The 10 Biggest Quality Mistakes (parte I)

A revista Quality Digest deste mês, apresenta o artigo “The 10 Biggest Quality Mistakes”, assianado por Craig Cochran.

Analisemos aqui alguns desses erros:

Erro nº 1: Limiting quality objectives to traditional quality topics

Um excerto seleccionado do texto justificativo:
“A quality objective might relate to finances, customer feedback, safety, efficiency, speed or innovation. All these attributes relate to quality in one way or another. When selecting quality objectives, organizations should examine what matters most to their success. Whether the resulting measure is tied to traditional quality control or quality assurance is irrelevant.”

Ainda hoje recebi um relatório do sistema de gestão de uma empresa, um relatório com o balanço final do ano de 2006, para os objectivos do sistema (conjunto de indicadores do balanced scorecard da empresa). Em vez de indicadores da treta, indicadores infantis, indicadores pueris, tão habituais nos sistemas de gestão da qualidade, a empresa adoptou como objectivos para o seu sistema de gestão (extracto):

Estes indicadores são fundamentais para gerir a actividade da organização, quando chega o final do mês, as pessoas procuram os resultados, têm curiosidade, não se trata de treta para auditor ver, trata-se daquilo que é importante sobre o desempenho da organização. Olhem bem para estes objectivos, querem apostar em como o director geral os pede, e segue com atenção?

Erro nº2: Holding infrequent management reviews

Um excerto seleccionado do texto justificativo:
“Holding management reviews once or twice a year ensures that actions taken won’t be preventive. Only through timely and frequent data review can actions be preventive. Once or twice a year won’t cut it.”

“Instead of a twice-yearly dog-and-pony show, cover the inputs and outputs of management review as they occur naturally during existing meetings.”

Uma empresa com um sistema de gestão assente no balanced scorecard, não tem uma revisão do sistema, tem 12! Uma revisão anual extraordinária, para rever desempenho anual, para rever estratégia, para rever indicadores, para rever metas, para estabelecer iniciativas. Onze reuniões mensais ordinárias, para acompanhamento dos resultados, monitorização do desempenho e tomada de decisões.

Erro nº3: Sending out long, complex customer surveys

Um excerto seleccionado do texto justificativo:
“The days of the long and complicated customer survey are over. People don’t have time to complete them. Even when organizations design shorter surveys, the questions are often confusing and fraught with interpretation problems.”

Para que serve um inquérito de satisfação dos clientes? Para identificar oportunidades de melhoria na óptica dos clientes. Qualquer cliente? Não!!!
Queremos saber a opinião dos clientes-alvo!
Colocamos questões associadas às exigências da proposta de valor, não treta politicamente correcta”

(Continua)

O rei vai nú

"Uma empresa que hesite entre a Irlanda e Portugal que país escolhe?", questionou o presidente da API, sugerindo depois a resposta, com nova pergunta. "Uma que tem mais custos salariais ou menos custos?"

Palavras de Basílio Horta, presidente da API, no artigo "Cavaco Silva e programa do Governo contrariam política de baixos salários" da autoria de Ricardo Dias Felner, no Público de hoje.

A esta pergunta de Basílio Horta, que me faz lembrar a frase "Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo", apetece responder com outra pergunta "Porque é que a Opel optou pelos salários mais altos de Espanha em detrimento dos salários mais baixos de Portugal?" Ou "Porque é que as empresas japonesas de tecnologia, como a Canon, abandonaram as suas fábricas na China e voltaram ao Japão, com custos salariais mais elevados?"

Ou seja, o rei vai nú... como é que a API anda a vender, lá fora, a ideia de escolher Portugal para investir?

Apetece repetir, uma e outra vez, como uma personagem num filme (não me recordo qual), enquanto se abana a cabeça em sinal de estupefacção: "This is not happening, this is not happening, this is not happening,..."

Salários baixos, sensemaking e... (parte II)

O ministro Manuel Pinho não mentiu, não é isso que está em causa.

O que está em causa é a impreparação, ou a ausencia de visão estratégica.

Se uma empresa de baixos salários quiser amanhã vir para Portugal, que venha. Enquanto cá estiver dará trabalho, salário, formação a muitos cidadãos, mas não tenhamos ilusões, virá pelos baixos salários e ponto. Ninguém engana ninguém!

