"In search of accomplices" e "Experience Trumps Theory: Reviving the Apprenticeship Model":
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"We need to bring back the apprenticeship model. And if we can't do it in the system, we need to do it for ourselves.
For those of us that are experienced practitioners, we should be serving as mentors. Apprenticeships are mutually beneficial. Aside from the benefit of willing labor, many teams develop their greatest employees from internship experiences. Your mentees will also broaden your network. I’ll bet you anything that some of them become your future customers – or perhaps your managers.
When it comes to a rich education that sticks, it seems "old school" is the way to go. Let's start exploring the apprenticeship model and find ways to build our expertise by actually doing what interests us most."
segunda-feira, dezembro 06, 2010
É preciso estar sempre alerta
Uma noite de temporal convida os anfíbios a um comportamento exuberante.
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Mesmo nessa altura, é preciso estar alerta.
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Quando se confia demasiado na boleia da maré...
... pode-se acabar atropelado pelos acontecimentos.
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Pela primeira em 5 anos de jogging uma salamandra nos despojos de um temporal.
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Será que as empresas também não sofrem mais com o rescaldo dos exageros cometidos no tempo das vacas gordas do que com as tribulações dos tempos de vacas magras?
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Mesmo nessa altura, é preciso estar alerta.
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Quando se confia demasiado na boleia da maré...
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Pela primeira em 5 anos de jogging uma salamandra nos despojos de um temporal.
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Será que as empresas também não sofrem mais com o rescaldo dos exageros cometidos no tempo das vacas gordas do que com as tribulações dos tempos de vacas magras?
Cada empresa é um caso
Cada vez mais, cada empresa é um caso muito diferente do das outras empresas, mesmo no mesmo sector de actividade.
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Soluções e abordagens homogéneas numa economia muito heterogénea, pode ser bom para reconfortar o nosso ego mas é uma espécie de rain-dance de Schaffer.
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A propósito de "O Mínimo de Ordenado"
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Há empresários que, apesar de pagarem salários baixos, podiam pagar melhores salários sem pôr em causa a competitividade das suas empresas.
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No entanto, sinto que há mais empresários que, apesar de pagarem salários baixos, não podiam pagar melhores salários sem pôr em causa o futuro das suas empresas. Não têm estratégia, não têm capital, não têm história de vida (Gary Klein style) para subirem na escala de valor. Não é uma questão de quererem ou não, é uma questão de incapacidade e ponto.
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Será que esta é a melhor altura para, administrativamente, acabar com essas empresas?
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Soluções e abordagens homogéneas numa economia muito heterogénea, pode ser bom para reconfortar o nosso ego mas é uma espécie de rain-dance de Schaffer.
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A propósito de "O Mínimo de Ordenado"
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Há empresários que, apesar de pagarem salários baixos, podiam pagar melhores salários sem pôr em causa a competitividade das suas empresas.
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No entanto, sinto que há mais empresários que, apesar de pagarem salários baixos, não podiam pagar melhores salários sem pôr em causa o futuro das suas empresas. Não têm estratégia, não têm capital, não têm história de vida (Gary Klein style) para subirem na escala de valor. Não é uma questão de quererem ou não, é uma questão de incapacidade e ponto.
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Será que esta é a melhor altura para, administrativamente, acabar com essas empresas?
Oportunidade de negócio no Brasil
"ColepCCL compra duas empresas brasileiras"
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Quem são os clientes-alvo de uma empresa grande como a ColepCCL?
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Outras empresas-grandes, outras empresas onde a escala é a de milhões de unidades.
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E os actuais clientes pequenos das duas empresas brasileiras?
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Se os clientes pequenos fossem pessoas, e se as empresas grandes também forem grandes empresas, o mais correcto para todos seria um processo de outplacement.
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Clientes pequenos precisam de ser bem servidos. Só um fornecedor David os pode servir dessa forma.
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Basta recordar Terry Hill... as encomendas mais importantes são as que se recusam.
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(BTW, Durante anos trabalhei como engº químico numa empresa química onde reactores gigantes produziam mais de uma centena de milhar de toneladas por ano. Anos depois, trabalhei como consultor, com empresas produtoras de princípios activos para a indústria farmacêutica... que produziam quilogramas. Era sempre um choque mental).
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Um aparte, talvez relacionável com o conteúdo deste postal. De longe, em termos de frequência, são duas, as frases que comandam as pesquisas que trazem gente a este blogue:
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Quem são os clientes-alvo de uma empresa grande como a ColepCCL?
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Outras empresas-grandes, outras empresas onde a escala é a de milhões de unidades.
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E os actuais clientes pequenos das duas empresas brasileiras?
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Se os clientes pequenos fossem pessoas, e se as empresas grandes também forem grandes empresas, o mais correcto para todos seria um processo de outplacement.
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Clientes pequenos precisam de ser bem servidos. Só um fornecedor David os pode servir dessa forma.
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Basta recordar Terry Hill... as encomendas mais importantes são as que se recusam.
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(BTW, Durante anos trabalhei como engº químico numa empresa química onde reactores gigantes produziam mais de uma centena de milhar de toneladas por ano. Anos depois, trabalhei como consultor, com empresas produtoras de princípios activos para a indústria farmacêutica... que produziam quilogramas. Era sempre um choque mental).
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Um aparte, talvez relacionável com o conteúdo deste postal. De longe, em termos de frequência, são duas, as frases que comandam as pesquisas que trazem gente a este blogue:
- "exemplo de balanced scorecard"; e
- "plant-within-the-plant"
Será que uma ColepCCL pratica o plant-within-the-plant (ou pwp)? Basta recordar Skinner
Subsídios para as Oportunidades e Ameaças da nossa macro-economia
"Ms Choyleva said China drew a false conclusion from the global credit crisis that their top-down economy trumps the free market, failing to see that the events of 2008-2009 did equally great damage to them – though of a different kind. It closed the door on mercantilist export strategies that depend on cheap loans, a cheap currency, (Moi ici: Há empresários de PMEs que bendizem a falta de crédito. Clientes que tinham debandado para a China, estão a regressar por causa do credit crunch) and the willingness of the West to tolerate predatory trade.
