países Terceiros aumentaram 24,2%, devido principalmente aos acréscimos verificados nas exportações de Metais comuns, Máquinas e aparelhos, produtos Químicos e Alimentares. As importações apresentaram um decréscimo de 9,4%, sobretudo como consequência das quebras registadas nos Combustíveis minerais, nos produtos Químicos e nos Agrícolas."
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Trechos retirados de "Estatísticas do Comércio Internacional - Outubro de 2011"
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Lembram-se da TSU?
Lubeck - Hong Kong in Honduras
Neste postal perguntei:
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Sabem como é que Henrique, O Leão, transformou Lubeck de um covil de piratas, literalmente, na cidade que veio a ser a líder da Liga Hanseática?
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Eis uma ajuda para a resposta:
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"Hong Kong in Honduras"
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A história de Lubeck, aprendi-a com Tim Harford em "Adapt":
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"Lübeck is now a small city on the north coast of Germany, but in 1158 it was little more than a castle on a pirate-infested coast. Henry the Lion, one of the local rulers, conquered the place, took over the castle, executed the local pirate chief, and began to turn Lübeck into the richest town in northern Europe. His method was simple: he established a different set of rules which would apply only in Lübeck. Would-be citizens were offered a charter of ‘most honourable civic rights’, feudal rulers were kicked out and replaced with a local council, an independent mint guaranteed sound money, excessive taxes were prohibited and a free-trade area was arranged from which Lübeck’s traders could reach cities such as Münster, Magdeburg, Nuremberg and even Vienna. Henry then put out the word across northern Europe that commercially-savvy immigrants would be welcomed with open arms. They flocked to answer the call and Lübeck became the Hong Kong or Shanghai of its day – a sudden and astonishing success. The Holy Roman Emperor himself, Charles IV, rated Lübeck as one of the five ‘glories of the Empire’ alongside Rome, Pisa, Venice and Florence.
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Lübeck was widely copied. City after city along the Baltic coast adopted some variant of Henry’s charter, and ushered in an age of prosperity. Lübeck became the capital of the Hanseatic League, an alliance that ultimately numbered 200 cities and lasted into the seventeenth century. (Lübeck itself retained some independence into the twentieth century: the town senate refused to allow Adolf Hitler to campaign there in 1932. He took his revenge by turning it into an administrative suburb of Hamburg.) With the world fast urbanising, perhaps the time has come to copy Lübeck again."
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Reparem: no PINs, no corredores do poder, no amigalhaços atrás do biombo, no conhecimento de alguém que conhece alguém. Regras claras e transparentes aplicáveis a todos.
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Portas ainda está no modelo mental de há 20 anos ""Farei tudo o que estiver ao meu alcance para que haja mais Autoeuropas em Portugal"". Autoeuropas só virão com contrapartidas medonhas.
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Faz algum sentido económico, hoje, montar em Portugal uma empresa focada na produção em massa para o mercado externo, quando há países, mais baratos em termos de salários, mais competentes em termos de qualificações, mais estáveis em termos políticos e mais próximos dos fornecedores e consumidores?
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Em Mongo, cool não é ter mega-empresas. Em Mongo, cool é ter muitas e muitas empresas dinâmicas, pequenas, flexíveis, capazes de estarem em sintonia com as correntes do mercado. Quando falham, não há crise, "they aren't to big to fail".
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Autoeuropas, num país como Portugal, trazem sempre o perigo da pedofilia empresarial.
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Sabem como é que Henrique, O Leão, transformou Lubeck de um covil de piratas, literalmente, na cidade que veio a ser a líder da Liga Hanseática?
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Eis uma ajuda para a resposta:
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"Hong Kong in Honduras"
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A história de Lubeck, aprendi-a com Tim Harford em "Adapt":
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"Lübeck is now a small city on the north coast of Germany, but in 1158 it was little more than a castle on a pirate-infested coast. Henry the Lion, one of the local rulers, conquered the place, took over the castle, executed the local pirate chief, and began to turn Lübeck into the richest town in northern Europe. His method was simple: he established a different set of rules which would apply only in Lübeck. Would-be citizens were offered a charter of ‘most honourable civic rights’, feudal rulers were kicked out and replaced with a local council, an independent mint guaranteed sound money, excessive taxes were prohibited and a free-trade area was arranged from which Lübeck’s traders could reach cities such as Münster, Magdeburg, Nuremberg and even Vienna. Henry then put out the word across northern Europe that commercially-savvy immigrants would be welcomed with open arms. They flocked to answer the call and Lübeck became the Hong Kong or Shanghai of its day – a sudden and astonishing success. The Holy Roman Emperor himself, Charles IV, rated Lübeck as one of the five ‘glories of the Empire’ alongside Rome, Pisa, Venice and Florence.