Haverá outro tipo de empresas que o Governo gostaria que escolhessem Portugal por outros motivos. Quais são essas empresas?

Essas é que deveriam ter sido convidadas ao forum onde falou o ministro.

Antes desse forum, antes da visita à China, o gabinete do ministro deveria ter-lhe preparado uma apresentação, em que, se nos colocarmos na posição dessas empresas desejadas, mostrariamos a sintonia entre aquilo que Portugal oferece e, aquilo que pode ser relevante como vantagem, para o negócio dessas empresas.

Só que Portugal não está sózinho, outros países também querem captar essas empresas, esse investimento.

Assim, havendo várias opções, por que é que uma empresa há-de escolher Portugal, para instalar uma unidade de negócio?

Porque:

Há pouca burocracia (Dealing with licenses)?

Os investidores são protegidos (Protecting investors)?

Oops, parece que não nos conseguimos distinguir pela positiva.

Porque:

É fácil contratar e despedir trabalhadores (Hiring and firing workers)?

É fácil o comércio entre fronteiras (Trading across borders)?Oops, parece que não nos conseguimos distinguir pela positiva, pelo contrário, o relatório do Banco Mundial "Doing Business 2006: Creating jobs", considera Portugal o pior do mundo no critério "Hiring and Firing Workers" (atentem só naquele "Rigidity hours index", num mundo onde se exige cada vez mais flexibilidade).

Porque:

As empresas pagam poucos impostos?Oops, também aqui não nos distinguimos.

Porque, ...

Assim, não vamos lá... claro que depois existem negociações entre a API e empresas interessadas, mas só resultam se Portugal criar um regime de excepção, para essas empresas, às vezes colocando as empresas nacionais concorrentes, em desvantagem fiscal, ambiental, ...

Se recorressemos à curva de valor de Kim & Mauborgne, olhando para todos os 39 parâmetros do relatório do Banco Mundial, perguntaríamos:

Já que não podemos ser bons a tudo, como vamos ser diferentes?

* Que parâmetros vamos desprezar?

* Em que parâmetros vamos melhorar o nosso posicionamento?

* Que outros parâmetros (não incluídos no relatório) vamos enfatizar, em favor do nosso posicionamento?

Lembram-se, não me parece que a Opel tenha saído da Azambuja, para Espanha, por causa dos baixos salários dos trabalhadores espanhóis.

O DN de hoje traz um artigo de Rudolfo Rebêlo, intitulado "Custos salariais não são decisivos para investimento ", onde se lê:

"Se os custos salariais já não competem com a Europa de Leste, faz sentido investir em Portugal "como plataforma para a Europa ocidental", já que ainda "temos handicaps sérios" em termos de produtividade ou rigidez laboral. "Nesse sentido", afirma Ribeiro da Silva, "não sendo o futuro para a economia portuguesa, "é um facto que baixos custos salariais" frente a alguns países da Europa (ver texto em baixo), "ajuda a balancear outros factores onde possuímos desvantagens competitivas"."

Este racional é típico de quem aguarda pelo futuro, quando nós precisamos é de construir o futuro que desejamos. Se não começarmos já hoje a fazer dieta, se não abandonarmos o cigarrro já hoje, como poderemos esperar que no futuro vamos ter um peso controlado e o hábito do tabaco abandonado?

Qual a curva de valor para atrair investimento estrangeiro?

Se como diz Vitalino Canas, aqui:

"O Governo tem um modelo de desenvolvimento que não passa por aí, queremos ser competitivos por outras razões que não essa. O Governo tem dito isso, que quer um modelo de evolução baseado em maior valor acrescentado, qualificação, salários mais elevados."

E tendo em conta este triste relatório, qual a curva de valor para atrair investimento estrangeiro?

Curva de valor.

Salários baixos, sensemaking e...

Facto 1:

As desgraçadas declarações do ministro da Economia, Manuel Pinho, na China, perante uma plateia de potenciais investidores chineses:

"Portugal é um país competitivo em termos de custos salariais. Os custos salariais são mais baixos do que a média dos países da União Europeia e a pressão para a sua subida é muito menor do que nos países do alargamento". (retirado do artigo de David Pontes "Polémica em Portugal com discurso em Pequim" no JN de hoje, ver também página da TSF.

