Equívocos

Para que é que existe uma junta de freguesia?
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A junta de freguesia de Nevogilde no Porto definiu como sua a seguinte missão: "Prestar à população de Nevogilde um conjunto de serviços administrativos (atestados e certidões, registo de canídeos e gatídeos, entrega de declarações de IRS por via electrónica, recenseamento eleitoral,…), serviços de cemitério, intermediar junto das outras entidades oficiais questões de carácter local e prestar serviços de apoio à família nomeadamente através de prolongamento dos horários escolares e ATL."
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A Lei n.º 66-B/2007 de 28 de Dezembro, estabelece o sistema integrado de gestão e avaliação do desempenho na Administração Pública. Nesse documento, definem-se vários tipos de indicadores:
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"a) «Objectivos de eficácia», entendida como medida em que um serviço atinge os seus objectivos e obtém ou ultrapassa os resultados esperados;
b) «Objectivos de eficiência», enquanto relação entre os bens produzidos e serviços prestados e os recursos utilizados;
c) «Objectivos de qualidade», traduzida como o conjunto de propriedades e características de bens ou serviços, que lhes conferem aptidão para satisfazer necessidades explícitas ou implícitas dos utilizadores." (todos os objectivos devem ter qualidade, deveria ser "da qualidade")
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Aqui, no QUAR da junta de freguesia de Nevogilde pode-se constatar que um objectivos de eficácia escolhido foi:
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"Rever todo o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) implementado e melhorar 10 % dos documentos existentes"
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Com o seguinte indicador associado: "Nº de documentos alterados do SGQ / n.º de documentos existentes do SGQ"
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Os papéis podem ser alterados, e qual a garantia de que a mudança no papel tem impacte, tem relevância nos serviços prestados?
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Apetece perguntar, mas então o SGQ da junta de freguesia não prevê o uso de indicadores a sério? Indicadores relevantes para a missão da organização? Não podiam ter utilizado esse tipo de indicadores?
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Atenção, a minha critica não é pessoal, mas algo funciona mal quando se definem e se aceitam objectivos deste tipo!
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Outro exemplo, o exemplo de um objectivo da qualidade "Remodelar a despensa da refeitório em 2008"... Remodelar a despensa do refeitório não é um fim em si mesmo, é um instrumento para atingir algo. O que é que pretendem atingir com a remodelação da despensa?
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Assim, mesmo que a remodelação seja péssima, mesmo que ela prejudique o desempenho do refeitório... o objectivo é atingido!!!
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Quando uma organização define objectivos e metas, define um ponto de chegada.
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Para colmatar a lacuna entre o ponto de partida e o ponto de chegada há que fazer um caminho.
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Esse caminho faz-se ao executar, ao implementar um conjunto de actividades previstas num plano de trabalho. As actividades não são um fim, não são um objectivo, são instrumentos para atingir o ponto de chegada.
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Assim, a monitorização de uma organização é resultado de dois tipos de acompanhamento:
Estamos a executar as actividades incluídas no plano de trabalho, nas iniciativas? Sim? Não? Estamos a derrapar? Estamos a consumir os recursos previstos?
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E...
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Estamos a convergir para o ponto de chegada?
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Atentemos neste outro exemplo, Direcção-Geral da Política de Justiça: Os indicadores 1 a 7 são indicadores de trabalho executado, são marcos, são coisas que se avaliam quando se fizer o ponto da situação do projecto CITIUS. E agora, o projecto CITIUS é executado na íntegra, o que é que se ganha com isso? E se o projecto, apesar de executado integral e correctamente, tiver apostado no cavalo errado? O projecto é um meio, não um fim em si mesmo. Nunca saberemos se o fim foi atingido e em que percentagem.
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Por isto é que acho perigoso trabalhar para a administração pública: actividade, actividade, actividade...
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"It is more important to know where you are going than to get there quickly. Do not mistake activity for achievement." (Mabel Newcomber)
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Objectivo 5: Concretizar do Plano de Acção para o Descongestionamento dos Tribunais.
Indicadores associados: IND 16 - Elaboração e entrega de diplomas; e IND 17 - Apresentação de novos contributos para o descongestionamento dos tribunais.
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E se os diplomas forem, involuntariamente promotores do congestionamento dos tribunais?
O objectivo é cumprido, mas a vida da justiça nos tribunais piora!!!
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Please do not confundir actividades com resultados.
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As organizações e as suas chefias e colaboradores, devem ser avaliadas com base em indicadores associados a resultados. As actividades são instrumentos para chegar aos resultados, mas não são os resultados.

