Fazer o perfil dos clientes-alvo

Nas acções de formação sobre o balanced scorecard um dos temas que abordo é a necessidade imperiosa de responder à questão "Quem são os clientes-alvo?"
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Apresento um desenvolvimento que leva a este acetato final:

E conto a história do estudo estatístico relativo a um mercado que concluiu que os clientes preferem a cor laranja, que o alvo é o laranja.
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A empresa lança o laranja e é um fracasso!
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Porquê?
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Porque o cliente médio não existe, é uma estatística... é um fantasma estatístico.
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Metade do mercado gosta do vermelho e outra metade gosta do amarelo, na média gostam do laranja!!!
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Vem isto a propósito do artigo "Before Creating the Car, Ford Designs the Driver":
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"Antonella was the guiding personality for the Ford Verve, ... A character invented by Ford designers to help them imagine cars better tailored to their intended customers, she embodies a philosophy that guides the company’s design studios these days: to design the car, first design the driver.
Antonella is the personification of a profile created from demographic research about the Fiesta’s target customer, said Moray Callum, executive director of Ford Americas design.
Ford is using characters like Antonella to bring a human element to the dry statistical research drawn from polls and interviews. Based on psychological profiles, these characters are a more modern version of the “theme boards” that designers once covered with snapshots and swatches of material to inspire a design. They are also like avatars, those invented characters used in online games and forums to symbolize a participant’s personality.
“Invented characters get everyone on the same page,” Mr. Callum said. “Personalizing gives context to the information we have. Sometimes the target demographics are difficult to relate to by, say, a 35-year-old male designer.
“We found in the past that if they didn’t understand the buyer, designers would just go off and design something for themselves,” he added."

Seth Godin também escreveu recentemente acerca deste tema "Everyone and no one"

À atenção de macro-economistas simplistas

"Strategy isn't an arms race. As Michael Porter has tirelessly pointed out, strategy isn't about arms races, where we strive to do the same things as everyone else, just a tiny bit more efficiently. It's about making choices which lead to sustainable differences."
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Trecho retirado daqui.

Rethink your business as a purveyor of experiences to your customers

"Rethink your business as a purveyor of experiences to your customers.
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Invite those customers into your own innovation process, and don’t stop there: open up your innovation process more generally to get the best ideas and technologies from others for your own business model, and let others use your innovations in their business models. If you follow the logic of your new approach, chances are that you will innovate your business model as well, redefining the way that you create and capture a portion of value from your business.
Your competitors will have a harder time copying your innovations. Because they are based in part on tacit knowledge, they are hard to copy. Because you have included your customers directly in your innovation, these customers will have invested their own time and self-generated content, making them less likely to abandon you at a moment’s notice should another company try to lure them away."
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Trecho retirado de "Running Your Own Race: Overcoming the Commodity Trap"

Mais uma sugestão de modelo de negócio (parte II)

Continuado daqui.
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BTW, isto agora já só é ruído "Privadas querem saber de vez qual o ensino mais barato" faz-me lembrar o correr com as calças na mão atrás do prejuízo.
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"Only three things in life are certain: death, taxes, and the fact that today’s strategy won’t work tomorrow.
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At some point your products will become obsolete, your customers’ tastes will change, or technology will render your business model uncompetitive.
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Today’s successes will be tomorrow’s old news. The question is not if, but when.
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To adapt successfully, you must constantly monitor the uncertainties that could invalidate the assumptions underpinning your current strategy. Your entire organization must continually scan the competitive environment for changes and send intelligence up the line. And because everyone watches what the boss watches, if you want your employees to focus on specific issues, focus on those issues yourself."
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Este trecho retirado de "Seven Strategy Questions" de Robert Simons alerta para a necessidade de estar sempre alerta, de não confiar que aquilo que resultou até ontem continue a resultar. Julgo que foi Mark Graham Brown em "Beyond the Balanced Scorecard" quem propunha uma quinta perspectiva no BSC, uma perspectiva para monitorizar os factores externos que podiam influenciar negativamente uma estratégia formulada.
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Ontem à noite o twitter chamou-me a atenção para esta notícia "Hospital de S. João garante quatro milhões de euros para ala pediátrica".
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Pois bem, ontem de manhã, quando escrevi a parte I tinha em mente algo parecido. Não era agora com a pressão de última hora a apertar, mas há 27 meses. Imaginem que, encarnando a personagem do líder da escola privada, assumiam que o pior podia acontecer e que tinham de se preparar para um possível fim do contrato de associação, uma opção seria, com tempo, trabalhar a carta do mecenato cultural/escolar.
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Uma escola bem sucedida, com um CV de invejar, podia desenvolver um trabalho com empresas, para que estas financiassem parte das actividades da escola. Como ideia, não se trata de nada do outro mundo, talvez fizesse sentido realizar um benchmarking sobre o que de melhor se faz no género noutros países.
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Uma base de trabalho para o modelo poderia ser:

A merecer um desenvolvimento mais pormenorizado a nível da relação com as empresas e o mecenato.

E a estratégia?

A propósito deste postal "What HBR won’t say: Why BPR failed":
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"What the champions of business process reengineering and HBR failed to see was that the fundamental problem of the workplace wasn’t this or that particular system or process. The deeper problem lay precisely in thinking about work primarily as an internally driven set of processes, using people who could be manipulated, rather than viewing the workplace as an interaction of thinking, feeling, laughing, caring human beings whose talents, energies, and ingenuities are fully engaged in finding ways to delight clients.

When process engineers start talking about work as an improved system of processes, they are already well on the way to aggravating the problems they were trying to solve. They had lost sight of what work should be about—what it takes to make a truly productive and vibrant organization.

And where was the client? As long as the purpose of business process reengineering is conceived as the efficient production of goods and services, it is inevitable that the client will end up getting the short end of the stick and have to spend vast amounts of time waiting on the phone to have a confused conversation with some call center on the other side of the planet."
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O BPR sofreu da mesma doença que sofre a certificação da qualidade... quem são os clientes-alvo? Qual a proposta de valor? As boas-práticas que se aplicam na indústria automóvel são as mesmas boas-práticas adequadas para a produção de calçado de moda? Claro que não!!!
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BTW, é a mesma doença dos modelos de excelência.
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E sem definição dos clientes-alvo... não há concentração paranóica de uma empresa no que é essencial.

É preciso fazer contas!

A propósito deste artigo "Não há pequenos-almoços grátis" acho importante fazer contas.
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Qual o peso da farinha nos custos totais?
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Tendo em contas este estudo "Padaria Virtual" não chega aos 20%.
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Interessante constatar que os "Custos inerentes à actividade" onde se inclui a energia são superiores aos custos da farinha.

Mais uma sugestão de modelo de negócio (parte I)

Recentemente escrevi este postal "27 meses depois".
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Agora imaginem-se a liderar uma escola privada.
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Encarnem a personagem!
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Já está?!
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Recuem no tempo 27 meses...

A sua equipa de gestão acabou de gerar os cenários relatados nesta série "O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza)"...
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Teremos "Mais Estado" ou "Mais Sociedade"?
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Em Portugal é fácil adivinhar...
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Mas admitamos que não conhecemos o país.
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Se se desenrolar o cenário "Mais Sociedade" a sua escola privada, reconhecida pela qualidade do seu ensino, pelos resultados dos seus alunos, pelos rankings e prémios, terá ainda mais sucesso.
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Se se desenrolar o cenário "Mais Estado" a sua escola privada, verá o contrato de associação terminado, verá a sua estrutura danificada e um futuro problemático...
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O que fazer?
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Fazer figas e esperar que tudo corra pelo melhor?
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A sua escola privada até pode ser propriedade de uma ordem religiosa e esperar que Deus a ampare. No entanto, o ditado francês que diz "Convém ao marinheiro rezar, mas também convém que reme" deve-o aconselhar a pensar numa alternativa para fazer diminuir o impacte de uma eventual concretização do cenário "Mais Estado".
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Mas o quê? Por que não reformular o modelo de negócio? Pense nisso, espero ainda hoje, durante o meu jogging de logo à noite, equacionar um modelo de negócio alternativo, para o apresentar amanhã.
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Se a sua decisão como líder da escola foi fazer figas e esperar que tudo corra pelo melhor...