Facto 2:

A tentativa de contenção de danos, por parte do porta voz do partido do governo, Vitalino Canas, aqui:

"O Governo tem um modelo de desenvolvimento que não passa por aí, queremos ser competitivos por outras razões que não essa. O Governo tem dito isso, que quer um modelo de evolução baseado em maior valor acrescentado, qualificação, salários mais elevados."

Inferência 1:

Uma cerimónia deste tipo tem de ser minimamente planeada. Será que o gabinete do ministro preparou o evento?
Será que alguém identificou o segmento estratégico de empresários chineses que interessam à economia portuguesa?

Qual o perfil de investidor chinês que foi convidado a assistir à cerimónia?
Todos (just a warm body”)? Houve algum critério de escolha?

As afirmações do ministro revelam, IMHO, ou ausência de visão estratégica, ou incompreensão pessoal, do modelo de desenvolvimento de que fala Vitalino Canas.

Devia ser claro:
* qual o perfil de empresário-alvo que interessa;
* o que lhes vamos oferecer, para os cativar, a meia dúzia de parâmetros em que nos

diferenciamos de outros países;
* como vamos oferecer essa proposta.

Inferência 2:

Desde que descobri a contribuição do sensemaking e do sensegiving, para entender e fomentar a mudança, que não quero outra coisa, apliquemos algumas ideias a este caso:

“Sensegiving is the process whereby managers (o Governo – nas palavras de Vitalino Canas) seek to influence the sensemaking and meaning construction of others toward a preferred redefinition of organizational reality (neste caso o país económico, o investimento estrangeiro).

“…making sense means creating order and understanding among experiences by applying a mental framework. The process of connecting a framework to an issue, which has been introduced into the mind (i.e. bracketed), is at the very core of making sense.”

“…differences in meanings can be understood with the help of the concept of the cognitive scheme. A cognitive scheme is a mental structure that helps individuals to make sense of the world and thus to assign meaning to issues.”

“Every individual has several cognitive schemes and one individual’s set of cognitive schemes constitutes a complete mental framework. An individual’s cognitive schemes are constructed from earlier experiences, and are thus strongly influenced by sensemaking processes over time.”

“…cognitive schemes are shaped by the life story of each individual.”

“…the differences in meanings among the members of (Governo) is very much an effect of differences in the cognitive schemes that are used in assigning meaning in the vision behind the changes.”

“ (o Governo) seems to have had a heterogeneous cognitive profile regarding this issue. By cognitive profile I mean the cognitive schemes of several individuals, that is to say the concept refers to the group level and corresponds to the concept of the cognitive scheme at the level of the individual.

“Meaning obviously cannot be assigned to an issue until the issue in question has been bracketed. Or, to put it another way, an individual cannot “look at” and “examine” an issue until the issue has been introduced into the individual’s mind.”

“…it is by reflecting upon issues that have been bracketed that people can create meaning and understanding.”

Assim, pode inferir-se que não existe uma posição do Governo, existem várias posições, porque os ministros têm perfis cognitivos heterogéneos. Daí, em função do “bracketing degree”, ou temos um “disparate meaning” ou um “fragmentary meaning”, não um “collective meaning”, uma posição única comungada pelos ministros do Governo. Para aspirar a uma posição única, homogénea, o chefe do Governo tem de estilhaçar os paradigmas mentais dos seus ministros, para os forçar a aumentar o “bracketing degree”, para aumentar a homogeneidade do perfil cognitivo do Governo, o chefe do Governo deve descrever de forma clara, o estado futuro desejado.

Quando no inicio dos anos 60 a Boeing quis desenvolver o 727, os engenheiros, em vez da ainda hoje, vulgar exortação “façam o melhor avião de passageiros do mundo”, receberam a seguinte missão” façam um avião capaz de transportar 131 passageiros; realizar, sem escalas, o trajecto Miami-New York; e que possa aterrar na pista XPTO (a mais curta) do aeroporto de La Guardia”. Temos de convir que a segunda proposta é muito mais poderosa como homogeneizadora de perfis cognitivos.

Acabo de ouvir na rádio que o ministro atira as responsabilidades, para a má fé dos jornalistas e dos sindicatos, … quanto mais o ministro se debater e esbracejar, mais se enterrará nas areias movediças em que se colocou. Porque o sensemaking dos cidadãos já viu tudo.