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Lübeck was widely copied. City after city along the Baltic coast adopted some variant of Henry’s charter, and ushered in an age of prosperity. Lübeck became the capital of the Hanseatic League, an alliance that ultimately numbered 200 cities and lasted into the seventeenth century. (Lübeck itself retained some independence into the twentieth century: the town senate refused to allow Adolf Hitler to campaign there in 1932. He took his revenge by turning it into an administrative suburb of Hamburg.) With the world fast urbanising, perhaps the time has come to copy Lübeck again."
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Reparem: no PINs, no corredores do poder, no amigalhaços atrás do biombo, no conhecimento de alguém que conhece alguém. Regras claras e transparentes aplicáveis a todos.
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Portas ainda está no modelo mental de há 20 anos ""Farei tudo o que estiver ao meu alcance para que haja mais Autoeuropas em Portugal"". Autoeuropas só virão com contrapartidas medonhas.
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Faz algum sentido económico, hoje, montar em Portugal uma empresa focada na produção em massa para o mercado externo, quando há países, mais baratos em termos de salários, mais competentes em termos de qualificações, mais estáveis em termos políticos e mais próximos dos fornecedores e consumidores?
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Em Mongo, cool não é ter mega-empresas. Em Mongo, cool é ter muitas e muitas empresas dinâmicas, pequenas, flexíveis, capazes de estarem em sintonia com as correntes do mercado. Quando falham, não há crise, "they aren't to big to fail".
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Autoeuropas, num país como Portugal, trazem sempre o perigo da pedofilia empresarial.
sexta-feira, dezembro 09, 2011
Erros comuns acerca da estratégia
Joan Magretta em "Five Common Strategy Mistakes" chama a atenção para algumas lições que não devem ser esquecidas:
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Correction: There is at least a grain of truth in this thinking, which is precisely what makes it so dangerous. But before you assume that bigger is always better, it is critical to run the numbers for your business. Too often the goal is chosen because it sounds good, whether or not the economics of the business support the logic. In industry after industry, Porter notes that economies of scale are exhausted at a relatively small share of industry sales. There is no systematic evidence that indicates that industry leaders are the most profitable or successful firms. (Moi ici: O volume é uma adição medonha... já vi cenas que ainda hoje me arrepiam, mesmo passados vários anos. Crescer só por causa de vaidade pessoal, por exemplo, é mais comum do que possa parecer)
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Mistake #4. Thinking that "growth" or "reaching $1 billion in revenue" is a strategy.
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Correction: Don't confuse strategy with actions (grow, acquire, divest, etc.) or with goals (reach X billion in sales, Y share of market). Porter's definition: the set of integrated choices that define how you will achieve superior performance in the face of competition. It's not the goal (e.g., be number one or reach $1 billion in top-line revenue), nor is it a specific action (e.g., make acquisitions). It's the positioning you choose that will result in achieving the goal; the actions are the path you take to realize the positioning. (Moi ici: Gosto dos trechos de Richard Rumelt em "Good Strategy, Bad Strategy": "The core of strategy work is always the same: discovering the critical factors in a situation and designing a way of coordinating and focusing actions to deal with those factors. A leader’s most important responsibility is identifying the biggest challenges to forward progress and devising a coherent approach to overcoming them." ... "Strategy is about how an organization will move forward. Doing strategy is figuring out how to advance the organization’s interests.")
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Correction: Managers often mistakenly assume that a high-growth industry will be an attractive one. Wrong. Growth is no guarantee that the industry will be profitable."
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"Mistake #1. Confusing marketing with strategy.
