Ver mais longe para decidir melhor...

Quando aprendi a ler, porque ficava longas horas em casa com o meu irmão mais novo, aprendi a devorar os livros de História Universal de José Mattoso que os meus pais tinham tido na escola.
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Quando ia a casa dos meus avós paternos, ficava longas horas a conversar com o meu primo mais velho sobre o que tínhamos aprendido sobre História Universal.
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Depois, a Mitologia Grega carregada de magia, carregada de fantástico, foi outra paixão.
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Ontem, descobri este postal carregado de episódios da antiguidade greco-romana "The Will to Victory"... ainda, ontem ao almoço, comentava que tinha lido alguém na Internet a defender o poder do secreto para garantir o respeito e a autoridade. Na verdade, o cozinheiro de César, por mais importante que fosse, e foi (quer nas batalhas da Gália, quer no Norte de África na batalha de Tapso contra Catão, O Jovem e Cipião Metelo (o Bacorinho?), onde um exército romano teve de se alimentar sobretudo de carne) não era César.
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Este episódio é saboroso:
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"A Roman general was leading his legions toward the enemy in a swampy country. He knew that the next day’s battle would be fought on a certain plain because it was the only dry, flat place for miles. He pushed his army all night, marching them through a frightening and formidable swamp, so that they reached the battle site before the foe and could claim the high ground. In the aftermath of victory, the general called his troops together and asked them, “Brothers, when did we win the battle?” One captain replied, “Sir, when the infantry attacked.” Another said, “Sir, we won when the cavalry broke through.” “No,” said the general. “We won the battle the night before—when our men marched through that swamp and took the high ground.”"
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Hoje vou para uma Workshop que começa com estes acetatos:

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Ver mais longe para decidir melhor...
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Quem lidera, tal como o general Romano, tem a obrigação de ver mais longe e trazer todos para a mesma plataforma, para que vejam mais longe.
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E mais, tem de considerar que muitas vezes os liderados estão a milhas de perceberem qual o campeonato em que se joga o jogo.

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BTW, este trecho é um retrato de um outro mundo...
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"A detachment of Romans was cut off in a waterless place. The enemy commander demanded their surrender. The Romans refused. “You are surrounded,” declared the enemy captain in exasperation. “You have neither food nor water. You have no choice but to surrender!” The Roman commander replied, “No choice? Then have you taken away as well the option to die with honor?”"

O mundo real é este

Retirado de "Capitalizing on Complexity Insights from the Global Chief Executive Officer Study"

Pedido de ajuda

Na quarta-feira escrevi sobre os mercados que amadurecem. No entanto, há mercados que parece que nunca saem da cepa torta e continuam a inundar-nos com commodities.
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Para proteger e transportar o meu novo fiel companheiro Thor preciso de uma ajuda:
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Preciso de uma mochila que proteja o meu portátil, que tenha muitos bolsos para guardar: marcadores, post-its, tesoura, cola, fita-cola, etc e que seja, sobretudo, colorida, (abaixo o preto).
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Alguém me recomenda onde possa pesquisar uma companhia para o Thor?

Liberdade económica é fundamental

Do abstract de "Who Creates Jobs? Small vs. Large vs. Young" de John Haltiwanger, Ron S Jarmin e Javier Miranda:
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"Using data from the Census Bureau Business Dynamics Statistics and Longitudinal Business Database, we explore the many issues regarding the role of firm size and growth that have been at the core of this ongoing debate (such as the role of regression to the mean). We find that the relationship between firm size and employment growth is sensitive to these issues. However, our main finding is that once we control for firm age there is no systematic relationship between firm size and growth. Our findings highlight the important role of business startups and young businesses in U.S. job creation. Business startups contribute substantially to both gross and net job creation. In addition, we find an “up or out” dynamic of young firms. These findings imply that it is critical to control for and understand the role of firm age in explaining U.S. job creation."

Memórias cheias de poesia

Um excelente artigo "Changing business model takes creativity, courage" que me recorda uma experiência profissional vivida em Portugal, no mesmo sector de actividade, em 2004.
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Num sector atolado na guerra do preço mais baixo, onde parece não haver alternativa... recorrer a uma solução graciosa: apostar na inovação e fazer o by-pass aos clientes... sim, fazer o by-pass aos clientes. Como?
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Seduzindo os clientes dos clientes!!!
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Foi tão bonito, foi poético. Num sector dominado pelo preço mais baixo aparecer um player a jogar a carta da inovação.