China is trying to keep the game going as if nothing has changed, but cannot do so. It dares not raise rates fast enough to let air out of the bubble because this would expose the bad debts of the banking system. The regime is stymied.
...
China may have hit the "Lewis turning point", named after the Nobel economist Arthur Lewis from St Lucia. It is the moment for each catch-up economy when the supply of cheap labour from the countryside dries up, leading to a surge in industrial wages." (Moi ici: E eu que pensava que na China era só escravatura... pelo menos a fazer fé na argumentação de tanta gente)
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Trechos destacados de "China's credit bubble on borrowed time as inflation bites"
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"China, once an abundant provider of low-cost workers, is heading for the so-called Lewis turning point, when surplus labor evaporates, pushing up wages, consumption and inflation, said Huang Yiping, former chief Asia economist at Citigroup Inc. The result may prompt manufacturers to switch to cheaper countries such as India and Vietnam."
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Trecho retirado de "China Reaches Lewis Turning Point as Labor Costs Rise"
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BTW, algures neste blogue há um link que relaciona construção de arranha-céus e bolhas imobiliárias ao longo dos últimos 120 anos.
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"China’s skyscraper boom buoys global industry"
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"Why This Building Proves That The Next Financial Crisis Will Be In Shanghai in 2013"
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"Skyscraper Index"
China is trying to keep the game going as if nothing has changed, but cannot do so. It dares not raise rates fast enough to let air out of the bubble because this would expose the bad debts of the banking system. The regime is stymied.
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China may have hit the "Lewis turning point", named after the Nobel economist Arthur Lewis from St Lucia. It is the moment for each catch-up economy when the supply of cheap labour from the countryside dries up, leading to a surge in industrial wages." (Moi ici: E eu que pensava que na China era só escravatura... pelo menos a fazer fé na argumentação de tanta gente)
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Trechos destacados de "China's credit bubble on borrowed time as inflation bites"
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"China, once an abundant provider of low-cost workers, is heading for the so-called Lewis turning point, when surplus labor evaporates, pushing up wages, consumption and inflation, said Huang Yiping, former chief Asia economist at Citigroup Inc. The result may prompt manufacturers to switch to cheaper countries such as India and Vietnam."
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Trecho retirado de "China Reaches Lewis Turning Point as Labor Costs Rise"
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BTW, algures neste blogue há um link que relaciona construção de arranha-céus e bolhas imobiliárias ao longo dos últimos 120 anos.
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"China’s skyscraper boom buoys global industry"
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"Why This Building Proves That The Next Financial Crisis Will Be In Shanghai in 2013"
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"Skyscraper Index"
Hans Rosling o mago da visualização da estatística
Fantástico vídeo sobre estatística e sobre a evolução do nosso mundo.
"Exige um pouco mais de sofisticação intelectual do que ir comprá-la simplesmente ao supermercado" (parte II)
Segue-se uma lista de hiperligações que giram, de alguma maneira, em torno das ideias deste postal acerca do pós-Torre de Babel.
- "Creating Efficiency vs. Creating Value"
- "The Passion Economy"
- "Macro Perspective: Life and Debt in The Great Stagnation" ("There's no recovery because it's not a recession. It's a great institutional transformation. ... The destination is a global capitalism that can do better than all the above. But the journey's only just begun.")
- "You either live in a world of abundance or a world of scarcity, and whichever one you choose affects everything you do."
- "Why We’re Leaving Our Giant Bank" faz recordar a história recente do "David e Golias"
- "Is Economics Ready for a New Model?"
- "The Generation M Manifesto"
- "How the enterprises trashed the economy" (It is the enterprises that play the game of business, while the economists keep score. Too many corporate “leaders” have trashed their enterprises, taking with them America’s legendary sense of enterprise. The scorekeepers cannot fix that. ... Finally, get it that most economists, analysts, and executives have been the source of the problem, while robust enterprises have to be the core of the solution. Enough of the abstract measures and disconnected policies of the economists. Enough of the wolves of Wall Street on the backs of American enterprise. Enough of the mercenaries in the executive suites, and the elites in the board rooms. Americans will have to rebuild their economy with determination and patience, enterprise by enterprise, in order to regain their legendary sense of enterprise.)
- "Don’t ask the analytical mind to spot innovation opportunities"
domingo, dezembro 05, 2010
"Exige um pouco mais de sofisticação intelectual do que ir comprá-la simplesmente ao supermercado"
Ontem de manhã, no âmbito de uma pós-graduação, quando regressávamos do intervalo, para concluir uma daquelas conversas que se iniciam nos intervalos, fiz uns esquemas para suportar o meu pensamento.
O progresso dos meios de transporte, o boom das comunicações, o desenvolvimento de métodos de planeamento superiores, o imperialismo cultural, a derrocada do comunismo e muitos mais factores contribuíram para que nas últimas décadas assistíssemos ao fenómeno da globalização, uma força homogeneizadora tremenda.
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A homogeneização permite, para quem produz e vende, ganhos de escala. Grandes fábricas podem ser construídas para produzir grandes quantidades de produtos a custos muito competitivos. Grandes fábricas requerem muita mão de obra, logo, assistimos à deslocalização das grandes fábricas dos países mais ricos para países como Portugal primeiro, para, depois, o fenómeno continuar para a China e, depois desta, para o Vietname e outros países.