Lidar com clientes que nos fazem perder dinheiro

Muitas empresas nem se dão conta que os clientes não são todos iguais e que há clientes que as fazem perder dinheiro, literalmente.

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Quando olhamos para a frente, quando desenhamos estratégias, pode ser útil, para procurar, para identificar o que nos distingue, começar por listar os clientes mais rentáveis, porque gostaríamos de trabalhar só para clientes desse tipo.

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E os clientes que não são rentáveis? O que fazer com eles?

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Já aqui coloquei indicações sobre os conselhos de Gertz e Baptista, Kaplan, Meister e outros (como Kotler) sobre este tema.

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A revista Harvard Business Review deste mês traz um artigo sobre o tema "The Right Way to Manage Unprofitable Customers" assinado por Vikas Mittal, Matthew Sarkees e Feisal Murshed.

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IMHO, o artigo ajuda a contextualizar e a identificar um conjunto de acções que podem ser desenvolvidas quando se reconhece um cliente não rentável, antes de decidir terminar a relação pura e simplesmente.

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Os autores propõem 5 etapas:

Penso que o artigo é de acesso livre aqui.

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Métodos Taguchi (parte II)

(continuado)

Existe ainda um outro método.
Usar matrizes ortogonais!
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Uma matriz ortogonal é um design experimental construído para permitir uma avaliação matemática independente do efeito de cada um dos factores. O tipo de matriz que a empresa cerâmica (parte I) utilizou foi este:Nesta matriz ortogonal existem 7 colunas e 8 linhas. Os factores são atribuídos às colunas . os níveis dos factores são indicados pelos números, 1 ou 2. Cada linha indica a combinação de níveis para cada factor a ser testada em cada experiência.
Por exemplo, na primeira linha, a experiência é feita com todos os factores no nível 1. Na terceira linha, a experiência é realizada com os factores A, D e E no nível 1 e os factores B, C, e G no nível 2.
Num design experimental ortogonal não estamos interessados no resultado de uma combinação em particular, mas na mudança média da resposta , ao longo de uma série de experiências. Isso vai-nos permitir fazer comparações entre os níveis 1 e 2, para cada factor.
O que Taguchi fez foi sistematizar um conjunto de matrizes ortogonais para que pudessem ser facilmente usadas na indústria.
A empresa cerâmica escolheu como variável y a estudar o número de peças defeituosas. A experiência 1 produziu 16 peças defeituosas de um total de 100 (16%). A experiência 4 produziu 6% de peças defeituosas e assim por diante como se ilustra a seguir:Como o tamanho das amostras é sempre constante podemos trabalhar as percentagens como valores absolutos, assim:

1. Determinar a % total de peças defeituosas para cada factor e nível
   Para A1: 16+17+12+6 = 51 ou seja em média A1 produz 51/4 = 12.75% de peças defeituosas
   Para A2: 6+68+42+26 = 142 ou seja em média A2 produz 142/4 = 35.50% de peças defeituosas
   
   Conclusão: o nível A1 é melhor que A2
2. Calcular o efeito de cada factor para a média
   Efeito do factor A: A2-A1 = (142 – 51)/4 = 91/4 = 22.75
   Ou então, visto de forma gráfica:O factor que mais influencia a quantidade de peças defeituosas é o A, depois o F, depois o G e assim por diante.
3. Determinar a melhor combinação de factores e níveis, neste caso a que minimize a quantidade de peças cerâmicas defeituosas:
   
   A1, B2, C2, D1, E2, F1, G2
   
   Se reparamos na diferença entre C1 e C2, podemos concluir que se usarmos uma receita com C1 e não com C2, a quantidade de peças defeituosas quase que não é alterada e a receita fica mais barata, assim a combinação escolhida foi:

A1, B2, C1, D1, E2, F1, G2

Taguchi ainda subiu a parada, quando além de uma forma de acertar a média e reduzir o custo acrescentou depois uma forma de reduzir a variabiliade.
(continua)

Um tesouro

Auto-estrada A10
Entre o km 4 e o km 5, vindo da CREL à saida do túnel de Mato Forte e antes de um viaduto, do lado direito pode-se encontrar um pequeno tesouro. Ao vivo, pareceu-me abandonado. Via Google Earth parece ocupado.
A foto do Google Earth não faz justiça à capela, nem ás palmeiras, nem à cor das paredes do conjunto.

