"The Tipping Point"

Trouxe comigo, para me fazer companhia até Sábado um livrinho de bolso "The Tipping Point - How Little Things Can Make a Big Difference" de Malcolm Gladwell.
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Um livro que se devora...
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Até que ponto é que as ideias deste autor sobre o efeito das epidemias pode ser aplicado para disseminar os conceitos que se defendem neste blogue?
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Quem podia funcionar como "Mavens", aqueles que põem em contacto, que contaminam um número razoável de empresas?
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Já cá estamos

Primeiro o Atlântico... Cá está São Miguel!

Para que servem os apoios e subsídios?

Ainda ontem ouvi o ministro da Agricultura a falar sobre subsídios.
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Para que servem, para que são usados os subsídios e apoios?
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Durante a greve dos pescadores percebi que os pescadores portugueses estão quase só reduzidos à pesca de carapau e sardinha... é o equivalente das empresas têxteis e de calçado que se especializaram nos artigos de preço-baixo e não souberam dar a volta, acabando por fechar.
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Os subsídios são para atacar as causas-raiz do desempenho actual, ou para adiar o inevitável, para a aliviar a pressão?
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A situação é de:

• "Extreme" competition
• Excess capacity
• Mature and saturated markets
• Thinning margins
• Less customer loyalty
• Customers increasingly making buying decisions primarily by price
• Customers raising the bar on their minimal expectations regarding price, quality, and performance
• Analysts and investors growing pessimistic about corporate prospects
• For many companies, the real possibility of outright bankruptcy or liquidation"

Em que é que os apoios e subsídios servem para gerar:

• "A clear differentiation from competitors
• Rapid, sustained, and real growth (not the shaky kind that often results from megamergers)
• Higher margins
• Higher stock prices and market caps
• Boosts in market buzz
• Reputation as the employer and partner of choice
• More customer loyalty
• An optimistic and creative work environment
• A far easier sales and marketing effort
• An agile, aggressive infrastructure that is positioned for next-generation growth"

O esbracejar de alguém em risco de afogamento é perigoso, o desespero cega...
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Quem acena com subsídios e dinheiros de Bruxelas só adia o inevitável e distorce a economia, porque não obriga as organizações a encararem a realidade de frente.
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A não perder este texto "Welcome to Commodity Hell: The Perils of the Copycat Economy" de Oren Harari.

As "flores de estufa" não vão, nunca irão longe

Oiço e leio os comentários que fazem ao grau de dificuldade dos exames nacionais que por estes dias são realizados por milhares de estudantes.
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Não posso deixar de pensar em como estarão a ser preparados esses estudantes, para o mundo do trabalho de hoje/amanhã...
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Depois penso nas disciplinas que os meus filhos têm de ter, só para dar horas a encher a professores (estudo acompanhado, fotografia, educação cívica... ).
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E leio "How the Best of the Best Get Better and Better" de Graham Jones na Harvard Business Review deste mês, e sinto que eu também sou culpado por este estado de coisas.
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"You can't stay at the top if you aren't comfortable in high-stress situations" pois...
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Ainda sobre os campeões escondidos

Alguns tópicos a recordar:

• inovação vs gestão;
• eficácia vs eficiência;
• propriedade familiar vs propriedade dispersa;
• longo prazo vs curto prazo;

Na sequência da leitura de "Famílias empresariais", assinado por Rui Alpalhão no Jornal de Negócios de hoje.

Estão a ver o filme que aí pode vir?