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Thomas Friedman escreveu um livro interessante mas deprimente "O Mundo é Plano". Nele expunha a sua admiração com a descoberta da globalização, nele evangelizava as pessoas para se prepararem para um mundo em que a "China era a fábrica do mundo".
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Não consigo deixar de associar este fenómeno da globalização a uma
Torre de Babel!!!
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Sabem o que é que aconteceu à Torre de Babel?
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A força esmagadora imparável da globalização homogeneizadora ... está a auto-destruir-se.
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Não sei se o 11 de Setembro de 2001 não terá sido também, de certa forma, um grito contra a força niveladora da globalização.
Ghemawatt escreveu um livro que me alertou para um fenómeno que eu sentia mas não tinha a certeza de ser algo de palpável, ou de ser imaginação ou de ser um acidente de percurso. Em "Redefining Global Strategy" Ghemawatt alertou-nos para a realidade... afinal o mundo não é assim tão plano!
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Nos gabinetes dos macro-economistas, o mercado é visto como racional, onde os agentes são racionais, onde os agentes tomam decisões racionais...
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Mas os agentes não são racionais!
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Os agentes são humanos!!!
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Os humanos, aprendemos todos com
não somos racionais, somos meta-racionais... não somos definíveis.
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Não queremos ser iguais, não queremos ser Alfas e Gamas de um admirável mundo novo.
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Assim, paralelamente à força da globalização, apareceu, reforçou-se e está a triunfar a força da heterogeneidade individual, a força das tribos, em vez da grande escala, a atomização do gosto.
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Por isso, em todos os sectores assistimos à explosão dos SKUs nas lojas de calçado, de vestuário, de cosméticos e perfumes, de livros, de motos, de bicicletas, de desporto, de...
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Produzir pequenas séries de items que têm um tempo de novidade na prateleira cada vez mais reduzido... não é lá muito económico produzir na China... é muito longe, demora muito tempo, os contentores são muito grandes, geram sellouts não repostos e markdowns medonhos.
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Como consequência, assistimos ao renascimento de uma nova economia nos países desenvolvidos. PMEs que apostam na diferença. PMEs que não competem com a China pelos custos, PMEs que competem pela diferença, pela flexibilidade, pela rapidez, pelo design, pela tecnologia.
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Nesta nova economia, diferentes empresas, no mesmo sector de actividade, fazem escolhas diferentes, trabalham para clientes diferentes, seguem diferentes percursos evolutivos daí que, cada vez menos, se possa, se deva falar de um sector económico como uma realidade homogénea.
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Assim, quando olho para um sector económico vejo um prado colorido em plena Primavera repleto de biodiversidade.
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Em Agosto passado escrevi:
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"Leis e abordagens top-down nunca serão eficazes numa economia plena de biodiversidade bottom-up, cada empresa é um caso, e não é uma questão de honestidade, é uma questão de atender à história e personalidade de cada empresa… e a algo mais que a consciência de cada um dita… daí a pressão reactiva ao medo do comunismo, ou a pressão proactiva decorrente do personalismo."
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No apogeu da globalização esta estilhaçou-se, qual Torre de Babel, nesta diversidade competitiva para servir gente, pessoas, e não "agentes racionais"... e é isto que os macro-economistas ainda não perceberam... como é que eles podem perceber isto?
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Agora reparem como tudo isto se encaixa com os últimos postais de Pedro Arroja:
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A homogeneização permite, para quem produz e vende, ganhos de escala. Grandes fábricas podem ser construídas para produzir grandes quantidades de produtos a custos muito competitivos. Grandes fábricas requerem muita mão de obra, logo, assistimos à deslocalização das grandes fábricas dos países mais ricos para países como Portugal primeiro, para, depois, o fenómeno continuar para a China e, depois desta, para o Vietname e outros países.
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Thomas Friedman escreveu um livro interessante mas deprimente "O Mundo é Plano". Nele expunha a sua admiração com a descoberta da globalização, nele evangelizava as pessoas para se prepararem para um mundo em que a "China era a fábrica do mundo".
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Não consigo deixar de associar este fenómeno da globalização a uma
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Sabem o que é que aconteceu à Torre de Babel?
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A força esmagadora imparável da globalização homogeneizadora ... está a auto-destruir-se.
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Não sei se o 11 de Setembro de 2001 não terá sido também, de certa forma, um grito contra a força niveladora da globalização.
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Nos gabinetes dos macro-economistas, o mercado é visto como racional, onde os agentes são racionais, onde os agentes tomam decisões racionais...
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Mas os agentes não são racionais!
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Os agentes são humanos!!!
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Os humanos, aprendemos todos com
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Não queremos ser iguais, não queremos ser Alfas e Gamas de um admirável mundo novo.
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Assim, paralelamente à força da globalização, apareceu, reforçou-se e está a triunfar a força da heterogeneidade individual, a força das tribos, em vez da grande escala, a atomização do gosto.
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Por isso, em todos os sectores assistimos à explosão dos SKUs nas lojas de calçado, de vestuário, de cosméticos e perfumes, de livros, de motos, de bicicletas, de desporto, de...
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Produzir pequenas séries de items que têm um tempo de novidade na prateleira cada vez mais reduzido... não é lá muito económico produzir na China... é muito longe, demora muito tempo, os contentores são muito grandes, geram sellouts não repostos e markdowns medonhos.
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Como consequência, assistimos ao renascimento de uma nova economia nos países desenvolvidos. PMEs que apostam na diferença. PMEs que não competem com a China pelos custos, PMEs que competem pela diferença, pela flexibilidade, pela rapidez, pelo design, pela tecnologia.