Paz à sua alma

Morreu George Taylor!
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Quando o conheci, no final do nosso encontro, ficou-me um certo nó na garganta...
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Porque o que lhe tinha acontecido, o que ele acabara de descobrir nesta cena...
Era algo de bem real, algo que podia acontecer a qualquer um de nós já amanhã, nos tempos da Guerra Fria.

"Para prosperar, Portugal precisa de mais conhecimento e de muito trabalho."

Não posso estar mais de acordo com as palavras de Jorge Fiel no DN de hoje "A Cristiano ronaldização do país".
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"No país que mais aposta no Euromilhões, é criminoso que o Governo eleja um futebolista como herói nacional. Para prosperar, Portugal precisa de mais conhecimento e de muito trabalho. Não podemos continuar dependentes do Euromilhões de Bruxelas e sonhar que haja petróleo em Alenquer. Os heróis que o Governo deveria apontar ao País deviam ser gente da estirpe de Belmiro de Azevedo, o filho de um carpinteiro que se tornou o maior empresário português, e não o de Cristiano Ronaldo que triunfou porque nasceu com bons genes."
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Como escreve Friedman no "O mundo é plano", na América a "britney spears" é a Britney Spears, na China a "britney spears" é Bill Gates.

Cavalleria Rusticana - Intermezzo

Ele há coisas...

O DN de hoje publica o artigo "Médico espanhol fez 234 cirurgias em seis dias", assinado por Roberto Dores.
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Gostava de saber, preto no branco, quais os argumentos que levam a Ordem dos Médicos a manifestar indignação.
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A taxa de pacientes com complicações pós-operatórias é superior ao normal no país, ou no hospital?
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A taxa de intervenções cirúrgicas ineficazes é superior ao normal no país?
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Este trecho "Os preços praticados são altamente concorrenciais, tendo sido esta a solução encontrada pelo hospital para combater a lista de espera. O paciente mais antigo já aguardava desde Janeiro de 2007, tendo ultrapassado o prazo limite de espera de uma cirurgia. No ano passado chegaram a existir 616 novas propostas cirúrgicas em espera naquela unidade de saúde. Os sete especialistas do serviço realizaram apenas 359 operações em 2007 (cerca de 50 por médico num ano). No final do ano passado, a lista de espera era de 384, e foi entretanto reduzida a 50 com a intervenção do médico espanhol. " faz pensar.
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Como melhorar o processo? No limite pode-se acabar com o processo e sistematizar temporadas espanholas no hospital.
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"As 234 cirurgias realizadas no Barreiro, por um total de 210 mil euros" ... conclusão, para quê ter 7 especialistas a tempo inteiro? Quanto custam ao contribuinte?
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Como melhorar este nível de produção (359 operações em 2007)?
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A continuar assim, sem mexer no processo, mais qualidade (rapidez para os pacientes) é mais caro.
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Há um mundo de poupanças, um tesouro por recuperar, se houvesse capacidade de subordinar tudo nos hospitais ao cumprimento da sua missão...
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Adenda: Se cada um dos 7 especialistas a tempo inteiro custar mensalmente ao hospital cerca de 5000 euros (entre salário, segurança social e...), então: 7 x 5000 € x 14 = 490 000 €. Como os 7 especialistas produzem anualmente 359 operações, cada operação custa ao hospital 1365 €.
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Cada operação feita pelo médico espanhol custa 897 €.
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Se o hospital descontinuasse o contrato com os 7 especialistas e contratasse o médico espanhol 2 temporadas por ano, iria poupar 70000 € e realizar 468 intervenções, ou seja mais 109 que actualmente.
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Já sei que uns vão-me chamar economicista mas...

Mais estórias sobre o arroz

Esta notícia do Público de hoje "Preço do arroz bate novo máximo" estava escrita nas estrelas.
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"Os preços da alimentação e dos combustíveis estão a alimentar a inflação de forma global, forçando Governos como o da China e da Índia a tomar medidas para assegurar os fornecimentos."
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Em Outubro de 2006: "Talvez a China e a India acabem por salvar a indústria do arroz em Portugal, crescimento da economia --> maior poder de compra --> maior consumo de arroz --> escassez global de arroz --> embaladores podem fazer melhores preços. Quem sabe?"