• "Escolas com contrato de associação em risco de fechar"
• "Uma Tomada de Posição Pública (Associação de Professores do Ensino Particular e Cooperativo com Contrato de Associação)"
• "Ensino Particular: Portas acusa Governo de querer acabar com contratos de associação"

Once again: I rest my case

"A aposta estratégica da Polisport na inovação e na internacionalização foi o mote para que a empresa aderisse à rede PME Inovadoras da Cotec, recorda Pedro Araújo, explicando que tudo acontece num processo de evolução natural. A Polisport era, até então, certificada exclusivamente por um Sistema de Gestão de Qualidade, sendo que, após uma revisão, através do "Balanced Scored Card", Pedro Araújo concluiu que uma gestão no âmbito da inovação era prioritária, o que levou ao "Innovation Scoring"."
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Obrigado Sr. Pedro!
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Trecho retirado de "PME rumo à inovação"
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PS: Quando escrevo que aos macro-economistas falta a relação amorosa com produtos e com clientes é de empresários como este que me lembro.

Acerca da proposta de valor

Este postal "Be Sure Your Startup Has a Clear Value Proposition" julgo que resume de uma forma muito sucinta o essencial da definição de uma proposta de valor:

            1.Quem são os clientes-alvo? (aqui acrescento, apesar do que escreve Robert Simons, e quem são os outros intervenientes da teia de valor que temos de considerar)

2. Qual é o problema dos clientes-alvo e qual a dor que tal problema gera?

        3. Qual a solução única, distinta, que a nossa empresa quer oferecer para combater o problema dos  

           clientes-alvo?

        4. Qual o benefício líquido que os clientes-alvo vão percepcionar da nossa solução?

Com isto chegamos ao retrato-robot, ao perfil, dos clientes-alvo e do que esperamos que procuram, para ficarem satisfeitos e fidelizados.

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Depois desta reflexão, podemos desenhar várias combinações de modelos de negócio. Seguindo o conselho de Sibbet, um desenho, um esquema permite manobrar, percepcionar, jogar com n conceitos em simultâneo.

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Escolhendo um modelo em particular - and here my dear Cascata is the next step - o passo seguinte consiste em responder a três questões:

• o que temos de fazer e, por isso, também, onde temos de investir, para produzir as experiências que os clientes-alvo e os outros intervenientes na cadeia de valor, valorizam?
• como vamos comunicar a nossa solução e as experiências proporcionadas aos clientes-alvo e outros intervenientes na cadeia de valor?
• como podemos reforçar a sustentabilidade da nossa proposta de valor, orquestrando um mosaico de sinergias entre o que decidimos fazer e o que decidimos ignorar e não fazer?

A resposta a estas três questões é a matéria-prima para as perspectivas interna e de recursos & infraestruturas de um mapa da estratégia.

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BTW, Cascata, porquê meter as agências de viagem ao barulho? Não serão cada vez mais algo do passado?    O target não seriam turistas, o target seriam birdwatchers primeiro e acima de tudo.

Não existem soluções à espera de serem encontradas quando lidamos com wicked messes

A propósito desta entrevista "Santos Silva: "Temos todas as condições para encontrar as soluções de que precisamos"".
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Não creio que seja possível "encontrar as soluções de que precisamos". Não, não é pessimismo!
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Acham que a situação deste país se assemelha à deste puzzle?