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Nesta nova economia, diferentes empresas, no mesmo sector de actividade, fazem escolhas diferentes, trabalham para clientes diferentes, seguem diferentes percursos evolutivos daí que, cada vez menos, se possa, se deva falar de um sector económico como uma realidade homogénea.
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Assim, quando olho para um sector económico vejo um prado colorido em plena Primavera repleto de biodiversidade.
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Em Agosto passado escrevi:
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"Leis e abordagens top-down nunca serão eficazes numa economia plena de biodiversidade bottom-up, cada empresa é um caso, e não é uma questão de honestidade, é uma questão de atender à história e personalidade de cada empresa… e a algo mais que a consciência de cada um dita… daí a pressão reactiva ao medo do comunismo, ou a pressão proactiva decorrente do personalismo."
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No apogeu da globalização esta estilhaçou-se, qual Torre de Babel, nesta diversidade competitiva para servir gente, pessoas, e não "agentes racionais"... e é isto que os macro-economistas ainda não perceberam... como é que eles podem perceber isto?
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Agora reparem como tudo isto se encaixa com os últimos postais de Pedro Arroja:
- Anything goes "O seu anarquismo metodológico proclama que não existe um único caminho para se chegar à Verdade. Mas isso é precisamente o que proclama a Igreja Católica, de que não existe um único caminho para se chegar à Verdade (Deus). Existem muitos, tantos quantos as pessoas. Cada pessoa tem de procurar o seu. Anything goes - qualquer caminho é válido." (Moi ici: Em vez de Verdade, penso em sucesso das PMEs, não há soluções centrais definidas por um qualquer comité de ministros, de sábios, de curandeiros, cada caso é um caso)
- Uma loja gourmet "Tem um problema na vida? Pode ser um problema financeiro, um problema emocional, um problema de saúde, um problema qualquer. Procure no Catecismo da Igreja Católica e encontrará lá a solução racional para o seu problema. Não espere, porém que a solução esteja na montra; seria necessário uma montra muito grande para mostrar as soluções pessoalizadas para os milhares de problemas que cada pessoa tem, e para os milhares de milhões de pessoas que existem no mundo. Você vai ter de entrar na loja e procurar. Entre, procure e vai encontrar." (Moi ici: Isto é Bach para mim e não digo mais nada)
- Uma Tragédia Portuguesa "A razão das nossas dificuldades actuais (como no século XIX e na Primeira República), não está no catolicismo. Está em nós termos procurado imitar o protestantismo (democracia-liberal, social democracia, Estado de Direito, Estado-providência, etc.). Se nós voltarmos à nossa tradição católica, tudo se resolve. (Moi ici: Se voltarmos à anarquia, se as empresas não seguirem todas a mesma cartilha, se se diferenciarem) Por outras palavras, onde o Nogueira Leite (Moi ici: desiludiu-me este fim de semana... escreve no Sol que a solução para as PMEs exportadoras passa por reduzir os salários... mais um caso perdido, é desesperante, é inútil ) vê o problema eu vejo a solução. Porém, como notei no post anterior, esta solução não está no supermercado. Está numa loja gourmet, e isso exige um pouco mais de sofisticação intelectual do que ir comprá-la simplesmente ao supermercado."
Cumpro a promessa, sempre que alguém propõe a redução de salários para que as empresas exportadoras se tornem mais competitivas eu ponho o porco:
O porco adora a brincadeira...
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Constantinos Markides escreveu na revista Sloan Management Review (Spring 1999) o artigo "In Search of Strategy":
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"These examples show that no advice - however sound and practical - will apply to all firms all the time. What a firm should do depends on its own particular circunstances, which are, in turn, determined by its stage of evolution. Strategic advice that fails to put the company in its historical context runs the risk of being dangerous."
sábado, dezembro 04, 2010
Repeat after me, “5 minutes + Calculator = GOOD”
Os macro-economistas que propõem a redução dos salários para tornar as empresas exportadoras mais competitivas, porque não fazem contas, deviam aprender esta lição "Groupon Photography Sessions vs. Working @ McDonald’s".
A essência deste blogue
"Once you've defined who your primary customer is, you must ensure that you and everyone in your business understand what that customer values. Some customers value low price, others value customized service, while others value world-class technology. Everyone in your company should be aware of, and dedicated to, those preferences.
...
Figuring out what your customer values has become more important as business are expanding around the globe.
...
Choosing a primary customer and understanding what that customer values is important not only for consumer companies, but also for industrial firms.
...
Sometimes, managers go as far as creating a cardboard cutout of a fictional customer and putting it at the head of the table as they discuss product attributtes. (Moi ici: Como no caso da Electrolux)
...
Now for the main point of this chapter. Once you have chosen your primary customer and understood their needs, you must ensure that the bulk of your company's resources is dedicated to one thing and one thing only: providing what your primary customer values. (Moi ici: Isto é a essência deste blogue: concentrar, alinhar, sintonizar) If your business is not deploying resources in a way that maximizes the benefits your customer seeks, someone else will.
...
You should wake up every morning (Moi ici: Por isso usei a imagem do desfazer a barba.) terrified with your sheets drenched in sweat, but not because you're afraid of your competitors. Be afraid of your customers because those are the folks who have the money.
...
This prompts another - and vitally important - follow-up question: How have you organized to deliver maximum value to your customer?
Your answer will depend, of course, on the needs of your primary customer. Different customers require different organizations designs.
...
Different firms make different choices about how to organize resources to best serve their specific customer needs."
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Trechos retirados do livro "Seven Strategy Questions - A Simple Approach For Better Execution" de Robert Simons.
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Figuring out what your customer values has become more important as business are expanding around the globe.
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Choosing a primary customer and understanding what that customer values is important not only for consumer companies, but also for industrial firms.