Métodos Taguchi (parte I)

No final da década de oitenta do século passado, a empresa onde trabalhava tinha a boa prática de assinar e receber uma série de revistas americanas e europeias sobre o negócio e sobre engenharia. Foi numa delas, que até era gratuita na altura, a Hydrocarbon Processing, que descobri uma referência a algo que me soava a verdadeira magia (atenção meus amigos da pharma): tem um problema com 7 variáveis? Faz 8 experiências apenas e fica a saber qual a melhor composição!
Como? Pode repetir!
E foi assim que cheguei aos métodos Taguchi! Depois, talvez em 1990, houve em Lisboa um curso sobre métodos Taguchi promovido pelo American Supplier Industry.
Como é que a coisa funciona:
"Em 1953 uma média empresa japonesa que fabricava peças cerâmicas, comprou um novo forno, a um fabricante da Alemanha Ocidental, por 2 milhões de dólares. O forno tinha cerca de 80 metros de comprimento. No seu interior, as peças cerâmicas empilhadas umas sobre as outras em vagões, circulavam lentamente sobre carris à medida que queimadores “coziam” as peças.
A empresa japonesa viu-se com um grave problema de qualidade, uma variabilidade excessiva na dimensão das peças. Descobriu que mais de 50% das peças do exterior da pilha excediam as especificações e que as peças do interior cumpriam a especificação com dificuldade.
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É claro que os gestores e técnicos conheciam a causa da variação. A variação da temperatura no interior do forno causava a variabilidade nas dimensões das peças cerâmicas. Assim, a temperatura a que as peças cerâmicas eram sujeitas era o factor de perturbação do processo de cozimento.
Este problema poderia ser resolvido com o re-design do forno, para tornar a temperatura mais uniforme. Isto custaria cerca de meio milhão de dólares. Felizmente, em 1953 esta empresa não tinha os recursos suficientes para fazer tal investimento para reduzir a variabilidade. Assim, arranjaram outra forma de fazer descer a variabilidade dimensional das peças sem tornar a temperatura no interior do forno mais uniforme.
A empresa decidiu realizar experiências para investigar o efeito de vários factores do processo de fabrico de peças cerâmicas na dimensão das peças cerâmicas.
Os técnicos da empresa identificaram factores no processo que pudessem ser manipulados de forma eficiente ao longo dessas experiências. Para cada factor resolveram testar diferentes níveis.
Para facilitar, vamos designar os factores como A, B, C, D, …, etc. e designar os diferentes níveis como A1, para o primeiro nível de A, A2, para o segundo nível de A, e assim por diante.

Neste caso, a decisão da empresa não foi, a de identificar e eliminar as causas da variação. A empresa conhecia a causa e sabia o quão cara ficaria a sua remoção. A sua abordagem foi a de procurar a melhor combinação dos factores, a combinação "óptima", para reduzir a variabilidade das peças cerâmicas.
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Bah... eu aprendi a fazer isto desde a escola primária… 7 variáveis: manter 6 constantes e mudar uma delas. E depois repetir para outra variável e assim sucessivamente.
Vantagens deste método:

• Poucas experiências
• Método simples e intuitivo (usado desde a escola primária)
• À medida que avançamos na realização das experiências vamos descobrindo coisas acerca do sistema

Desvantagens deste método:

• Muito sensível a erros experimentais, para remediar usam-se mais amostras, ou seja, repetem-se os testes, o que aumenta o número de testes
• Ignora a interacção entre variáveis
• Leva a experiências pouco estruturadas

Uma outra forma de realizar as experiências passa por testar todas as combinações possíveis… 128 (ou seja dois elevado à sétima).
Convenhamos que na vida real as empresas têm mais que fazer do que andar a fazer experiências.
(continua)