Texto em inglês retirado de:
“Sensemaking in organisations – towards a conceptual framework for understanding strategic change”, de Thomas Ericson, publicado no Scandinavian Journal of Management., 17 (2001) 109-131

Já agora, este artigo deveria ser lido pelos promotores da fusão dos hospitais, Miguel Bombarda e ... em Lisboa.

Atenção ás conclusões extraídas de inquéritos de avaliação da opinião dos clientes

Não esquecer este ponto importante, relativo às amostras voluntárias. Postal de Pedro Magalhães, no blog "Margens de erro", com o título "Amostras voluntárias".

Há anos um hotel, deixou de confiar no conteúdo das cartas que os hóspedes, voluntariamente, preenchiam, para daí avaliar o grau de satisfação.

O hotel concluiu que a mensagem era esquizofrénica: só escreviam os muito aborrecidos, e os muito satisfeitos.

Era um esquema assim...

Era um esquema assim, que os governos deviam apresentar, para demonstrar a sustentabilidade das suas políticas. Basta acrescentar o factor tempo.



Entram porcos e, saiem chouriços e salsichas, não há zonas cinzentas, não há buracos negros, é possível fazer a rastreabilidade de uma ponta a outra.

Fonte: 2º Relatório Sustentabilidade CIMPOR, aqui

A política agricola

O DN de ontem, traz um artigo, assinado por Fernando Sousa e intitulado “Proposta de Bruxelas coloca em risco indústria do tomate”, onde se pode ler:

“Portugal receia que, se os subsídios agrícolas, neste sector, deixarem de estar ligados à quantidade produzida, muitos agricultores se sintam desencorajados de produzirem ou optem por produtos diferentes, mais lucrativos, com impacto negativo no fornecimento de matéria-prima para a indústria transformadora do tomate.”

Ainda se pode ler:

“Portugal apoia a ideia de reforçar o papel das organizações de produtores, incluída na reforma da OCM, o que aumentaria a capacidade de negociação com as grandes superfícies comerciais.”

Lembram-se dos transformadores de arroz?

Este artigo levanta várias dúvidas…

1. Como é que podem acreditar que “aumentaria a capacidade de negociação com as grandes superfícies comerciais”? Basta ler Nirmalya Kumar:

“Historically, retailers used to be at the mercy of powerful multinational manufacturers such as Unilever, Nestle and Procter and Gamble. Today some retailers find themselves much bigger in size than their suppliers, and size brings power. For example, Unilever, the largest packaged goods company, had sales of just over 50 billion dollars last year but that is still less than half of Wal-Mart's sales of 106 billion dollars.
In response to this shift in power, many manufacturers are allocating a larger proportion of their marketing expenditures to trade promotion instead of advertising. This is a self-defeating strategy. While retailers derive their power from size and market access, a manufacturer must derive its power from advertising and product innovation investments in brand equity. If a retailer does not stock a particular brand and the customer walks out of the store, the manufacturer has the power. On the other hand, if the customer accepts an alternative brand, then the retailer has the power. This is something that even the largest retailer, Wal-Mart, understands. Manufacturers who under-invest in brand equity lose power to retailers, spend more on trade promotion, offer price and service concessions, thereby getting trapped in a vicious circle."

“The Revolution in Retailing: from Market Driven to Market Driving” de Nirmalya Kumar, Long Range Planning, Vol. 30, No.8, pp. 830-835, 1997

Só quando “If a retailer does not stock a particular brand and the customer walks out of the store, the manufacturer has the power, tudo o resto é treta.

2.” muitos agricultores se sintam desencorajados de produzirem ou optem por produtos diferentes, mais lucrativos”, e não é uma atitude racional? Não é o tipo de mentalidade que se pretende que o agricultor português… “cultive”?

Proposta de valor

Na abordagem que sigo, para desenvolver um balanced scorecard, como ferramenta de transformação estratégica de uma organização (com ou sem fins lucrativos, desde que tenha concorrência), há dois temas introdutórios que procuro transmitir aos intervenientes, aos agentes e recipientes da mudança: a noção de pensamento sistémico e, o conceito de proposta de valor.

Actualizei, recentemente, um resumo sobre o conceito de proposta de valor, os interessados podem encontrá-lo aqui.