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Correction: A value proposition isn't the same thing as a strategy. If you're trying to describe a strategy, the value proposition is a natural place to begin — it's intuitive to think of strategy in terms of the mix of benefits aimed at meeting customers' needs. But as important as it is to have insight into customers' needs, don't confuse marketing with strategy. What the marketing-only approach misses is that a robust strategy also requires a tailored value chain, a unique configuration of activities (Moi ici: O famoso mosaico de actividades) that best delivers that kind of value. (Moi ici: Não basta pensar nos clientes-alvo e na proposta de valor, há que considerar o mosaico de actividades que se reforçam e entregam ou materializam a proposta de valor)
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Correction: A value proposition isn't the same thing as a strategy. If you're trying to describe a strategy, the value proposition is a natural place to begin — it's intuitive to think of strategy in terms of the mix of benefits aimed at meeting customers' needs. But as important as it is to have insight into customers' needs, don't confuse marketing with strategy. What the marketing-only approach misses is that a robust strategy also requires a tailored value chain, a unique configuration of activities (Moi ici: O famoso mosaico de actividades) that best delivers that kind of value. (Moi ici: Não basta pensar nos clientes-alvo e na proposta de valor, há que considerar o mosaico de actividades que se reforçam e entregam ou materializam a proposta de valor)
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Mistake #3: Pursuing size above all else, because if you're the biggest, you'll be more profitable..
Correction: There is at least a grain of truth in this thinking, which is precisely what makes it so dangerous. But before you assume that bigger is always better, it is critical to run the numbers for your business. Too often the goal is chosen because it sounds good, whether or not the economics of the business support the logic. In industry after industry, Porter notes that economies of scale are exhausted at a relatively small share of industry sales. There is no systematic evidence that indicates that industry leaders are the most profitable or successful firms. (Moi ici: O volume é uma adição medonha... já vi cenas que ainda hoje me arrepiam, mesmo passados vários anos. Crescer só por causa de vaidade pessoal, por exemplo, é mais comum do que possa parecer)
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Mistake #4. Thinking that "growth" or "reaching $1 billion in revenue" is a strategy.
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Correction: Don't confuse strategy with actions (grow, acquire, divest, etc.) or with goals (reach X billion in sales, Y share of market). Porter's definition: the set of integrated choices that define how you will achieve superior performance in the face of competition. It's not the goal (e.g., be number one or reach $1 billion in top-line revenue), nor is it a specific action (e.g., make acquisitions). It's the positioning you choose that will result in achieving the goal; the actions are the path you take to realize the positioning. (Moi ici: Gosto dos trechos de Richard Rumelt em "Good Strategy, Bad Strategy": "The core of strategy work is always the same: discovering the critical factors in a situation and designing a way of coordinating and focusing actions to deal with those factors. A leader’s most important responsibility is identifying the biggest challenges to forward progress and devising a coherent approach to overcoming them." ... "Strategy is about how an organization will move forward. Doing strategy is figuring out how to advance the organization’s interests.")
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Mistake #5. Focusing on high-growth markets, because that's where the money is..
Correction: Managers often mistakenly assume that a high-growth industry will be an attractive one. Wrong. Growth is no guarantee that the industry will be profitable."
Cuidado com as médias
Vê-se bem o funcionamento de diferentes economias no país com estes números:
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"Em Outubro de 2011, as novas encomendas da indústria provenientes do mercado nacional diminuíram 4,8% em termos homólogos, quando no mês anterior tinham registado um crescimento de 7,4%.
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Em termos homólogos, o índice de novas encomendas da indústria com origem no mercado externo registou um aumento de 12,6% em outubro (15,0% no mês anterior)."
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Trabalhar com médias é perigoso.
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Trechos retirados de "Índice de Novas Encomendas na Indústria - Outubro de 2011"
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"Em Outubro de 2011, as novas encomendas da indústria provenientes do mercado nacional diminuíram 4,8% em termos homólogos, quando no mês anterior tinham registado um crescimento de 7,4%.
...
Em termos homólogos, o índice de novas encomendas da indústria com origem no mercado externo registou um aumento de 12,6% em outubro (15,0% no mês anterior)."
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Trabalhar com médias é perigoso.