O que faz falta é avisar a malta!

Era o refrão de uma canção de Sérgio Godinho Zeca Afonso (obrigado pela correcção).
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Ontem de manhã, na minha viagem de comboio suburbano para o Porto, enquanto me deliciava a ler, a sorver o conteúdo do último livro de Nancy Duarte "Resonate", ouvia os meus companheiros de viagem, anónimos a discutirem entre si:
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"Eu já nem ligo a televisão. É só crise e mais crise e mais crise"
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Não sou adepto, como já o escrevi, das novelas cor-de-rosa sobre a situação do país.
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Sou adepto da verdade, e a verdade, quando há um plano, dá esperança. Sem verdade só há o cinismo.
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E dentro da verdade há esta realidade que raramente chega ao mainstream:
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"Indústria nortenha cresce a reboque das exportações":
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"As exportações da Região Norte aumentaram, no 4º trimestre de 2010, 14,5%, em termos homólogos, tendo sido o sector eléctrico um dos maiores impulsionadores. Os dados constam do boletim "Norte Conjuntura", publicado pela Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Norte. O emprego, no sector transformador cresceu, em termos homólogos, 4,1%, ao fim de mais de três anos com tendência negativa."
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O in-breeding das mentes que têm acesso ao mainstream limita tanto o alcance da sua visão que pouco conseguem pescar para lá do universo que habitam e frequentam. Não fazem ideia que, graças a Deus e ao trabalho de fuçar por uma oportunidade, há muitas PMEs exportadoras que depois de um 2010 espectacular, vão ter um 2011 ainda melhor.
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Há quantos anos recomendo o by-pass a Portugal? Aqui, pelo menos desde Agosto de 2007.

Crescimento, indicadores e arrogância

Aranha, este artigo "Starbucks’ quest for healthy growth: An interview with Howard Schultz" ajuda a explicar o sucedido em Itália com a Starbucks.
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Primeiro, uma saudável rejeição do crescimento como uma religião.
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"growth became a carcinogen at Starbucks
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When you look at growth as a strategy, it becomes somewhat seductive, addictive. But growth should not be—and is not — a strategy; it’s a tactic. (Moi ici: Nunca esquecer "Volume is vanity, Profit is sanity") The primary lesson I’ve learned over the years is that growth and success can cover up a lot of mistakes."
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Também interessante, o exemplo de como o que se mede influencia o comportamento dos gestores:
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"there’s a fine line between trying to manage the company in the most appropriate fiduciary way—and at the same time providing analysts with 100 percent transparency, which they deserve.
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An albatross around the neck of most retailers and restaurant companies is this metric that Wall Street created many, many years ago: the calculation of the growth of stores open for more than one year.
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we had become linked internally to the comp-store sales number, and we started making decisions that were driving incremental revenue and perhaps were not consistent with the equity of the brand. I wanted to remove that albatross from the necks of the operators.
So I announced, one day when I came back, that we were going to stop reporting monthly comps."
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Cá está uma justificação para a dúvida do Aranha:
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"What we want to do as a company is put our feet in the shoes of our customers. What does that mean, especially in China? It means that not everything from Starbucks in China should be invented in Starbucks in Seattle. Now, the Chinese customer, like many customers around the world, does not want a watered-down Starbucks. But we want to be highly respectful of the cultural differences in every market, especially China, and appeal to the Chinese customer. So as an example, the food for the Chinese stores is predominantly designed for the Chinese palate.
Now, this is not a company that did these kinds of things in the past. We were fighting a war here between the people in Seattle who want a blueberry muffin and the people in China who say, “You know what, I think black sesame is probably an ingredient that they would rather have than blueberry.” And I would say that goes back to the hubris of the past, when we thought, we’re going to change behavior."

Perder o Norte é terrível!