Claro que o desafio de resolver o puzzle é muito mais fácil.
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Basta ter tempo e paciência para encontrar a solução de um puzzle (BTW adoro, quando tenho tempo, fazer puzzles, desensarilhar nós, fazer sudokus, ...). Quando enfrentamos um puzzle, ou queremos desensarilhar um novelo de fio de pesca, ou queremos resolver um sudoku de seis estrelas, sabemos, à partida, que existe uma solução, e que com tempo e algum método e muita paciência encontraremos a solução que nos aguarda no final.
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Mas a situação do nosso país não é a de um puzzle... julgo que se assemelha mais a um "wicked problem" ou a uma "wicked mess":
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" 1. There is no definitive formulation of a wicked problem (defining wicked problems is itself a wicked problem).
2. Wicked problems have no stopping rule.
3. Solutions to wicked problems are not true-or-false, but better or worse.
4. There is no immediate and no ultimate test of a solution to a wicked problem.
5. Every solution to a wicked problem is a "one-shot operation"; because there is no opportunity to learn by trial-and-error, every attempt counts significantly.
6. Wicked problems do not have an enumerable (or an exhaustively describable) set of potential solutions, nor is there a well-described set of permissible operations that may be incorporated into the plan.
7. Every wicked problem is essentially unique.
8. Every wicked problem can be considered to be a symptom of another problem.
9. The existence of a discrepancy representing a wicked problem can be explained in numerous ways. The choice of explanation determines the nature of the problem's resolution.
10. The planner has no right to be wrong (planners are liable for the consequences of the actions they generate)."
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Foi Robert Horn quem me deu a conhecer o conceito de wicked mess/problem. Segundo ele, uma wicked mess/problem nunca tem solução:
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"Wicked Problems are never solved, but “re-solved” for a time. Action plan implementation is an ongoing process. In time, the state of the systems that comprise a given Social Mess will change, in part because of the actions taken by stakeholders and in part because everything changes. Change is integral for interconnected complex systems that comprise Social Messes. To paraphrase Heraclitus, it is impossible to step into the same Mess twice." (BTW, como visual assumido que sou, Robert Horn e os seus Mess Maps são um must).
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Assim, não posso concordar com Santos Silva. Não existe uma "solução" à espera de ser "encontrada". Existem alguns algoritmos que dão sugestões sobre como abordar wicked messes mas nada mais "WICKED PROBLEMS AND NETWORK APPROACHES TO RESOLUTION" ou "Mess Mapping and Resolution Mapping Processes"

A experiência pode ser uma desvantagem (parte II)

Continuado daqui.
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Via @Jabaldaia cheguei a um interessante texto sobre como a experiência, a proficiência, cobra uma taxa na nossa capacidade mental. Assim, quando o mundo muda... podemos ficar inabilitados a lidar com essa mesma mudança, por que a experiência cega-nos e aplicamos a receita do costume quando ela já está ultrapassada.
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"Expertise might also come with a dark side, as all those learned patterns make it harder for us to integrate wholly new knowledge.
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The problem with our cognitive chunks is that they’re fully formed – an inflexible pattern we impose on the world – which means they tend to be resistant to sudden changes, such as a street detour in central London. They also are a practiced habit, and so we tend to rely on them even when they might not be applicable.
...
The larger lesson is that the brain is a deeply constrained thinking machine, full of cognitive tradeoffs and zero-sum constraints. Those chess professionals and London cabbies can perform seemingly superhuman mental feats, as they chunk their world into memorable patterns. However, those same talents make them bad at seeing beyond their chunks, at making sense of games and places they can’t easily understand."
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Trechos retirados de "The Cognitive Cost Of Expertise"

Mais uma sugestão de modelo de negócio

Desta vez para empreendedores transmontanos.

Para birdwatchers endinheirados, oferecer uma estadia no Douro internacional que começa com a recolha do turista no aeroporto e acaba com a entrega do turista no mesmo aeroporto. Durante a estadia o turista pode:

• apreciar a riqueza faunística do Douro, sobretudo as aves de rapina - a empresa tem guias experimentados que conhecem o terreno e são capazes de identificar aves em voo;
• apreciar paisagens fantásticas em volta do Douro;
• apreciar a gastronomia transmontana e os seus vinhos;
• repousar em hotéis e pousadas reconfortantes.