Joseph Juran

Aqui

Escolher onde estar, a quem vender, o que vender

Da revista Fortune (edição europeia até 7 de Abril), um exemplo concreto sobre a necessidade de fazer escolhas:
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"Target faced a choice - one that easily might have put it in the same spot as doomed chains like Caldor or Bradlees. "Some people tried to do the dance on both sides," says Ulrich. "As Wal-Mart got bigger and bigger, [other rivals] started emulating them more, but they were still trying to appeal to an upscale guest. They'd pile shit in the middle of their aisle and then throw in some merchandise that wasn't the right quality for the store level. It's the classic mistake."
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Instead, Ulrich's team saw an opening: If Wal-Mart was striving to be the king of logistics, with enough muscle to force vendors to deliver on price, Target could deliver on a great store experience and a product that was exciting and unique. "Wal-Mart's strategy is in many ways more simple than ours," says Ulrich. "It's more about price and more about mass quantities. It's a hell of a competition, but ours is more dependent on innovation, on design, and on quality.""
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Afinal, podemos aprender muito com os protozoários.
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Escolhas que não podem ser feitas de forma ligeira, de ânimo leve, é toda a organização que se tem de moldar, de se especializar, de se tornar numa máquina capaz de produzir deliberadamente a escolha feita.
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Esta semana já utilizei esta linguagem da batota, pelo menos três vezes. Fazer batota, levantar a mesa a nosso favor: aqui

Qual o novo modelo de negócio?

Aranha lembra-se dos Radiohead?
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"Radiohead made headlines late last year by offering its latest album, In Rainbows, directly to consumers. Earlier this month, industrial rock ensemble Nine Inch Nails, formerly with Universal's Interscope label, followed suit when it began selling its new record Ghosts I-IV directly to fans on www.nin.com.
Neither band is losing money...
Nine Inch Nails offered nine tracks for free, but manager Jim Guerinot says the band did $1 million of business the first day Ghosts I-IV was unveiled on its site."
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Que modelos de negócio poderão estar a desenvolver-se?
Qual o papel das editoras discográficas? Terão o mesmo destino do vinil?

Prefab Sprout - We Let The Stars Go

Uns dias são melhores que outros

Este postal "The Stock Market Surged Yesterday Because … Why?" no blogue Freakonomics fez-me lembrar estas cenas.
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Então quando os comentadores explicam a flutuação estatística das sondagens... é delirante

Rápido, em 35 palavras: Qual a estratégia da sua organização?

A revista Harvard Business Review deste mês inclui um artigo de acesso livre que parece que foi encomendado cá pelo "je". O artigo designa-se "Can You Say What Your Strategy Is?" e é da autoria de David Collis e Michael Rukstad.A figura esquematiza os conceitos apresentados no artigo e a sequência entre eles.