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Sometimes, managers go as far as creating a cardboard cutout of a fictional customer and putting it at the head of the table as they discuss product attributtes. (Moi ici: Como no caso da Electrolux)
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Now for the main point of this chapter. Once you have chosen your primary customer and understood their needs, you must ensure that the bulk of your company's resources is dedicated to one thing and one thing only: providing what your primary customer values. (Moi ici: Isto é a essência deste blogue: concentrar, alinhar, sintonizar) If your business is not deploying resources in a way that maximizes the benefits your customer seeks, someone else will.
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You should wake up every morning (Moi ici: Por isso usei a imagem do desfazer a barba.) terrified with your sheets drenched in sweat, but not because you're afraid of your competitors. Be afraid of your customers because those are the folks who have the money.
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This prompts another - and vitally important - follow-up question: How have you organized to deliver maximum value to your customer?
Your answer will depend, of course, on the needs of your primary customer. Different customers require different organizations designs.
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Different firms make different choices about how to organize resources to best serve their specific customer needs."
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Trechos retirados do livro "Seven Strategy Questions - A Simple Approach For Better Execution" de Robert Simons.
David e Golias
A propósito da história de David e Golias e "David vs Goliath: Why Small Businesses Exceed Expectations" quinta-feira passada, assisti ao desabafo de um cliente sobre as peripécias de lidar com um fornecedor Golias.
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Regras rígidas seguidas por pessoas incapazes de as pôr em causa, incapazes de calçar os sapatos do cliente por um segundo. O cliente não sabe mas eu sei que muitos colaboradores desse Golias são mão-de-obra carne para canhão, ao fim de algum tempo vão embora e são substituídos por outros cumpridores de procedimentos... como desenvolver uma relação de confiança? Como estreitar cumplicidades?
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Depois, para cúmulo, este Golias pratica os preços mais altos do mercado.
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Resultado: Adeus Golias!
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Regras rígidas seguidas por pessoas incapazes de as pôr em causa, incapazes de calçar os sapatos do cliente por um segundo. O cliente não sabe mas eu sei que muitos colaboradores desse Golias são mão-de-obra carne para canhão, ao fim de algum tempo vão embora e são substituídos por outros cumpridores de procedimentos... como desenvolver uma relação de confiança? Como estreitar cumplicidades?
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Depois, para cúmulo, este Golias pratica os preços mais altos do mercado.
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Resultado: Adeus Golias!
sexta-feira, dezembro 03, 2010
Build a Better Business Model
"Build a Better Business Model" (Moi ici: Mittelstand e as PMEs não estão na bolsa, sujeitas à ditadura do trimestre)
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"More than 80% of the Top Managers in the German speaking countries stated in a recent Top Management Survey that their company is pursuing a clearly defined growth strategy. This shows that a majority of the companies in these countries wants to grow. (Moi ici: E a sua empresa?)
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But then again, in the vast majority of today's industries supply is exceeding demand. This fact and the desire of most companies for continuous growth results in an unprecedented increase of the intensity of competition, leading to hyper competition, price wars and a commoditization of offers, products and services - and finally to more or less standardized, dominant business models in many industries.
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The basic question is: how can companies grow within such a competitive environment? One way is to supplant the competitors by trying to win the price war. Another possibility - which probably generates more value in the long run - is to create new, differentiated businesses that initially bypass competition. New businesss marketing new offers and creating new markets render competition - at least for a while - irrelevant.
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This notion is the basic idea of strategic innovation (Moi ici: Inovação a nível da estratégia): fostering corporate growth and bypass competition by creating new business." (Moi ici: O campo mais adequado para a experimentação ao nível dos modelos de negócio)
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Trecho retirado de "Strategic Innovation: Building new Growth Business" de Michael Moeller, Cornelia Stolla e Alexander Doujak, de onde também retirei os esquemas:
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"More than 80% of the Top Managers in the German speaking countries stated in a recent Top Management Survey that their company is pursuing a clearly defined growth strategy. This shows that a majority of the companies in these countries wants to grow. (Moi ici: E a sua empresa?)
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But then again, in the vast majority of today's industries supply is exceeding demand. This fact and the desire of most companies for continuous growth results in an unprecedented increase of the intensity of competition, leading to hyper competition, price wars and a commoditization of offers, products and services - and finally to more or less standardized, dominant business models in many industries.
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The basic question is: how can companies grow within such a competitive environment? One way is to supplant the competitors by trying to win the price war. Another possibility - which probably generates more value in the long run - is to create new, differentiated businesses that initially bypass competition. New businesss marketing new offers and creating new markets render competition - at least for a while - irrelevant.
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This notion is the basic idea of strategic innovation (Moi ici: Inovação a nível da estratégia): fostering corporate growth and bypass competition by creating new business." (Moi ici: O campo mais adequado para a experimentação ao nível dos modelos de negócio)
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Trecho retirado de "Strategic Innovation: Building new Growth Business" de Michael Moeller, Cornelia Stolla e Alexander Doujak, de onde também retirei os esquemas:
Essa inovação da estratégia materializa-se em:
"Never waste the opportunities offered by a good crisis" (parte II)
No semanário Vida Económica encontrei este texto não assinado "O que a agricultura pode fazer por Portugal?":
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"O que pode fazer a agricultura por Portugal? Se houver vontade política, a agricultura pode fazer muito a curto prazo. As culturas anuais, como as flores e as hortícolas, são bens transaccionáveis que podem traduzir-se num retorno imediato. Para isso é preciso apostar na sua internacionalização, apoiando a sua exportação, dado que em Portugal se produzem, neste sector, produtos de alta qualidade."
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Quanto mais o Estado apoiar a agricultura que existe, menos gente tentará, e mais arriscado será tentar, novos modelos de negócio ligados à agricultura com novas culturas e novos circuitos de distribuição.