A boa e a má moeda, ou como se vai resolver este problema de países com moeda forte sem estarem prontos para as mudanças que ela impõe?
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"Gresham's Law is Alive and Well in the Euro Area"

Não há acasos - a abundância e a co-criação

A propósito do livro "The future of competition" de C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy, tenho aqui escrito sobre a co-criação.
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Não há acasos!
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Portanto, todas as coincidências são significativas. Assim, algumas sinapses ligaram-se e fizeram sinal, ao encontrar neste artigo "Design Thinking", de Tim Brown, publicado na Harvard Business Review deste mês, o seguinte trecho:
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"As Daniel Pink writes in his book "A Whole New Mind", “Abundance has satisfied, and even over-satisfied, the material needs of millions—boosting the significance of beauty and emotion and accelerating individuals’ search for meaning.” As more of our basic needs are met, we increasingly expect sophisticated experiences that are emotionally satisfying and meaningful. These experiences will not be simple products. They will be complex combinations of products, services, spaces, and information. They will be the ways we get educated, the ways we are entertained, the ways we stay healthy, the ways we share and communicate. Design thinking is a tool for imagining these experiences as well as giving them a desirable form."
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Aquilo a que Prahalad chama co-creation, é exmplificado pela história sobre a pesquisa da Shimano no artigo de Brown (da IDEO), como "human-centered exploration—which took its insights from people outside Shimano’s core customer base".

O mercado como um forum de co-criação

"... value will increasingly be associated with individual co-creation experiences. An individual consumer's willingness to pay becomes a function of the co-creation experience. As we have emphasized, products and services are not the basis of value. Rather, value is embedded in the experiences co-created by the individual in an experience environment that the company co-develops with consumers. Thus, the new framework puts the spotlight squarely on consumer-company interaction as the center of value creation."
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Esta possibilidade, aventada por C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy no livro "The future of competition", a ser verdade, já que plausível é, representa um mundo de oportunidades para quem não está no negócio do preço, para quem tem de competir com produtos vindos do outro lado do mundo.
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"Co-creation also challenges the view of the market as an aggregation of consumers who must select from what the firm decides to offer. In the new value creation space, business managers have at least partial control over the experience environment and the networks they build to facilitate co-creation experiences. But they cannot control how individuals go about co-constructing their experiences. The new paradig therefore forces us to move away from viewing the market as an aggregation of consumers and as a target for the firm's offerings."
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"In the emerging concept of a market, the focus is on consumer-company interaction - the roles of the company and the consumer converge. The firm and the consumer are both collaborators and competitors - collaborators in co-creating value and competitors for the extraction of economic value."
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"Co-creation converts the market into a forum where dialogue among the consumer, the firm, consumer communities, and networks of firms can take place. We must view the market as a space of potential co-creation experiences in which individual constraints and choices define their willingness to pay for experiences."
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É o dinamitar das vantagens das economias de escala.

Nas costas dos outros vejo as nossas

A situação da economia espanhola não é nada famosa, ou como diz o autor:
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"So the bottom line is that Spain is headed straight towards a crash on the two biggest global issues of the moment, the credit crunch and oil."
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Ainda há dias fomos bombardeados com os números comparativos dos aumentos salariais na Europa, Portugal e a Alemanha num extremo, no outro, o dos aumentos mais generosos, a Espanha. Depois:
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"Since domestic demand is no longer going to drive the Spanish economy the undelying issue now is basically Spain's lack of competitiveness in exports"
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A verdade é que há uma série de anos que as exportações portuguesas têm tido um comportamento superior ao das espanholas.
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Interessante a imagem dos alemães como sendo para nós, portugueses, espanhóis e gregos, o equivalente ao Japão e China para os EUA.
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"Has Spain Contracted The Artemio Cruz Syndrome?"
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Definitivamente... não é bonito de se ver.
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Ah... e não se esqueçam de ler os comentários no final.