Estabelecer fronteiras pela positiva ou pela negativa?

"Every strategy carries the risk that an individual’s actions will push the business off course. The risk intensifies when managers feel pressure to hit growth and profit targets.
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There are two ways to control such risk: You can tell people what to do, or you can tell them what not to do. Telling people what to do helps assure that they won’t make mistakes by engaging in unauthorized activities. This is the prudent approach if safety and quality are paramount concerns—if, say, you’re running a nuclear power plant or overseeing a space launch. In such cases you want employees to follow standard operating procedures to the letter."
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Julgo que podemos generalizar: Quando a proposta de valor é o preço, a concentração deve ser nos custos. Assim, é essencial a eficiência, o planeamento central, o respeito de regras centralmente definidas. Costumo usar o filme que se segue para ilustrar como funciona uma empresa que compete pelo preço mais baixo.

Não há primadonnas, tudo está definido!
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"However, if innovation and entrepreneurial thinking are important, you should follow a different course: You should hire creative people and tell them what not to do. In other words, you should give them freedom to exercise their creativity—within defined limits."
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Mais uma vez, não há boas-práticas definidas no limbo.
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Trechos retirados do livro "Seven Strategy Questions" e do artigo "Stress-Test Your Strategy The 7 Questions to Ask" publicado no número de Novembro da revista Harvard Business Review.

A experiência pode ser uma desvantagem

Depois de estarem, durante décadas, protegidas pelas taxas alfandegárias, com o fim da boleia das desvalorizações competitivas e com o fim da boleia dos salários baixos, tudo se conjugou para que as PMEs se tivessem concentrado instintivamente na competição pelo preço após a adesão à CEE (era a opção que rendia mais retorno no curto prazo, como o comprovava a entrada das multinacionais para arrancar com unidades produtivas gigantes a precisar de mão-de-obra barata).
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Quando Cavaco começou a fortalecer o escudo, primeiro, e com a entrada no pelotão da frente do euro, depois, esse modelo de sucesso para as PMEs começou a fraquejar e foi esmagado quando o Muro de Berlim caiu e a China e a Europa de Leste chegaram à mesa a pedir lugar no banquete do comércio mundial.
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Que experiência competitiva tinham as PMEs? O que é que na sua experiência as podia preparar para os novos tempos que se desenhavam?
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"In light of the theory of Red Queen competition, we should attend to whether or not an organization has developed through a history of having competed. To see this, we would have to broaden our perspective to allow for competitive hysteresis, the current-time effects of having experienced competition in the past. If we see that an organization has endured considerable competition over its history, then it is likely to have developed various capabilities aligned with the prevailing logic of competition. Consequently, such an organization can be expected to be more viable as a result of its history. Similarly, such an organization should be an especially strong rival due to its history of having competed. Thus the Red Queen process predicts competitive hysteresis, such that βj and wj vary as a function of the extent to which an organization has experienced competition historically.
Looking across a population of organizations, their shared history of competition may have generated different capabilities in the different organizations, each dealing with the logic of competition in its own way. Yet while the specific capabilities that develop may differ, some of their consequences will manifest as the hysteretic effects of competition.
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organizations that have been exposed to a history of competition will prove to be more viable"
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Cuidado com esta última afirmação. Serão tanto mais viáveis enquanto a lógica competitiva não se modificar. Se a lógica competitiva se modificar, essa experiência será uma espécie de "custos afundados", uma espécie de lastro que, quase certamente, impedirá ou dificultará a emergência de novas formas de organização, novas propostas de valor, em resposta às alterações do contexto competitivo.
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Trecho retirado de "THE RED QUEEN AMONG ORGANIZATIONS" de William Barnett.
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A não esquecer.