"It’s a dirty little secret: Most executives cannot articulate the objective, scope, and advantage of their business in a simple statement. If they can’t, neither can anyone else."
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1. “Can you summarize your company’s strategy in 35 words or less?”
2. “companies that don’t have a simple and clear statement of strategy are likely to fall into the sorry category of those that have failed to execute their strategy or, worse, those that never even had one.”
3. “Leaders of firms are mystified when what they thought was a beautifully crafted strategy is never implemented. They assume that the initiatives described in the voluminous documentation that emerges from an annual budget or a strategic-planning process will ensure competitive success. They fail to appreciate the necessity of having a simple, clear, succinct strategy statement that everyone can internalize and use as a guiding light for making difficult choices.”
4. “identified three critical components of a good strategy statement—objective, scope, and advantage”
5. “and rightly believed that executives should be forced to be crystal clear about them.”
6. “Any strategy statement must begin with a definition of the ends that the strategy is designed to achieve.”
7. “The definition of the objective should include not only an end point but also a time frame for reaching it.”
8. “Since most firms compete in a more or less unbounded landscape, it is also crucial to define the scope, or domain, of the business: the part of the landscape in which the firm will operate. What are the boundaries beyond which it will not venture? If you are planning to enter the restaurant business, will you provide sit-down or quick service?”
9. “how you are going to reach your objective? Your competitive advantage is the essence of your strategy: What your business will do differently from or better than others defines the all-important means by which you will achieve your stated objective. That advantage has complementary external and internal components: a value proposition that explains why the targeted customer should buy your product above all the alternatives, and a description of how internal activities must be aligned so that only your firm can deliver that value proposition.”
10. “Defining the objective, scope, and advantage requires trade-offs, which Porter identified as fundamental to strategy.”
11. “Such trade-offs are what distinguish individual companies strategically.”
12. "Many companies do have—and all firms should have—statements of their ultimate purpose and the ethical values under which they will operate, but neither of these is the strategic objective."
13. “The mission statement spells out the underlying motivation for being in business in the first place—the contribution to society that the firm aspires to make. (An insurance company, for example, might define its mission as providing financial security to consumers.) Such statements, however, are not useful as strategic goals to drive today’s business decisions. Similarly, it is good and proper that firms be clear with employees about ethical values. But principles such as respecting individual differences and sustaining the environment are not strategic. They govern how employees should behave (“doing things right”); they do not guide what the firm should do (“the right thing to do”).”
14. “The choice of objective has a profound impact on a firm. When Boeing shifted its primary goal from being the largest player in the aircraft industry to being the most profitable, it had to restructure the entire organization, from sales to manufacturing.”
15. “customer or offering, geographic location, and vertical integration. Clearly defined boundaries in those areas should make it obvious to managers which activities they should concentrate on and, more important, which they should not do.”
16. “does not define its archetypal customer by net worth or income. Nor does it use demographics, profession, or spending habits. Rather, the definition is psychographic: The company’s customers are long-term investors who have a conservative investment philosophy and are uncomfortable making serious financial decisions without the support of a trusted adviser
17. “ Given that a sustainable competitive advantage is the essence of strategy, it should be no surprise that advantage is the most critical aspect of a strategy statement. Clarity about what makes the firm distinctive is what most helps employees understand how they can contribute to successful execution of its strategy.”
18. “As mentioned above, the complete definition of a firm’s competitive advantage consists of two parts. The first is a statement of the customer value proposition. Any strategy statement that cannot explain why customers should buy your product or service is doomed to failure.
19. “ The second part of the statement of advantage captures the unique activities or the complex combination of activities allowing that firm alone to deliver the customer value proposition. This is where the strategy statement draws from Porter’s definition of strategy as making consistent choices about the configuration of the firm’s activities. It is also where the activity-system map that Porter describes in “What Is Strategy?” comes into play.”
20. “How, then, should a firm go about crafting its strategy statement? Obviously, the first step is to create a great strategy, which requires careful evaluation of the industry landscape. This includes developing a detailed understanding of customer needs, segmenting customers, and then identifying unique ways of creating value for the ones the firm chooses to serve. It also calls for an analysis of competitors’ current strategies and a prediction of how they might change in the future. The process must involve a rigorous, objective assessment of the firm’s capabilities and resources and those of competitors, as described in “Competing on Resources: Strategy in the 1990s,” by David J. Collis and Cynthia A. Montgomery (HBR July–August 1995)—not just a feel-good exercise of identifying core competencies.”
21. “The creative part of developing strategy is finding the sweet spot that aligns the firm’s capabilities with customer needs in a way that competitors cannot match given the changing external context—factors such as technology, industry demographics, and regulation.”
22. “When the strategy statement is circulated throughout the company, the value proposition chart and activity-system map should be attached. They serve as simple reminders of the twin aspects of competitive advantage that underpin the strategy. Cascading the statement throughout the organization, so that each level of management will be the teacher for the level below, becomes the starting point for incorporating strategy into everyone’s behavior.”

Mais um monumento à treta

Era um peixão deste tamanho!

Em vez de conversa, factos!

Antes versus depois!

Por esta altura já toda a gente viu no YouTube as imagens, já toda a gente tem opinião sobre o que se passou no Carolina Michaellis.

Quem me conhece ou acompanha este blogue, sabe a que é que chamo de treta: falta de medição, falta de indicadores mensuráveis, horror a estabelecer metas, critérios quantificados de desempenho.

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Imaginem a minha cara de tótó quando cheguei a este relatório: "Relatório de Avaliação Externa do Ministério da Educação sobre a "Escola Secundária com 3.º Ciclo do Ensino Básico de Carolina Michaëlis", após visita de 13 e 14 de Novembro de 2007"

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Onde pude ler a seguinte preciosidade, um paradigma da medição:

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"1.3 Comportamento e disciplina

Em regra, os alunos têm um comportamento disciplinado, conhecem e cumprem as regras de funcionamento da Escola. Reconhecem e aceitam a autoridade. Convivem e estabelecem um bom relacionamento entre si, com o pessoal docente e não docente e com a direcção. Há uma preocupação generalizada dos diferentes orgãos, bem como do pessoal docente e não docente, em garantir um ambiente de tranquilidade e de disciplina propiciador da aprendizagem e da convivência. O corpo docente está fortemente empenhado em incutir mais regras de trabalho na sala de aula e em prevenir e combater pequenos focos de indisciplina, nas turmas que tenham alunos mais problemáticos, nomeadamente nos CEF. As situações mais problemáticas são tratadas de imediato pelo Conselho Executivo e pelo gabinete do aluno procurando-se respostas rápidas e eficazes"
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Só retórica, só oratória,... o reino dos advogados e dos sofistas (sem querer ferir nenhum advogado em particular)
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Por mim prefiro esta linguagem: evolução mensal, evolução anual, evolução homóloga, comparação com a média do distrito, comparação com a média dos melhores, ...