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"O que pode fazer a agricultura por Portugal? Se houver vontade política, a agricultura pode fazer muito a curto prazo. As culturas anuais, como as flores e as hortícolas, são bens transaccionáveis que podem traduzir-se num retorno imediato. Para isso é preciso apostar na sua internacionalização, apoiando a sua exportação, dado que em Portugal se produzem, neste sector, produtos de alta qualidade."
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Quanto mais o Estado apoiar a agricultura que existe, menos gente tentará, e mais arriscado será tentar, novos modelos de negócio ligados à agricultura com novas culturas e novos circuitos de distribuição.
“Never waste the opportunities offered by a good crisis”
A Harvard Business Review de Novembro passado traz um artigo interessante que merece destaque "Finding Competitive Advantage in Adversity - Difficult business environments can offer rich opportunities to entrepreneurs" de Bhaskar Chakravorti.
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O artigo não deixa de ser uma lição para todos aqueles que pedem ajudas para as empresas suportarem as mudanças e impedem, com isso, o esforço de renovação dessas mesmas empresas para se adaptarem a uma nova realidade.
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"Considerable evidence shows that periods of extreme adversity foster innovation and the building of companies. For example, 18 of the 30 firms currently on the Dow Jones Industrial Index were founded during economic downturns. The Kauffman Index of Entrepreneurial Activity showed that the rate of new-business creation was higher during the deepest part of the 2009 recession than it had been in the 14 previous years, including the 1999–2000 technology boom. (Moi ici: Fantástico!!!)
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Moments of crisis have historically served as a powerful impetus for innovation, ... The entrepreneurs who thrive in the face of adversity are a different breed from those who flourish when resources are unlimited, such as in Silicon Valley during the 1990s.
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To ground your thinking about the benefits that adversity can offer, go back to Michael E. Porter in The Competitive Advantage of Nations: “Competitive advantage emerges from pressure, challenge, and adversity, rarely from an easy life.” Necessity, coupled with four key opportunities, can indeed be the mother of some serious inventions.
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During the 20th century, many breakthroughs took us to uncharted and unimagined territory. But now we are discovering their unintended consequences: unbalanced growth and self-limiting orthodoxies, which may well be the predominant features of the decades ahead.
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The “new abnormals”—the entrepreneurs who survive—will be those who harness the competitive advantage of adversity. The present century holds a treasure trove of bottlenecks, constraints, and other major difficulties that will be with us for a long time. It would be a shame if — as entrepreneurs, managers, and investors — we were to let such an abundance of serious crises go to waste."
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O artigo não deixa de ser uma lição para todos aqueles que pedem ajudas para as empresas suportarem as mudanças e impedem, com isso, o esforço de renovação dessas mesmas empresas para se adaptarem a uma nova realidade.
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"Considerable evidence shows that periods of extreme adversity foster innovation and the building of companies. For example, 18 of the 30 firms currently on the Dow Jones Industrial Index were founded during economic downturns. The Kauffman Index of Entrepreneurial Activity showed that the rate of new-business creation was higher during the deepest part of the 2009 recession than it had been in the 14 previous years, including the 1999–2000 technology boom. (Moi ici: Fantástico!!!)
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Moments of crisis have historically served as a powerful impetus for innovation, ... The entrepreneurs who thrive in the face of adversity are a different breed from those who flourish when resources are unlimited, such as in Silicon Valley during the 1990s.
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To ground your thinking about the benefits that adversity can offer, go back to Michael E. Porter in The Competitive Advantage of Nations: “Competitive advantage emerges from pressure, challenge, and adversity, rarely from an easy life.” Necessity, coupled with four key opportunities, can indeed be the mother of some serious inventions.
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During the 20th century, many breakthroughs took us to uncharted and unimagined territory. But now we are discovering their unintended consequences: unbalanced growth and self-limiting orthodoxies, which may well be the predominant features of the decades ahead.
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The “new abnormals”—the entrepreneurs who survive—will be those who harness the competitive advantage of adversity. The present century holds a treasure trove of bottlenecks, constraints, and other major difficulties that will be with us for a long time. It would be a shame if — as entrepreneurs, managers, and investors — we were to let such an abundance of serious crises go to waste."
quinta-feira, dezembro 02, 2010
Os analfabetos do marketing na internet
Hoje, até às 21h22 recebi estes e-mails:
A publicitar um resort em Albufeira.
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Responsáveis do dito resort, acham que fiquei atraído a experimentar os vossos serviços?
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Um pouco de Seth Godin de hoje "The inevitable decline due to clutter"
Confundidos pelas estatísticas sem perceber a realidade?
Agora não tenho muito tempo mas este artigo do JdN "Queda salarial em Portugal é a maior da União Europeia" tem um título enganador e encerra uma falácia no seu corpo.
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Primeiro - usa de modo comutativo os conceitos de salário e de custos laborais. De que falamos quando falamos de custos laborais? Por exemplo, falamos de CUTs? "Banco de Portugal diz que salários cresceram muito menos do que se pensava",
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Segundo - "Num ano em que a economia volta a entrar em recessão, as remunerações recuam 3,5% em termos reais, valor suficiente para produzir uma queda recorde nos custos com o trabalho das empresas portuguesas. ... Uma parte desta quebra resulta directamente da decisão do Governo de cortar os salários da Função Pública no próximo ano - 5%, em média -, uma opção plasmada no Orçamento do Estado de 2011." Até parece que o corte dos salários dos funcionários públicos aumenta a competitividade das empresas. Isto não está ao nível do que o meu JdN me habituou!!!
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As estatísticas têm de ser interpretadas, têm de ser analisadas. Não basta ser lidas pelo valor facial.