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Trechos retirados de "Índice de Novas Encomendas na Indústria - Outubro de 2011"
Cuidado com os outliers
"Increasingly, I observe statistical sophisticates indulging in analytic advocacy — that is, the numbers are deployed to influence and win arguments rather than identify underlying dynamics and generate insight. This is particularly disturbing because while the analytics — in the strictest technical sense — accurately portray a situation, they do so in a way that discourages useful inquiry.
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I always insist that analytics presentations and presenters explicitly identify the outliers, how they were defined and dealt with, and — most importantly — what the analytics would look like if they didn't exist. It's astonishing what you find when you make the outliers as important as the aggregates and averages in understanding the analytics.
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I always insist that analytics presentations and presenters explicitly identify the outliers, how they were defined and dealt with, and — most importantly — what the analytics would look like if they didn't exist. It's astonishing what you find when you make the outliers as important as the aggregates and averages in understanding the analytics.
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Always ask for the outliers. Always make the analysts display what their data look like with the outliers removed. There are other equally important ways to wring greater utility from aggregated analytics, but start from the outliers in. Because analytics that mishandle outliers are "outliars.""
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Trechos retirados de "Do Your Analytics Cheat the Truth?
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Em linha com uma das primeiras lições que aprendi no mundo da Qualidade: Nunca confiar nas médias. Se me apresentam uma média... pedir o desvio padrão também.
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Em linha com "mas que sabia que a média é uma ferramenta ‘porreira’ para esconder e amortecer flutuações na variação." ou com "Tratamento dos dados" ou com "Ir para lá da média"
Quanto mais caro melhor
Como é que a tríade resolve estes imbróglios?
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"Celso Esteves sublinha que os seus produtos "são dos mais caros do mercado porque nós só vendemos qualidade.
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"Celso Esteves sublinha que os seus produtos "são dos mais caros do mercado porque nós só vendemos qualidade.
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Fundada há 30 anos em Viseu, onde emprega cerca de duzentos trabalhadores, a Abyss & Habidecor exporta 97% da sua produção, tendo, neste âmbito, como principais mercados a Europa (50%) e Estados Unidos (30%)."
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Interessante este pormaior:
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"Outro fator extremamente valorizado por aquele mercado é o design, que, se aplicado, se transforma numa mais-valia. "Temos cerca de 60 cores. É a nossa força. Não há muitas marcas que usem tantas cores como nós", refere a estilista Mia Deknudt, que trabalha na empresa desde que concluiu o curso de Comunicação Visual, há vinte anos."
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Quantas empresas em Portugal, há vinte anos, tinham estilistas nos quadros?
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Trechos retirados de "Empresa portuguesa de têxteis de banho entra em Pequim"
Duh!
Este já aprendeu:
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“We will shift our strategy to improving profitability from pursuing market share blindly with cheap and unprofitable products,”
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“We will shift our strategy to improving profitability from pursuing market share blindly with cheap and unprofitable products,”
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Uma frase que aborda 3 tópicos fundamentais:
- Esquecer a quota de mercado, o crescer por crescer;
- Esquecer os produtos baratos, com margens apertadas, assentes na quantidade... isso é para quem tem modelos de negócio adequados a eles;
- Focar no lucro... curva de Stobachoff com eles.
Agora só falta a tríade aprender a mesma lição que o senhor J. T. Wang
A inércia cultural
Na última terça-feira à noite, num noticiário televisivo, vi um discurso de Alberto João Jardim. Falava sobre as necessidades financeiras da Madeira e a insensibilidade do governo da república.
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Lembrei-me logo deste postal sobre Zapatero e ainda deste outro, ambos sobre o papel das experiências de vida.
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Do abstract do artigo "Shaped by Booms and Busts: How the Economy Impacts CEO Careers and Management Style" de Antoinette Schoar e Luo Zuo retiro:
"We identify the impact of an exogenous shock to managers’ careers, in particular the business cycle at the career starting date. Economic conditions at the beginning of a manager’s career have lasting effects on the career path and the ultimate outcome as a CEO. CEOs who start in recessions take less time to become CEOs, but end up as CEOs in smaller firms, receive lower compensation, and are more likely to rise through the ranks within a given firm rather than moving across firms and industries. Moreover, managers who start in recessions have more conservative management styles once they become CEOs. These managers spend less in capital expenditures and R&D, have lower leverage, are more diversified across segments, and show more concerns about cost effectiveness."