• número de processos disciplinares;
• número de faltas disciplinares;
• grau de satisfação de pessoal docente;
• grau de satisfação de pessoal não-docente;
• grau de satisfação de alunos;
• assiduidade de alunos;
• assiduidade de funcionários (docentes e não-docentes);
• número de casos médicos (quantos alunos foram para o hospital);
• e muitos outros exemplos fáceis de estabelecer, para quem esteja e conheça o sector da educação.

Mais conformidade é mais caro? E devia?

Consideremos o caso de uma qualquer organização industrial ou de serviços.
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Por vezes, durante a execução das actividades incluídas nos processos das organizações, ocorrem defeitos, ocorrem falhas ou não-conformidades.
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Essas falhas têm um custo associado, o chamado custo da não-qualidade, ou custo das falhas. Quanto mais falhas, maior o custo da não-qualidade. Quanto mais tarde se detectar a falha, maior o custo da não-qualidade. Por exemplo, uma falha detectada pelo cliente em sua casa pode implicar: custo de substituição do produto ou serviço; custo de transporte; custo da equipa que faz a substituição; custo da perca do cliente ou custo da indemnização; ou…
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Assim:
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Atenção, qualidade neste contexto quer dizer: “ausência de defeitos”, ou “conformidade”, não quer dizer “mais atributos”.
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Para reduzir o custo das falhas, para detectar as falhas mais cedo, as organizações aprenderam a dotar-se de actividades de controlo da qualidade, de verificação, de inspecção e ensaio. Essas actividades custam dinheiro, à sua soma pode dar-se o nome de custos de inspecção. E actividades de prevenção, como por exemplo a formação.
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Quando a qualidade de um processo é má, e produz muitas falhas, um pequeno investimento no controlo da qualidade faz milagres, dá um retorno apreciável. À medida que o nível de qualidade melhora, para obter mais benefícios da inspecção há que investir mais e mais, como mostra a figura que se segue:
Custo das falhas, custo da prevenção (formação, manutenção preventiva,…), custo da inspecção, são tudo custos, é dinheiro.
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Então, podemos somar esse dinheiro e obter a curva do custo de garantir a qualidade:Ou seja, existe um custo óptimo:Para o exemplo concreto da figura, procurar investir em aumentar o controlo e a prevenção acima dos 98% é possível mas fica muito caro e não compensa.
Assim, criou-se uma cultura em que mais qualidade é mais caro!
Assim, criou-se uma cultura em que o cliente aceita correr o risco de receber algum produto defeituoso, porque exigir do fornecedor um risco zero implicaria um aumento dos custos de garantia da qualidade, como se pode demonstrar pela figura.
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Assim, criámos normas de amostragem como a ISO 2859. Aqui, por exemplo, podemos verificar que para um lote com 281 a 500 unidades, para um nível de qualidade aceitável (AQL) de 2.5% (o lote tem no máximo 2.5% de peças defeituosas) se analisarmos uma amostra com 20 peças, se aparecerem pelo menos duas defeituosas o lote deve ser rejeitado, se não aparecer mais do que uma peça defeituosa o lote pode ser aceite.
Vivemos alegres e felizes neste paradigma até que…
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Há um mito urbano que ouvi contar pela primeira vez numa sessão em que estava a ser praxado durante o meu primeiro ano na universidade (talvez no último trimestre de 1982), que exemplifica como é que este mundo começou a ruir (os números foram inventados por mim aqui e agora):
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Uma empresa americana encomendou parafusos a uma empresa japonesa, por exemplo, 10 milhões de parafusos e estipulou que queria um AQL de 0.01%.
Os japoneses na volta do correio mandaram a encomenda de 10 milhões de parafusos, afirmando que estavam todos bons. Enviaram também uma caixa mais pequena com 1000 parafusos defeituosos acompanhados de uma carta dizendo: “Pediram 10 milhões de parafusos que enviamos na caixa principal. Pediram também 1000 parafusos defeituosos, não sabemos para que os querem, mas eles aqui vão na caixa mais pequena.”
Como é que isto era possível?
Como é que era possível conciliar 100% de produto conformes com custos de garantia da qualidade finitos e competitivos?
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Para os japoneses a curva da garantia da qualidade era outra:
Como? Porquê?
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Em vez de pactuarem com processos incapazes que produziam defeitos que depois eram detectados (quando eram) e corrigidos ou sucatados, recorreram a uma abordagem diferente: “Don’t blame the product, blame the process”.
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Aperfeiçoar os processos, tornar mais difícil que a falha volte a ocorrer no futuro, como dizia Taguchi “enrobustecer os processos”, sem ser à custa de mais controlo, mais gastos, mais despesa.
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Era neste contexto que se utilizavam as clássicas sete ferramentas da qualidade (como as sete armas de um samurai) que gerações de pessoas da qualidade em todo o mundo ocidental conheceram através desta relíquia da autoria de Kaoru Ishikawa publicada em 1971 “Guide to Quality Control”.
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Lembrei-me destas estórias da evolução da Qualidade por causa destas notícias:
“Multas ficam por cobrar” no Correio da manhã, assinado por Miguel Curado e Eduardo Dâmaso e “Milhares de multas podem prescrever hoje” no Portugal Diário.
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Há uma falha, a prescrição de multas. Em vez de estudar o processo, em vez de perceber o que é que falha no processo, aumenta-se o controlo, aumentam-se os custos de inspecção.
Desde o acto de multar o condutor até à emissão do recibo do pagamento da multa, quantas etapas temos?
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Por exemplo: 10 etapas.
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Factualmente, quanto tempo demoramos, em média, a processar uma multa em cada etapa?
Factualmente, quais são as duas etapas onde as multas “encalham”? (um diagrama de Pareto ajuda)
Agora, em cada uma dessas etapas críticas, especulemos: “Porque demoramos tanto tempo a processar as multas?” (um diagrama de causa-efeito, ou uma CRT ajuda). Qual ou quais são as causas-raiz?
Segue-se a mudança do processo de forma a eliminar, ou reduzir, a ocorrência das causas-raiz que geram o nível de desempenho actual.
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Mas quem fala em multas, podia também falar na redução dos tempos de espera para cirurgia, na redução da prescrição do pagamento de impostos, na redução de desperdícios de medicamentos, na…
A continuar assim, na Administração Pública, mais qualidade, no sentido de maior conformidade, de menos falhas significa mais caro… ao contrário do que dizia Crosby.