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Primeiro - usa de modo comutativo os conceitos de salário e de custos laborais. De que falamos quando falamos de custos laborais? Por exemplo, falamos de CUTs? "Banco de Portugal diz que salários cresceram muito menos do que se pensava",
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Segundo - "Num ano em que a economia volta a entrar em recessão, as remunerações recuam 3,5% em termos reais, valor suficiente para produzir uma queda recorde nos custos com o trabalho das empresas portuguesas. ... Uma parte desta quebra resulta directamente da decisão do Governo de cortar os salários da Função Pública no próximo ano - 5%, em média -, uma opção plasmada no Orçamento do Estado de 2011." Até parece que o corte dos salários dos funcionários públicos aumenta a competitividade das empresas. Isto não está ao nível do que o meu JdN me habituou!!!
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As estatísticas têm de ser interpretadas, têm de ser analisadas. Não basta ser lidas pelo valor facial.
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Consumer demand is a consequence, not a cause, of economic growth
via @helderlib.
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"Keynes refuted in eleven words"
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Quando co-desenvolvo com as empresas os mapas S-CRT, constato o quão fácil é para as pessoas, quando lidam com o pensamento abstracto, confundir causas com efeitos.
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Assim, é natural que se confunda procura com sinal de crescimento... volta e meia aqui no blogue recordo o fenónemo físico "histerese", a propriedade comutativa não se aplica a muita, mas mesmo muita coisa na vida real.
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"Keynes refuted in eleven words"
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Quando co-desenvolvo com as empresas os mapas S-CRT, constato o quão fácil é para as pessoas, quando lidam com o pensamento abstracto, confundir causas com efeitos.
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Assim, é natural que se confunda procura com sinal de crescimento... volta e meia aqui no blogue recordo o fenónemo físico "histerese", a propriedade comutativa não se aplica a muita, mas mesmo muita coisa na vida real.
Construir um mosaico coerente
O número 61 da revista strategy+business inclui um interessante artigo de Cesare Mainardi e Art Kleiner "The Right to Win" de onde destaquei alguns trechos:
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"The phrase right to win may strike some observers as arrogant. After all, no company has this kind of assurance handed to it. But that’s precisely the point. The right to win cannot be taken for granted. It must be earned. You earn it by making a series of pragmatic choices that align your most distinctive and important capabilities with the way you approach your chosen customers, and with the discipline to offer only the products and services that fit. At Booz & Company, where we call this approach a capabilities-driven strategy, research and experience have led us to conclude that only high levels of coherence — among market strategy, capabilities systems, and a company’s portfolio of offerings — can give any firm the right to win. (Moi ici: outra linguagem para transmitir a mensagem habitual deste blogue, concentrar uma organização no que é essencial. Construir um mosaico de opções e acções coerentes que se reforçam sinergicamente)
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All corporate strategies are at heart theories about the right to win.
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The first reality is that advantage is transient."
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"The phrase right to win may strike some observers as arrogant. After all, no company has this kind of assurance handed to it. But that’s precisely the point. The right to win cannot be taken for granted. It must be earned. You earn it by making a series of pragmatic choices that align your most distinctive and important capabilities with the way you approach your chosen customers, and with the discipline to offer only the products and services that fit. At Booz & Company, where we call this approach a capabilities-driven strategy, research and experience have led us to conclude that only high levels of coherence — among market strategy, capabilities systems, and a company’s portfolio of offerings — can give any firm the right to win. (Moi ici: outra linguagem para transmitir a mensagem habitual deste blogue, concentrar uma organização no que é essencial. Construir um mosaico de opções e acções coerentes que se reforçam sinergicamente)
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All corporate strategies are at heart theories about the right to win.
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The first reality is that advantage is transient."
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As 7 questões estratégicas - parte Ia
A revista Harvard Business Review de Novembro passado traz um artigo de Robert Simons "Stress-Test Your Strategy - The 7 Questions to Ask":
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(Moi ici: A primeira questão que Simons levanta é fundamental e é presença frequente neste blogue: Quem são os clientes-alvo? Quem servimos?)
Who is Your Primary Customer?
Choosing a primary customer is a make-or-break decision. Why? Because it should determine how you allocate resources. The idea is simple: Allocate all possible resources to meet and exceed your primary customer’s needs.
...
many companies resist choosing just one customer. Executives often attempt to avoid the adjective “primary” by announcing,“We have multiple customers.” This is a sure recipe for underperformance. Allocating resources to more than one customer results in confusion and less-than-optimal service.
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Of course, your choice of primary customer may change over time ... But you need to recognize that such a change will probably require restructuring your business.
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The flip side of maximizing resources for your primary customer is that you should minimize the
resources devoted to everything else—including all external stakeholders and all internal units that do not create value for your primary customer. They should receive enough to meet the needs of their constituents, but no more."
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Quem tenta ir a todos e servir todo o tipo de clientes cai na armadilha da polarização dos mercados e fica atolado no meio-termo (stuck-in-the-middle).
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Agora, do mesmo autor e do primeiro capítulo "Who Is Your Primary Customer?" do livro "Seven Strategy Questions - A Simple Approach For Better Execution":
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"The company's [McDonald’s] successful turnaround is an example of the importance of the first implementation imperative: allocating resources to customers. If you get this wrong, nothing else can make up for your error.
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The starting point is to ask yourself (and others) the most basic, and important, question for any business strategy: Who is your primary customer?
When confronted with this question, it's easy to answer simply, "We have multiple customers." But this answer is a recipe for underperformance since it ducks the issue highlighted by the adjective primary. If you try to serve multiple customers in a single business, you will be forced to spread your resources across too many functions and units in an attempt to meet different customer needs. This "peanut butter" approach to resource allocation - spreading resources evenly over everything - will result in a lack of focus where it really matters.