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Faz todo o sentido pensar no que isto vai representar nos próximos anos... no Estado.
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"Even with its engines on hard reverse, a supertanker can take one mile to come to a stop. This property of mass—resistance to a change in motion—is inertia. In business, inertia is an organization’s unwillingness or inability to adapt to changing circumstances. Even with change programs running at full throttle, it can take many years to alter a large company’s basic functioning."
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Trecho retirado de "Good Strategy, Bad Strategy" de Richard Rumelt.
quinta-feira, dezembro 08, 2011
Mais oportunidades de negócio com base na partilha
A Anabela F. encontrou mais um exemplo de um negócio baseado na partilha:
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"In Munich, car-sharing scheme rewards journeys by bike"
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BTW, a experiência mob car sharing também me parece interessante como conceito. Embora duvide do seu sucesso económico. É preciso flexibilidade para testar e afinar um conceito novo, não sei se os sócios do projecto estarão para aí virados, se poderão olhar para o projecto como uma entidade que tem de se auto-sustentar, dê por onde der...
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"In Munich, car-sharing scheme rewards journeys by bike"
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BTW, a experiência mob car sharing também me parece interessante como conceito. Embora duvide do seu sucesso económico. É preciso flexibilidade para testar e afinar um conceito novo, não sei se os sócios do projecto estarão para aí virados, se poderão olhar para o projecto como uma entidade que tem de se auto-sustentar, dê por onde der...
Vai uma experiência?
Gilmore e Pine em "The Experience Economy - Work is Theatre and Every Business a Stage" ilustram a sua ideia com esta figura:
(a figura do livro ainda inclui mais um estágio, o da transformação que a experiência pode provocar)
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Cada vez mais se fala da experiência. Quando trabalho com empresas, e pensamos na satisfação dos clientes-alvo, concentramos-nos nas experiências que os clientes-alvo procuram e valorizam. Quando lemos Irene Ng vemos a preocupação com a experiência durante o uso, quando estudamos a Service-Dominant Logic percebemos essa preocupação crescente com a experiência.
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Agora leiam este texto "American horror theatre: 'A hand slams into my neck and wrenches me through the darkness'"
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Lembrem-se de "We Are All Weird" de Seth Godin... e leiam também os comentários...
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Cada vez mais se fala da experiência. Quando trabalho com empresas, e pensamos na satisfação dos clientes-alvo, concentramos-nos nas experiências que os clientes-alvo procuram e valorizam. Quando lemos Irene Ng vemos a preocupação com a experiência durante o uso, quando estudamos a Service-Dominant Logic percebemos essa preocupação crescente com a experiência.
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Agora leiam este texto "American horror theatre: 'A hand slams into my neck and wrenches me through the darkness'"
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Lembrem-se de "We Are All Weird" de Seth Godin... e leiam também os comentários...
Estranhistão... outra vez
"Chinese residents made over 30 million overseas trips in the first half of 2011 alone, up 20% since 2010.
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For comparison, US citizens made only 37 million outbound air travel trips during the whole of 2010 (Source: China Ministry of Public Security, July 2011; Office of Travel and Tourism Industries, September 2011).
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And that’s just the beginning: The World Tourism Organization has estimated that the total number of outbound tourists from China will reach 100 million by 2020."
And that’s just the beginning: The World Tourism Organization has estimated that the total number of outbound tourists from China will reach 100 million by 2020."
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Como o mundo em que vivemos é diferente daquele em que nascemos, e daquele que os demagogos descrevem.
Uma agricultura diferente
"Stewart and Lynda Resnick’s POM Wonderful pomegranate business in an example of acting creatively to generate more demand.