Os campeões escondidos

No último mês tenho reflectido e escrito e sobre os campeões escondidos, basta consultar a série Relações.
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Assim, foi com um conforto especial que li este artigo de Francesco Alberoni "Quem produz riqueza" no Diário Económico de hoje.
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"Há todo um mundo de artesãos, de técnicos, de pequenos empresários optimistas, geniais e activos, que não ficam à espera de subsídios do Estado e que utilizam tecnologias inovadoras e trabalham incansavelmente.
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Estudam, fazem experiências, testam e voltam a testar até ao infinito."
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"Agora, é a vez daqueles que, inventando novos produtos, novos materiais e novos serviços, conseguem conquistar nichos de mercado em sectores de alta tecnologia, derrotar europeus e americanos nos bens de consumo de luxo e até enfrentar chineses e indianos com uma elevadíssima qualidade e uma invenção contínua.
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Nunca os verão na televisão, pois o pequeno ecrã está diariamente ocupado por políticos, por apresentadores, por personagens das páginas policiais, por cómicos e por imitadores. Também não se fala neles nos jornais porque estes só se ocupam da alta finança. A Universidade ignora-os. .
São os anónimos: os investigadores ocultos que descobrem as coisas que são úteis e necessárias, os produtores obscuros que as fabricam e vendem. E que, sem que ninguém se aperceba disso, fazem funcionar e progredir o país."
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Gotcha!!!

Começar pelo fim

Quem me conhece e quem acompanha este blogue sabe o quanto aprecio esta frase "Começar pelo fim". Assim, foi com agrado que encontrei esta citação de George Bernard Shaw:
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"Imagination is the beginning of creation:

you imagine what you desire,

you will what you imagine,

and at last you create what you will"

Tirem-me deste filme (parte IV de IV)

Esta série começou com esta figura...

... muitas organizações olham para a realidade que as rodeia e só são capazes de identificar as Ameaças... e ficam subjugadas ao seu peso, e não sabem como dar a volta, desesperam.

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Ao pensamento negativo das Ameaças associam-se os Pontos Fracos, para reforçar ainda mais o sentimento de impotência.

Contudo, a fotografia da realidade só fica completa com a identificação das Oportunidades e dos Pontos Fortes, nenhuma organização pode evoluir, pode almejar o sucesso, concentrando-se nos seus Pontos Fracos.

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Temos de completar a análise SWOT:Só há uma forma de dar a volta:

• Conjugar Pontos Fortes com Oportunidades, para as proveitar;
• Conjugar Pontos Fortes com Ameaças, para as minimizar;
• Conjugar Oportunidades com Pontos Fracos, para os minimizar;
• Conjugar Ameaças com Pontos Fracos, para os minimizar.

Por exemplo:

Olhando para as acções identificadas... emerge uma proposta de valor, emerge uma estratégia alternativa:
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1.Desenvolver produtos técnicos de alto valor acrescentado (O1S1)
2.Focar o mercado dos produtos prescritos por gabinetes (O2S2S3)
3.Participar nas Comissões Técnicas (O3S1S3)

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Se a empresa não tem Pontos Fortes que possa conjugar com as Oportunidades do mercado... se calhar o melhor é fechar, ou procurar consolidar a actividade com outra empresa que tenha pontos fortes.
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1.Abandonar a produção de artigos básicos (T1T3S1S2)
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Não adianta continuar a insistir onde não somos competitivos, nem podemos fazer a diferença.
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1.Desenvolver produtos técnicos de alto valor acrescentado e abandonar os produtos não competitivos (O1W1W2)
2.Trabalhar com os gabinetes com produtos inovadores (O2W2)
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1.Abandonar a produção de artigos básicos (T1T3W1W2)
2.Abandonar concursos com cadernos de encargos genéricos (T1T3W2W3)
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Sem este tipo de reflexão, nunca se pode ir a nenhum lado, adia-se o inevitável, desviam-se recursos que podiam ser aplicados em apostas mais vantajosas para a sociedade.




aa

Tirem-me deste filme (parte III de IV)

Esta é a única solução.
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Quando empresas concorrentes comoditizam os seus produtos e serviços... só resta uma arma: o preço.
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Na guerra do preço temos quase sempre uma destruição mútua assegurada
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A solução é apostar na diferenciação, na flexibilidade, na inovação,...
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Como desenhar a solução concreta para cada empresa?
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Conjugando a realidade interna com a realidade externa.

A minha receita é outra (parte 6 de 8?)