Carlos Seixas - Harpsichord Concerto in A Major

Dedicado a todos aqueles...

... que partilham do preconceito chinês: operário chinês = escravo
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Recomenda-se a leitura deste artigo "New Challenges for Foreign Producers: ‘China’s Manufacturing Competitiveness Is at Risk’".
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Alguns trechos:
"The recent sharp rise in China’s inflation rate sent a fresh wave of concern through the country’s manufacturing community, because even before that, the costs of running a factory in China had been steadily increasing. The consumer price index jumped 8.7% in February, year on year, the biggest increase in almost 12 years."
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"“At New Year’s time, the workers went home, compared notes and discussed new opportunities,” says the American owner of a factory in Pudong who asked not to be identified. His factory has 35 employees, most of them from Anhui province. “They came back and dissatisfaction with our wages erupted. Two [men] came in and said, ‘You have to give us more money or we’re going to leave.’ They influenced all the other workers in the factory, who came to us and [issued] an ultimatum [to give] them more money, which we had to do.” Overall, he says, wages have risen 30% to 40% for skilled workers, and almost 50% for unskilled workers, since he opened the factory in mid-2004. Because there is such great China-wide demand for low-level factory workers, unskilled laborers have received bigger increases in pay.""
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"The companies surveyed said wages are rising 9% to 10% per year, with the cost of raw materials up more than 7% per year. “China’s manufacturing competitiveness is at risk,”"
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Não está na altura de rever esse conceito?
Chinês = português.
Chinês está para o português, asssim como, o português esteve para o operário têxtil alemão ponto.