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If your competitors are dedicating every ounce of their resources to create a laser-like focus on a single primary customer, they will beat you every time. Think about it. If you were a potential customer, who would you choose to serve your needs - the business that gives you 100 percent of its attention and resources, or the one that gives you only a fraction?
...
Clarity about who its primary customer was - at each stage in its evolution - has provided the foundation for continued growth and profitability.
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Attempting to serve multiple types of customers within a single business can mean only one thing: you will serve no customer well.
...
Who should you choose as your primary customer?
Your choice will depend on the history of your firm and its founders, the preferences and skills of executives, the nature and intensity of competition, the availability of technical resources, and emerging opportunities that only you can see.
...
Customers rightfully expect the undivided attention and resources of businesses that compete to serve their needs. So it's vitally important to be clear about who is - and who is not - a customer.
...
Who is our primary customer?
...
You may disagree with this decision, or my analysis. But the point is that the reason this decision is so critical for us - and for you - is that it becomes the guiding light for determining how to allocate resources. (Moi ici: Para mim é tão claro e transparente. Uma empresa bem sucedida tem resultados financeiros sustentados. De onde vem o dinheiro? Dos clientes! Quem são os clientes que melhor podemos servir? Por que é que quererão trabalhar connosco? Como nos podemos transformar numa máquina concentrada, devotada, dedicada a servir bem esses clientes?)
...
identifying your primary customer can be tricky because sometimes the individuals or organizations that use your products, and ultimately pay for them, may not actually be your primary customer. (Moi ici: Por exemplo, já trabalhei em projectos em que, à semelhança da indústria farmacêutica, o cliente-alvo era o prescritor, o técnico que não comprava o produto mas que redigia cadernos de encargos para projectos de gama média-alta)
...
The second reason often given for not choosing a primary customer is to avoid offending other constituents - both internal and external - who don't make the cut. Tensions can build among competing interests. Multiple groups want your attention and resources. But you must make choices."
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Continua.
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(Moi ici: A primeira questão que Simons levanta é fundamental e é presença frequente neste blogue: Quem são os clientes-alvo? Quem servimos?)
Who is Your Primary Customer?
Choosing a primary customer is a make-or-break decision. Why? Because it should determine how you allocate resources. The idea is simple: Allocate all possible resources to meet and exceed your primary customer’s needs.
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many companies resist choosing just one customer. Executives often attempt to avoid the adjective “primary” by announcing,“We have multiple customers.” This is a sure recipe for underperformance. Allocating resources to more than one customer results in confusion and less-than-optimal service.
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Of course, your choice of primary customer may change over time ... But you need to recognize that such a change will probably require restructuring your business.
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The flip side of maximizing resources for your primary customer is that you should minimize the
resources devoted to everything else—including all external stakeholders and all internal units that do not create value for your primary customer. They should receive enough to meet the needs of their constituents, but no more."
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Quem tenta ir a todos e servir todo o tipo de clientes cai na armadilha da polarização dos mercados e fica atolado no meio-termo (stuck-in-the-middle).
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Agora, do mesmo autor e do primeiro capítulo "Who Is Your Primary Customer?" do livro "Seven Strategy Questions - A Simple Approach For Better Execution":
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"The company's [McDonald’s] successful turnaround is an example of the importance of the first implementation imperative: allocating resources to customers. If you get this wrong, nothing else can make up for your error.
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The starting point is to ask yourself (and others) the most basic, and important, question for any business strategy: Who is your primary customer?
When confronted with this question, it's easy to answer simply, "We have multiple customers." But this answer is a recipe for underperformance since it ducks the issue highlighted by the adjective primary. If you try to serve multiple customers in a single business, you will be forced to spread your resources across too many functions and units in an attempt to meet different customer needs. This "peanut butter" approach to resource allocation - spreading resources evenly over everything - will result in a lack of focus where it really matters.
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If your competitors are dedicating every ounce of their resources to create a laser-like focus on a single primary customer, they will beat you every time. Think about it. If you were a potential customer, who would you choose to serve your needs - the business that gives you 100 percent of its attention and resources, or the one that gives you only a fraction?
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Clarity about who its primary customer was - at each stage in its evolution - has provided the foundation for continued growth and profitability.
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Attempting to serve multiple types of customers within a single business can mean only one thing: you will serve no customer well.
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Who should you choose as your primary customer?
Your choice will depend on the history of your firm and its founders, the preferences and skills of executives, the nature and intensity of competition, the availability of technical resources, and emerging opportunities that only you can see.
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Customers rightfully expect the undivided attention and resources of businesses that compete to serve their needs. So it's vitally important to be clear about who is - and who is not - a customer.
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Who is our primary customer?
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You may disagree with this decision, or my analysis. But the point is that the reason this decision is so critical for us - and for you - is that it becomes the guiding light for determining how to allocate resources. (Moi ici: Para mim é tão claro e transparente. Uma empresa bem sucedida tem resultados financeiros sustentados. De onde vem o dinheiro? Dos clientes! Quem são os clientes que melhor podemos servir? Por que é que quererão trabalhar connosco? Como nos podemos transformar numa máquina concentrada, devotada, dedicada a servir bem esses clientes?)
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identifying your primary customer can be tricky because sometimes the individuals or organizations that use your products, and ultimately pay for them, may not actually be your primary customer. (Moi ici: Por exemplo, já trabalhei em projectos em que, à semelhança da indústria farmacêutica, o cliente-alvo era o prescritor, o técnico que não comprava o produto mas que redigia cadernos de encargos para projectos de gama média-alta)
...
The second reason often given for not choosing a primary customer is to avoid offending other constituents - both internal and external - who don't make the cut. Tensions can build among competing interests. Multiple groups want your attention and resources. But you must make choices."
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Continua.
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