Identificados os clientes-alvo, identificados os seus principais problemas, aspirações, desafios e preocupações, há que inovar!
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Desenhar, engenheirar uma oferta para esses clientes-alvo.
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Uma oferta que responda ao principal problema do cliente, uma oferta que seja comparativamente superior às da concorrência. Uma oferta concentrada no problema, não nas características técnicas da solução.

Variedade e variabilidade e mais variabilidade

Neste postal reflecti sobre o perigo da cristalização, e sobre a diferença entre variedade e variabilidade.
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A leitura do livro "The future of competition" de C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy permitiu-me avançar um pouco mais nessa reflexão.
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Quem presta serviços tem de apostar na variabilidade da prestação em função de quem é servido, dado que cada cliente é diferente e tem expectativas diferentes.
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"A basic tension is emerging between the Total Quality Management (TQM) of products and processes versus what might be called Experience Quality Management (EQM). Traditional product-oriented TQM taught us to stamp out variation in a bid to control product quality. But EQM means combining heterogeneity - in other words, variability - with quality of execution.
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The same consumer who demands a unique, personalized experience also demands responsiveness, speed, reliability, and cross-channel consistency in actually experiencing the underlying event staisfactorily. How can we simultaneously meet such seemingly contradictory demands?
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The answer lies in the crucial distinction between variability in consumer experiences - access to many alternative channels, products, and services - and variability in the underlying processes. The former is our ally; the latter is our enemy. The trick is in configuring an array of resources so as to create a multitude of possible experiences while maintaining the quality of each of the underlying subprocesses.
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In other words, the experience network must be designed to accommodate variation in experiences while reducing variation in the quality of the supply processes that are activated to co-construct those experiences."

Trabalhar sem rede

Apetece dizer "Benvindos ao mundo real!", ou então "Benvindos à idade adulta".
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Foi o que pensei, depois de ler um artigo no número de ontem do semanário Vida Económica. O artigo tem o sugestivo título "Sector do calçado está refém da inovação e de novos mercados".
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O que me atrai no título é a utilização da palavra refém.
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"Feito o diagnóstico ao sector do calçado, parecem não restar quaisquer dúvidas: não existe um modelo único de negócio. As empresas estão a trilhar os mais variados caminhos, para fazer face à concorrência."
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Pudera, diferentes empresas, cada uma com a sua realidade interna (com os seus pontos fortes e pontos fracos), cada uma com pessoas diferentes, com histórias diferentes, com redes de contactos diferentes, com diferentes maneiras de encarar e de se posicionar no mundo. Por outro lado a sociedade, como um todo, fica mais protegida, tem um melhor seguro de vida para o futuro, quanto mais variedade existir no seu interior (está tudo relacionado com as paisagens adaptativas de Kauffman, ou as business landscapes de Ghemawat, relatadas na série Relações). Nunca é demais recordar o que Gary Hamel e Liisa Valikangas escreveram no artigo "The quest for resilience" na Harvard Business Review em Setembro de 2003:
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"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
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Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."
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Porque nos ecossistemas competitivos está tudo sempre a mudar, umas vezes são as espécies, as empresas que competem entre si, outras vezes é a paisagem, o clima, as correntes, as temperaturas (tudo em linguagem figurada). Quando a velocidade de mudança é muito grande há que ter sempre várias frentes em carteira "just in case".
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"Ainda que não existam receitas milagrosas, a APICCAPS lembra que existem factores essenciais para se estar nos mercados internacionais, como são os casos da capacidade de resposta, rapidez, flexibilidade, novos mercados ou produtos inovadores. Sem estas condicionantes, dificilmente uma empresa de calçado terá sucesso. Basicamente, a indústria tem de andar sempre um passo à frente da concorrência. Ou seja, a inovação tornou-se um dos principais factores competitivos, a par de novos mercados."
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Se é que alguma vez existiram receitas milagrosas...
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Reparem estamos a falar de calçado... China, Vietname, Camboja, Filipinas, Indonésia, ... é capaz de dizer algo. O negócio do preço, do preço-baixo é para as empresas com fábricas nestes países. E não adianta querer competir nesse mercado contra eles.
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A estratégia do preço não é para quem quer... é para quem pode! E quem se mete nela por instinto apenas... vai acabar, mais tarde ou mais cedo, naquela pilha da figura.
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As propostas de valor com hipóteses de triunfar (sempre transitoriamente, nunca há estratégias eternas) são aquelas que fogem do negócio do preço e giram em torno de "order winners and qualifyers", para usar a linguagem de Terry Hill, como o "capacidade de resposta, rapidez, flexibilidade, novos mercados ou produtos inovadores". O que é que uma fábrica de calçado chinesa (exército convencional) pode fazer contra uma fábrica portuguesa, pequena, rápida, flexível (a guerrilha), que consegue colocar nas lojas pequenas séries de produtos inovadores tecnologicamente, e atraentes a nível da moda, a cada 20 dias... a linguagem da fábrica chinesa é o contentor, é a encomenda recebida cerca de 60 a 100 dias antes de chegar ao armazém do importador na Europa.
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É uma luta incessante, andar sempre na crista da onda. Não se pode parar... parar é ser engolido e varrido pela onda do tsunami competitivo.
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Não há rede, tudo depende da capacidade das empresas continuarem a seduzir clientes.
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Artigo completo aqui.