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In 1987, they bought 18,000 acres of nut orchards from Prudential Life Insurance. Among the almond and pistachio trees were 120 acres of pomegranate bushes. “I first wanted to replant this acreage with nut trees, but we decided to keep the bushes,” Stewart recalled. “Our company reports split results by crop and, after a few years, I noticed that we were consistently making more money per acre from the pomegranates than from the nuts.” (Moi ici: Estratificação dos resultados. Estar atento ao que sai fora do que seria de esperar)
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In the 1990s, pomegranates were a very minor crop in the United States, and Americans were largely unfamiliar with them. The fruit had its ancient origins in the Middle East, and many associated it with life-giving properties. In 1998, the Resnicks began to fund research on the properties of pomegranates. The researchers reported that the juice contained even more antioxidants than red wine. (Moi ici: Recordar "Breakaway brands") Further study suggested that the juice might lower blood pressure and that its concentration of flavonoids might help prevent prostate cancer. Since 1998, the Resnicks have donated more than $30 million to research into the fruit’s health benefits. The Resnicks developed a strategy of dramatically increasing the national demand for pomegranates."
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Estão a ver o padrão?
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Não digo que as PMEs agro-alimentares tenham de gastar milhões a suportar a investigação, mas defendo que aproveitem o manancial de informação científica para deixarem de vender fruta e passarem a vender saúde.
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Aproveitar ... breakaway brand
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In 1987, they bought 18,000 acres of nut orchards from Prudential Life Insurance. Among the almond and pistachio trees were 120 acres of pomegranate bushes. “I first wanted to replant this acreage with nut trees, but we decided to keep the bushes,” Stewart recalled. “Our company reports split results by crop and, after a few years, I noticed that we were consistently making more money per acre from the pomegranates than from the nuts.” (Moi ici: Estratificação dos resultados. Estar atento ao que sai fora do que seria de esperar)
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In the 1990s, pomegranates were a very minor crop in the United States, and Americans were largely unfamiliar with them. The fruit had its ancient origins in the Middle East, and many associated it with life-giving properties. In 1998, the Resnicks began to fund research on the properties of pomegranates. The researchers reported that the juice contained even more antioxidants than red wine. (Moi ici: Recordar "Breakaway brands") Further study suggested that the juice might lower blood pressure and that its concentration of flavonoids might help prevent prostate cancer. Since 1998, the Resnicks have donated more than $30 million to research into the fruit’s health benefits. The Resnicks developed a strategy of dramatically increasing the national demand for pomegranates."
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Estão a ver o padrão?
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Não digo que as PMEs agro-alimentares tenham de gastar milhões a suportar a investigação, mas defendo que aproveitem o manancial de informação científica para deixarem de vender fruta e passarem a vender saúde.
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Aproveitar ... breakaway brand
quarta-feira, dezembro 07, 2011
Estranhistão ... weirdistão
O livro "We are all weird" de Seth Godin é um livro sobre Mongo.
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Em vez de Mongo, Seth chama-lhe Weirdistão, ou, aportuguesando, Estranhistão, ou Invulgaristão.
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"Mass (Moi ici: O mercado de massas, o mass market) is about the center, the big, fat, juicy addressable center. Governments and marketers and teachers have organized around servicing and profiting from mass. And now, the center is melting.
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The distribution of a population is often shaped like a bell curve.
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Not surprisingly, this curve is called a normal distribution. It’s incredibly common in almost any phenomenon you look at (Internet usage, miles commuted to work, length of hair). Something surprising is happening, though. The defenders of mass and normalcy and compliance are discovering that many of the bell curves that describe our behavior are spreading out.
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Em vez de Mongo, Seth chama-lhe Weirdistão, ou, aportuguesando, Estranhistão, ou Invulgaristão.
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"Mass (Moi ici: O mercado de massas, o mass market) is about the center, the big, fat, juicy addressable center. Governments and marketers and teachers have organized around servicing and profiting from mass. And now, the center is melting.
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The distribution of a population is often shaped like a bell curve.
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In 1955, the distribution of behaviors was tightly grouped
.Not surprisingly, this curve is called a normal distribution. It’s incredibly common in almost any phenomenon you look at (Internet usage, miles commuted to work, length of hair). Something surprising is happening, though. The defenders of mass and normalcy and compliance are discovering that many of the bell curves that describe our behavior are spreading out.