Alive and Kicking, after all these years

Uma conversa sobre sistemas de gestão da qualidade fez recordar este memorável artigo "ISO 9000: the system emerging from the vicious circle of compliance", de Stanislav Karapetrovic, publicado pela "The TQM Magazine", Volume 11, número 2, 1999, pp. 111-120.

Este artigo foi um dos que me ajudou a abrir os olhos, é por causa de artigos como este, que hoje posso dizer: "Quando eu era consultor criança, pensava, via como consultor criança".

Reparem só nestas passagens preciosas:

"The point of ISO 9000 is not to claim that you have the system in place and that you are registered, but to actually use it as a tool for constinuously improving the quality of your system. The system must be efficient, but also effective in achieving the objectives. So, forget about proving claims that the system is in place: the point is to prove it to yourself that the system is actually working and improving your bottom line.

Most companies get stuck in the mud of quality manuals and different procedures that are apparently "required by the standard" (as commonly interpreted by consultants who do not see the big picture either). They structure the documentation around the standard..."

"In some cases, such documentation is drafted with the purpose of satisfying the auditor's need for a clear identification of the relationship between the standard and the company's quality system."

"The point of a quality audit is not to "anticipate compliance", nor is it to "check what the external auditors check". Quite the contrary, the point of the quality audit is to identify areas, processes and products that can be improved."

Se a vida das organizações já é difícil,

para quê complicar ainda mais?

Como nasceu o balanced scorecard da sua organização?

Se um japonês tivesse entrado em coma, algures em 1943, e acordasse de repente, num domingo à tarde, em Londres… acreditaria que o Japão tinha ganho a guerra.

Encontrei há dias, um artigo já quase com 10 anos “Linking the Balanced Scorecard to Strategy”, de Alan Butler, Steve R. Letza e Bill Neale, publicado no número 2, do volume 30, da revista “Long Range Planning”, em 1997.
A metodologia, proposta no artigo, para identificar os indicadores a incluir num Balanced Scorecard, é anterior ao conceito de mapa da estratégia.

A metodologia proposta consiste em:

“The next stage in the process was the determination of key performance measures.
Senior managers … were circulated with an information pack about the balanced scorecard, and then each was interviewed individually.
Each interview was structured around a standard set of questions to gather information about the areas for which each senior manager was directly responsible and the key performance measures they used. Information was also gathered on any additional measures which senior managers would like to see and use in the future. From the results of these interviews, a first proposal for the scorecard was devised using Kaplan and Norton's 'four business perspectives' model.”

Hoje, esta metodologia está ultrapassada!
Estas entrevistas convidam a olhar de dentro para fora, convidam a concentrarmo-nos no que existe, convidam à continuidade; não dão lugar ao rasgo, não dão espaço ao olhar de fora para dentro, não dão prioridade ao poder, ao olhar, do mercado.

Todavia, continuo a encontrar empresas que nos tempos que correm, ainda desenvolvem balanced scorecards desta forma.

E quando o mercado muda, e uma empresa tem de mudar para o acompanhar? Como é que a recolha e colecção do que já se faz, pode fazer face à mudança, pode criar mudança?

Será que também acontece em sua casa, na sua indústria?

Trabalhar para a área da saúde "is big business" aqui.

The world doesn't owe us a living

Via Bloguitica cheguei a esta notícia do Diário Digital "Espanha tem 72.505 emigrantes portugueses", onde se pode ler:

"No final do ano passado, as autoridades espanholas contabilizavam 72.505 cidadãos portuguese com residência legal no território espanhol, uma subida de 21,27% ou 12.718 portugueses
face a 2005, indicam os dados da Secretaria de Estado da Imigração e Emigração espanhola."

Cada vez me convenço mais que o modelo a estudar não é o finlandês, é o neo zelandês ("National renewal and strategic change - First lessons from an early mover in deregulation", de Campbell-Hunt, C., Harper, D.A. & Hamilton, R. T., in Strategic Change, 1995, 4, 47-59)

Não são as multas, são as vidas salvas!

O DN de hoje, apresenta o artigo "21 radares temporariamente retirados para aferição", assinado por Luisa Botinas, onde se pode ler:

"mas a partir de Março as multas serão a doer"

Com tantos assessores de imagem, de comunicação, preocupados, certamente em fazer de Lisboa uma bizarria intelectualmente interessante, mas quotidianamente infernal, estranho por que é que não há uma mãozinha na abordagem a este tema.