Relações (ainda restos da saga)

Ainda na sequência deste postal. O que um campeão escondido faz:
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"Suits — Not Steroids — Skew Olympic Swimming" no blog Freakonomics.
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Para os meus ficheiros

Para uso futuro:

"Martifer altera plano de investimentos e reafirma metas" artigo de Nuno Carregueiro, no Jornal de Negócios.
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"Martifer espera investir 950 milhões de euros até 2010" artigo de Pedro Duarte no Diário Económico.

Mais batota...

Agora que dei atenção a esta necessidade de fazer batota parece que estou sempre a dar de caras com artigos sobre o tema.
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Comecei a ler o livro "The future of competition" de C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy e... é um monumento ao tema da batota.
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Um monumento dedicado à co-criação entre cliente e fornecedor:
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"Events form the basis for experiences. An event is a change of state in space and time that affects one or more individuals."
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"We can disaggregate events into its components or subevents of increasing granularity."
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"People experience events at varying levels of granularity."
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"Several businesses have already learned how to provide a variety of offerings, and even stage standardized experiences around these oferings."
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"Context in space and time is an inherent part of any event and thereby experience. If an event is about what happened, then context is about when it happened (time) and where it happened (space). These dimensions factor into the meaning ascribed to the experience. ... As the context changes, so does my experience.
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Context also entails the situational circumstance associated with an event and how it happens. Companies have moved from providing content to shaping the circumstances of events, as Starbucks has done in its coffee stores. Contextual elements such as store location, interior design, lighting, product options, and recorded music creatively combine to let patrons relax, read, chat with friends, or savor a moment. While the firm stages the broad context through its experience environment, it also provides the scope for individuals to define their own contexts and enjoy different kinds of Starbucks experiences."

A minha receita é outra (parte 5 de 8?)

Uma vez escolhidos os clientes-alvo e colocados sob mira:
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Quais os seus principais problemas e aspirações?
Quais são os seus primcipais desafios?
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É possível fazer um zoom sobre as suas preocupações?
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Sempre, mas sempre, concentrados nos clientes-alvo. Sempre, mas sempre, utilizando a sua linguagem, colocando-os como o centro do mundo, como a origem do referencial.
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Sempre, mas sempre, trabalhando e pensando de fora para dentro.
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Apreciei sobremaneira há dias a reacção de um colaborador de uma empresa, onde estava reunido, que em vez de mencionar o nome do produto que fabricavam (uma aplicação informática), mencionou as sensações que os decisores nas empresas potenciais clientes, queriam sentir, ou queriam evitar. Esse é que é o foco certo, o que produzimos é um mero artifício, para resolver esse desafio/problema do cliente.