Ontem o Jornal de Negócios trazia este apontamento sobre a Wal-Mart "Discriminação sexual é só um dos problemas da Wall-Mart":
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O consumo nos EUA está a mudar. A Aldi - um retalhista de origem alemã - abriu uma loja em Manhattan e tem outra prevista para breve. Distinguem-se por serem lojas mais pequenas, colocadas nos centros urbanos - precisamente o contrário do modelo de décadas praticamente imposto pela Wall-Mart: grandes centros comerciais suburbanos.
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A Target é outra cadeia já a tirar partido da nova moda de consumo. A própria Wall-Mart anunciou que vai construir "centenas" de lojas mais pequenas e citadinas nos próximos anos."
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A minha interpretação sobre o que se está a passar vai mais para esta vertente: A Wal-Mart perdeu a noção de quem serve, esqueceu-se de estar concentrada, alinhada nos seus clientes-alvo e começou a inventar:
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"So what went wrong at Wal-Mart? The retailer simply failed to address the most critical questions facing its business: Who are our customers now? Who do we want to attract to the customer base in the future? (Moi ici: Uma constante neste blogue. O alicerce, a pedra angular: Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam?) How will we retain both customer types while staying true to our vision and mission? In short, Wal-Mart inadequately framed the problem to be solved.

Based on its actions—creating supercenters, remodeling, decluttering shelves by reformulating its brand mix, going organic — it seemed that Wal-Mart wanted to attract more-affluent consumers who found themselves squeezed by the recession and were searching for high-quality, yet value-priced items such as organic foods and wines, as well as basic household items and electronics. As Wal-Mart moved to attract well-heeled customers in order to capitalize on the economic downshift, it struggled to manage the overhead costs associated with expansion.

The company responded by increasing prices. No longer could Wal-Mart's core customers (households earning $30,000 to $70,000 a year) count on a low-price guarantee on every item, which was especially troublesome since they represented the group most severely affected by the economy. In framing its strategy to expand and remodel to attract new customers, Wal-Mart put its most sacred cow out to pasture—its founding mission of "saving people money so they can live better." Over the last seven quarters, Wal-Mart's grip on the customer sector that helped build the brand has weakened."

Julgo que é uma justificação bem mais forte para o sucedido, perder o norte, abandonar o alicerce.
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Trecho retirado de "Wal-Mart's Epic Strategic Fail"

Publicidade descarada

Confirmada a realização da acção de formação inter-empresas "Indicadores de Monitorização de processos", organizada pela Associação Portuguesa da Qualidade no próximo dia 6 de Abril no Porto, com a minha pessoa como formador e, esperemos, um pouco mais do que isso.

Exploração versus exploração

Um texto que dá para reflectir um pouco:
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"The pursuit of a sustainable advantage has long been the focus of strategy. But advantages last only until competitors have duplicated or outmaneuvered them. ... protecting advantages has become increasingly difficult. Once the advantage is copied or overcome, it is no longer an advantage. It is now a cost of doing business. Ultimately the innovator will only be able to exploit its advantage for a limited period of time before its competitors launch a counterattack. With the launch of this counterattack, the original advantage begins to erode, and a new initiative is needed.

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Of course, if companies can extend these plateaus of sustainable advantage, they can reap profits. So what is the harm of trying to sustain an advantage for as long as possible? In an environment in which advantages are rapidly eroded, sustaining advantages can be a distraction from developing new ones. It is like shoveling sand against the tide rather than moving on to higher ground. (Moi ici: Quando ocorre uma mudança estrutural num mercado, os apoios e subsídios apenas adiam o inevitável. Por isso, são recursos desperdiçados. Talvez o mais importante deles todos seja o tempo, seja a atenção. Se o tempo é alocado a defender o passado e o presente apenas, como criar o futuro? Se só se explora (exploitation) o presente, quem explorará (exploration) o futuro)

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Trying to sustain an existing advantage is a harvest strategy rather than a growth strategy. It is designed to milk what assets you have now rather than to seek new assets to build on. Even in high-growth markets old advantages based on old assets may not be ones that will be the source of future success. A strategy of sustaining the advantage created by your existing assets creates a danger of complacency and gives competitors time to catch up and become strong. 