Quando o improvável acontece

Actualmente, lido com duas empresas, em sectores completamente diferentes, que passam pelo mesmo problema: Têm mais encomendas do que conseguem produzir.
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Eu sei... it's a weird feeling!
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Num dos casos interrogo-me se não se trata de uma empresa a precisar de uma scale-up (Steve Blank style).
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Stephen Denny ajuda a reflectir sobre o tema em "The 5 Things Sales and Marketing People Need to Do When Demand Outstrips Supply".
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No passado conheci uma empresa que sempre lamentou o ter caído na tentação da arrogância  quando se encontrou numa situação deste tipo. Os ex-clientes nunca, mas nunca mais esqueceram esse facto e, quando a maré mudou, e ela muda sempre, nem mendigando eles voltaram.

A principal contribuição das empresas para a responsabilidade social

Quando concluí que era mesmo verdade, que Vara iria ser administrador do BCP, resolvi mudar de banco e acabar com uma relação exclusiva de mais de uma dezena de anos.
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A primeira opção que considerei foi tornar-me cliente do Santander.
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Dirigi-me à agência do banco em Estarreja e entrei.
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E esperei...
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E esperei...
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E esperei...
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Esperei cerca de 3 a 5 minutos à espera de alguém. Em vez de um espaço aberto com um balcão vi-me no que parecia ser um hall de entrada mal iluminado e silencioso.
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Desisti e perguntei-me, qual é o banco que tem a agência mais pequena?
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E escolhi-o!
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Escrevo isto a propósito de "Santander Totta é a 1ª empresa em Portugal a ser certificada como Entidade Familiarmente Responsável". Nunca esquecer as palavras de Porter:
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A principal contribuição de uma empresa para a responsabilidade social assenta nos empregos que mantém.
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E de onde vem o sustento para esses empregos?

Um bom conselho

Afinal não há boas-práticas num limbo à espera de serem aplicadas:
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"Zappos built their culture to be what it is. If you are working in HR at a company with more than a few hundred employees and more than 5 years of history I’m gonna save you some time here – don’t follow the Zappos plan. Don’t do parades. Don’t do tours of the offices. Don’t offer people $2,000 to quit. It won’t work for you.
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You already have a culture. You may need to change your culture. And changing a culture is a much different issue than building one.

My concern is that I think we’re going to see many companies adopt activities that are similar to Zappos and see them fail miserably because what Zappos does isn't what you should do. What you need to do is find those things that resonate with your existing culture – and move them toward what you want your culture to be."
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Trecho retirado de "When Will Zappos Jump the Shark?"

Cada empresa é um caso

Neste blogue sou um apologista, sou um missionário, sou um divulgador, tudo a favor do aumento do valor acrescentado, tudo a favor da subida na escala de valor, tudo a favor da concentração na originação de valor e não tanto na extracção de valor.
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Contudo, sei que cada empresa é um caso, sei que não se podem impor soluções, revoluções estratégicas a quem não está preparado para elas ponto.
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Por isso, sou defensor do fim das medidas centralizadas e generalizadas que dificilmente têm impacte positivo num tecido económico intra-sectorial cada vez mais heterogéneo.
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Assim, chamo a atenção para esta notícia "Trabalhadores das Confecções Brioso surpreendidos com férias antecipadas".
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Somando a notícia a esta outra "Salário mínimo abrange 76% dos trabalhadores dos têxteis" julgo que posso especular que os catequistas de direita e de esquerda ganharam mais uma batalha: mais uma empresa que paga salário mínimo eliminada.

A nossa economia está a ser asfixiada por este Estado

Eu falo na drenagem e no cuco.
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Daniel Bessa fala no Estado Social. Vá lá, Daniel Bessa não fala na redução dos salários das empresas exportadoras!

• "Consumo público e importações afundam"
• "Exportações de bens aumentam 10,3% em Outubro"

Um incumbente a querer expandir-se à custa da tentativa de modelos de negócio alternativos

"Smelling an Opportunity"
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Ainda na terça-feira ao final do dia tinha uma conversa numa empresa sobre um desafio do mesmo género. Que modelos de negócio alternativos podem ser explorados, sem prejudicar os clientes actuais, para ir ao encontro das necessidades daqueles que não podem comprar o produto, mas precisam do serviço feito.
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Os dados estão lançados!