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Se olharmos para a figura deste postal
É isto que está a acontecer, uma curva de Gauss com um desvio padrão muito, muito elevado, não representa uma população, representa várias populações misturadas... reparem, "várias populações misturadas" no mesmo espaço mas sem perderem a sua individualidade... e o que é isto senão as palavras que usei para justificar a escolha de "Mongo" como a designação da metáfora:
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"O que me deixou incrédulo foi a perspectiva de existirem, num memo planeta, na mesma época, povos com culturas e sobretudo, com níveis tecnológicos tão distintos, não por dificuldade ou pobreza, mas por opção."
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E o que escreve Seth Godin sobre a opção?
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"RICH is my word for someone who can afford to make choices, who has enough resources to do more than merely survive. You don’t need a private plane to be rich, but you do need enough time and food and health and access to be able to interact with the market for stuff and for ideas.
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Human beings prefer to organize in tribes, into groups of people who share a leader or a culture or a definition of normal. And the digital revolution has enabled and amplified these tribes, leaving us with millions of silos, groups of people who respect and admire and support choices that outsiders happily consider weird, but that those of us in the tribe realize are normal (our normal).
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My argument is that the choice to push all of us toward a universal normal merely to help sell more junk to the masses is both inefficient and wrong.
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In this manifesto, I’m not talking about weird by birth, I’m talking about people who are making an affirmative choice to be weird.
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Most people who make that choice are paradoxically looking to be accepted. Not by everyone, of course, but by their tribe, by people they admire and hope to be respected by.
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The weird aren’t loners. They’re not alone, either. The weird are weird because they’ve foregone the comfort and efficiency of mass and instead they’re forming smaller groups, groups where their weirdness is actually expected. The key element of being weird is this: you insist on making a choice."
Rule #1 Exercise boosts brain power
Há vários anos que procuro fazer exercício todos os dias. Depois de vários anos a andar diariamente de bicicleta, percebi que isso era bom para os músculos das pernas mas pouco efeito fazia a nível cardíaco.
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Assim, desde 2007 que abandonei a bicicleta e passei para o jogging, durante anos fiz percursos diários de 3/4 km e, desde há um ano para cá que me tenho aventurado nos de 6, 8, 10 e mesmo 12 km. Hoje em dia a moda anda nos de 8 km.
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Por detrás disto está um investimento destinado a tentar prolongar a minha qualidade de vida, não agora mas lá mais para a frente.
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Em 1980, antes de entrar para a faculdade, praticava atletismo federado e treinava 5 dias por semana... e lembro-me da pedrada que apanhava muitas vezes quando, sobretudo no Inverno, corria 15 a 20 km seguidos. Juro que sentia a descarga das hormonas na corrente sanguínea e uma sensação de bem-estar a invadir-me.
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Praticar exercício, pelos vistos, também gera outras vantagens:
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"How Exercise Benefits the Brain"
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"In people who have the variant and less BDNF activity, “exercise is probably even more important,” he says. “But for everyone, the evidence is very, very strong that physical activity will increase BDNF levels and improve cognitive health.”"
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Assim, desde 2007 que abandonei a bicicleta e passei para o jogging, durante anos fiz percursos diários de 3/4 km e, desde há um ano para cá que me tenho aventurado nos de 6, 8, 10 e mesmo 12 km. Hoje em dia a moda anda nos de 8 km.
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Por detrás disto está um investimento destinado a tentar prolongar a minha qualidade de vida, não agora mas lá mais para a frente.
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Em 1980, antes de entrar para a faculdade, praticava atletismo federado e treinava 5 dias por semana... e lembro-me da pedrada que apanhava muitas vezes quando, sobretudo no Inverno, corria 15 a 20 km seguidos. Juro que sentia a descarga das hormonas na corrente sanguínea e uma sensação de bem-estar a invadir-me.
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Praticar exercício, pelos vistos, também gera outras vantagens:
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"How Exercise Benefits the Brain"
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"In people who have the variant and less BDNF activity, “exercise is probably even more important,” he says. “But for everyone, the evidence is very, very strong that physical activity will increase BDNF levels and improve cognitive health.”"
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Em boa verdade, isto não é novidade... John Medina no seu "Brain Rules" elege como primeiro princípio:
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"Rule #1 Exercise boosts brain power.
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• Our brains were built for walking—12 miles a day! • To improve your thinking skills, move. • Exercise gets blood to your brain, bringing it glucose for energy and oxygen to soak up the toxic electrons that are left over. It also stimulates the protein that keeps neurons connecting. • Aerobic exercise just twice a week halves your risk of general dementia. It cuts your risk of Alzheimer’s by 60 percent."