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The declining power of brands, described above, may be a result of firms seeking to sustain their static competitive strategies. Companies have rested upon the sustainable advantage of brand equity rather than building new advantages." (Moi ici: É a isto que chamo: marcas falidas. Marcas que vivem da herança e já não rasgam)

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Trecho retirado de "Hypercompetition" de Richard D'Aveni.

Alinhamento das operações e dos recursos com a estratégia

Na sequência de:

Quem são os clientes-alvo? 


Qual é a proposta de valor?

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Ainda mais uma vez o bode expiatório

Parte I e Parte II.
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"Mercado de luxo europeu resiste à crise e até cresce"
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Para quem faz a diferença há sempre mercado.

Roam-se de inveja

Recebi-o ontem à noite:

Toshiba nunca mais.
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Depois de 5 anos com um tablet Fujitsu como pude cometer o erro de voltar a um notebook clássico sem poder voltar a escrever no ecran.
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Um grande abraço de agradecimento ao parceiro que serviu de "Desintermediador":

Mais de 20 anos depois, ainda é a minha cidade

A micro-segmentação e o seu inverso

Escreve Adrian Slywotzky em Profit Patterns:
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"As an industry matures, growing customer heterogeneity and increasing customer sophistication change the fundamental nature of the market. (Moi ici: Please, rewind and read again) Early in an industry’s evolution, most customers are well served by a standard product. As these customers become more familiar with the product and apply it to different needs, their requirements begin to move in many different directions. Suppliers may then begin to modify the product to better serve different customer groups. (Moi ici: Infelizmente a reacção instintiva é reduzir custos... por exemplo, não há alternativa para a compra de PCs que não os básicos vendidos pelas empresas de preço - Worten, Vobis, Radio Popular, Olmar, Staples, FNAC, El Corte Inglés, ... será que não há segmentos e micro-segmentos interessantes?)
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One outcome of good segmentation is a larger market. Customers will pay more for a product or service that is well suited to their needs. In this environment, the company that segments best, that delivers a message that best addresses customers’ needs wins. (Moi ici: O que me faz espécie é perceber que existem sectores onde o granel está instalado anos e anos a fio, ou seja, há anos que os tubarões competem entre si, residualmente algumas rémoras vão ficando pelo caminho, a consolidação é mínima e, em vez de dar o salto na criação de valor, continuam todos no mar infestado de concorrentes que competem pelo preço com produtos básicos... o orgulho do volume impede a concentração no lucro)
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We are now witnessing the emergence of a new customer pattern – microsegmentation. As suppliers identify even more characteristics that distinguish the preferences and needs of different customer groups, customers move from being served in segments to being served in microsegments – segments that may be as small as a single customer. This opportunity is triggered by the increasing variability in the customer base and by changes in technology that support higly targeted marketing, offer development, communication, and service.
…
Awareness (Moi ici: Fundamental manter a cabeça levantada, e atenta, para perceber o fluxo onde se está inserido, para fazer batota e tirar partido dele) of a microsegmentation pattern allows managers to anticipate, search for, and take advantage of emerging microsegments. By focusing resources and innovation on the most profitable microsegments within their industry, suppliers can create significant value growth for their companies.
…
Three important market conditions must exist before the microsegmentation pattern can succeed. First, there must be an increase in customer heterogeneity. Second, customer sophistication must escalate; as customers’ expectations for greater functionality or personalization of a product or service increase, they will demand more offerings and more choices. When these two conditions are present, a third market condition – technological change through systems infrastructure – will allow a company to service multiple segments efficiently."
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Como frequentador quase diário de uma loja Pingo Doce assisto a um fenómeno inverso e às vezes interrogo-me se não terão ido longe demais. Compreendo que, se a sociedade como um todo está a empobrecer, e as marcas são preguiçosas e estão a falir na mente dos consumidores, seja natural uma migração para menos variedade.
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Mas os dias não são todos iguais, no dia em que as pessoas quiserem festejar, no dia em que as pessoas quiserem fazer algo de diferente onde vão encontrar o que procuram?