Para reflexão
Normalmente desconfio destes estudos feitos na secretária, com base em bases de dados de bases de dados de bases de dados. Contudo, como acarreta água ao meu moinho:
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"For the group of best Portuguese companies in terms of financial performance, we found significant statistical differences, at a 0,05 significance level, between the certified and non-certified companies for the following indicators: Sales growth and ratio Operational Results over Asset. The non-certified companies do present on average higher performance than the certified ones."
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Sou contra a certificação?
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Não!
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Vejo é demasiados sistemas da qualidade da treta certificados.
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Trecho retirado de "The economic impact of quality management systems in Portuguese certified companies. Empirical evidence" de Paulo Sampaio, Pedro Saraiva e António Guimarães Rodrigues. Publicado por International Journal of Quality & Reliability Management Vol. 28 No. 9, 2011
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"For the group of best Portuguese companies in terms of financial performance, we found significant statistical differences, at a 0,05 significance level, between the certified and non-certified companies for the following indicators: Sales growth and ratio Operational Results over Asset. The non-certified companies do present on average higher performance than the certified ones."
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Sou contra a certificação?
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Não!
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Vejo é demasiados sistemas da qualidade da treta certificados.
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Trecho retirado de "The economic impact of quality management systems in Portuguese certified companies. Empirical evidence" de Paulo Sampaio, Pedro Saraiva e António Guimarães Rodrigues. Publicado por International Journal of Quality & Reliability Management Vol. 28 No. 9, 2011
Sonharam? Pois continuem...
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Pois continuem...
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"The newer model for starting businesses relies on hypothesis, experiment and testing in the marketplace, from the day a company is founded. That is a sharp break with the traditional approach of drawing up a business plan, setting financial targets, building a finished product and then rolling out the business and hoping to succeed. It was time-consuming and costly..
The preferred formula today is often called the “lean start-up.” Its foremost proponents include Eric Ries, an engineer, entrepreneur and author who coined the term and is now an entrepreneur in residence at the Harvard Business School, and Steven Blank, a serial entrepreneur, author and lecturer at Stanford.
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The approach emphasizes quickly developing “minimum viable products,” low-cost versions that are shown to customers for reaction, and then improved. Flexibility is the other hallmark. Test business models and ideas, and ruthlessly cull failures and move on to Plan B, Plan C, Plan D and so on — “pivoting,” as the process is known."
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"this spring, the 900 first-year students at the Harvard Business School must start a business as a required course. In teams of six students each, they will be given $3,000 and told to create a start-up that pulls in revenue by the end of the semester, explained Thomas R. Eisenmann, a professor who will oversee the program.".
Trechos retirados de "With a Leaner Model, Start-Ups Reach Further Afield"
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"Want to be successful? Get your product or service out there now, not after you’ve refined it and made it good. The MBA programs are wrong. Get moving."
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Trecho retirado de "Always release your product before it is ready."
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Agora, pensem em Mongo, e pensem na mentalidade de desenrasca portuguesa...
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Agora, um pouco de Richard Rumelt (de "Good Strategy, Bad Strategy"):
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"It is hard to show your skill as a sailor when there is no wind. Similarly, it is in moments of industry transition that skills at strategy are most valuable. (Moi ici: O grau de pureza estratégica tem de aumentar) During the relatively stable periods between episodic transitions, it is difficult for followers to catch the leader, just as it is difficult for one of the two or three leaders to pull far ahead of the others. But in moments of transition, the old pecking order of competitors may be upset and a new order becomes possible."
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Agora, um pouco de Richard Rumelt (de "Good Strategy, Bad Strategy"):
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"It is hard to show your skill as a sailor when there is no wind. Similarly, it is in moments of industry transition that skills at strategy are most valuable. (Moi ici: O grau de pureza estratégica tem de aumentar) During the relatively stable periods between episodic transitions, it is difficult for followers to catch the leader, just as it is difficult for one of the two or three leaders to pull far ahead of the others. But in moments of transition, the old pecking order of competitors may be upset and a new order becomes possible."
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