7 verdades sobre a mudança

7 frases bem elucidativas sobre o que é a mudança
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"Change is a threat when done to me, but an opportunity when done by me."
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"A journey of a thousand miles starts with a single step." Esta é a frase que mais aprecio. Em vez de decisões fulminantes, com muita pompa e circunstância... meia-dúzia de pequenas alterações que param os ciclos viciosos e iniciam ciclos virtuosos que se reforçam auto-cataliticamente a cada nova passagem.
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"If you don't know where you're going, any road will take you there."
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"Change is a campaign, not a decision." Esta é a verdade mais difícil de sustentar no dia-a-dia. As chefias têm de dizer "Presente!" todos os dias. O que conta é a agenda diária, não os discursos e os comunicados.
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"When you come to a fork in the road, take it."
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"Everything can look like a failure in the middle." Por isso é que é importante ter um mapa da estratégia, para ajudar a perceber os padrões que se estão a desenhar e a operar no meio do caos.
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"Be the change you seek to make in the world." Outra forma de chamar a atenção para a necessidade de dizer "Presente!" todos os dias, através do exemplo.
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Frases retiradas de "Seven Truths about Change to Lead By and Live By"

Aos outros 89% o meu muito obrigado!

"Só 11% dos empregadores portugueses são licenciados"

Vasos comunicantes

Presumo que tenha existido um tempo em que os jornais mediavam a notícia...
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"Economia portuguesa vai continuar a destruir emprego até 2012":
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"Banco de Portugal estima que o "fraco desempenho" da actividade económica deverá implicar uma redução do emprego de 0,9% em 2011 e de 0,3% em 2012, depois de ter caído 1,5% em 2010.
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“Esta evolução será comum aos sectores privado e público, sendo no entanto mais pronunciada neste último, em linha com a redução do número de efectivos da Administração Pública considerada nas hipóteses de finanças públicas subjacentes à actual projecção”, sublinha o BdP no Boletim de Primavera."
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Não esquecer que existem 3 economias:

• a economia da administração pública;
• a economia dos bens não-transaccionáveis; e
• a  economia dos bens transaccionáveis.

Além do "Surreal" desempenho do calçado...

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No semanário Expresso do passado Sábado "Têxtil e vestuário gera emprego, mas tem dificuldade em contratar":

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"Apesar da já longa crise económica, há sectores que parecem contrariar a tendência de pessimismo generalizado e criar emprego.

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Segundo o INE, 2010 foi um bom ano para a indústria têxtil. O instituto fala em 10% de crescimento na criação de emprego..."

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Era isto que precisava de ser mostrado. Mostrado! 

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Não vale a pena explicar... como aprendi com Kotter a sequência não é:

• analisar, decidir, mudar

A sequência é:

• ver, sentir, mudar

É preciso mostrar que mais liberdade económica pode permitir que os vasos comunicantes funcionem e, que os recursos humanos e financeiros absorvidos pelas duas primeiras economias, possam ser transferidos para a terceira.

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Alguém ouviu os governos nos últimos 10 anos a apostarem no sector têxtil?

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Apesar desses governos, os anónimos fizeram o seu caminho. Partiram os dentes, caíram e morderam o pó do chão... e voltaram a levantar-se e... fuçaram e fuçaram até encontrar um novo modelo de negócio que vai durar por mais alguns anos e, depois, tudo voltará ao princípio.

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Nunca esquecer este título "When It’s Darkest Men See the Stars"

Um banqueiro lírico

"Ricardo Salgado alerta políticos para as consequências das decisões tomadas"
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"Políticos deviam estudar impacto das medidas que tomam, diz Ricardo Salgado"
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Lirismo:
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"Nós não prevemos até ao fim as consequências das nossas decisões (parte III)"

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"Nós não prevemos até ao fim as consequências das nossas decisões (parte II)"

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"Nós não prevemos até ao fim as consequências das nossas decisões (parte I)"

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"Jogadores de bilhar amador há-os em todo o lado (parte II)"
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"Jogadores de bilhar amador há-os em todo o lado"
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"Gestão de expectativas (parte III)"

Einstellung effect

"Einstellung refers to a person's predisposition to solve a given problem in a specific manner even though there are "better" or more appropriate methods of solving the problem. The Einstellung effect is the negative effect of previous experience when solving new problems."
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Acreditar, nesta altura do campeonato, que aumentar impostos nos vai tirar de algum buraco...
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Pelo contrário.
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STOP DIGGING!
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Trecho retirado daqui.