A cidade do Porto, adoptou este sistema dos radares com aviso, e bem visíveis, há alguns anos. Consequências relevantes?
Quero lá saber das multas, ou da velocidade média.
Consequências relevantes?
Desde a introdução dos radares, quase que posso jurar, não há acidentes de viação mortais na via de circulação interna!
Desde a introdução dos radares, quase que posso jurar, que o número de engarrafamentos provocados por acidentes diminuiu (falta um radar à saída da ponte da Arrábida, em direcção ao Porto)!

Os profissionais da comunicação, com acesso facilitado às fontes estatísticas poderiam trabalhar na mensagem que interessa:
Não são as multas, são as vidas salvas!
Não são as multas, é a redução do número de vezes em que ouvimos (esse brilhante profissional da rádio, António Macedo) que há mais um "tan-taran-tantan" na 2ª circular, ou na ...

Pensando melhor, tendo em conta o que aprendi neste livro, há que concentrar a mensagem no essencial, duas mensagens é muito, basta uma (bem que custou a Clinton ficar-se só por esta ideia "It's the economy, stupid"):

Não são as multas, são as vidas salvas!

Estratégia para os vinhos

A propósito do artigo do jornal Público de hoje "Encruzilhada no sector vinícola", assinado por José Manuel Rocha, onde se pode ler:

"O sector vitivinícola português vai ter um importante desafio pela frente nos tempos mais próximos. A reforma da organização comum do mercado do vinho que a Comissão Europeia está ultimar - para lhe dar forma de proposta lá para a Primavera - envolve riscos que não são dispiciendos para Portugal.

Ninguém duvida de que a bacia vinícola europeia está há largos anos a libertar excedentes em quantidades que são, de facto, preocupantes.

A entrada no mercado mundial de novos protagonistas, que já não são apenas potencial de ameaça, mas conseguiram conquistar importantes posições - Austrália, África do Sul, EUA e Chile, por exemplo -, fez com que os senhores do Mundo (França e Itália) fossem acumulando vinho sem destino. "

Por diversas vezes já aqui abordamos a necessidade... necessidade não.

Já Deming dizia, "A sobrevivência (das empresas) não é obrigatória"

OK, necessidade não, o interesse em aplicar uma abordagem estratégica à produção de vinho, para, como dizia um australiano aqui, poder dizer: "Não temos uma adega, temos uma 'boutique' de vinhos".

Como diria o meu professor de Filosofia do meu 11º ano, falta aqui na Europa um corte epistemológico, uma rotura de paradigma.

Há um excesso de produção de vinho europeu que não se vende (como relatava a revista Time a 30 de Outubro de 2006), no entanto os novos protagonistas vendem cada vez mais, porquê?

Enquanto a postura protectora, paternalista, da Comissão Europeia acoitadinhou os produtores europeus, retirando-lhes vontade, intenção estratégica, tornando-os dinossauros de movimentos previsíveis. Noutras paragens, dada a ausência de apoio do Estado, a necessidade aguçou o engenho dos interessados.

O importante livro "Blue Ocean Strategy", de Chan Kim e Reneé Mauborgne, ao apresentar a ferramenta curva de valor, conta o caso dum produtor de vinho australiano, Casella Wines:

"Instead of offering wine as wine, Casella created a social drink accessible to everyone..."

"In the space of two years, the fun, social drink yellow tail emerged as the fastest growing brand in the histories of both the Australian and the US wine industries and the number one imported wine into the United States, surpassing the wines of France and Italy. By August 2003 it was the number one red wine in a 750-ml bottle solde in the United States, outstripping California labels..."

"What's more, whereas large wine companies developed strong brands over decades of marketing investment, yellow tail leapfrogged tall competitors with no promotional campaign, mass media or consumer advertising. I didn't simply steal sales from competitors; it grew the market."

Algo que se aplica a mim particularmente:
"Wine retailers in the United States (em Portugal) offered buyers aisles of wine varieties, but to the general consumer the choice was overwhelming and intimidating. The bottles looked the same, labels were complicated with enological terminology understandable only to the wine connoisseur or hobbyist, and the choice was so extensive that salesclerks at retail shops were at an equal disadvantage in understanding or recommending wine to bewildered potential buyers.
Moreover, the rows of wine choice fatigued and demotivated customers, making selection a difficult process that left the average wine purchaser insecure with the choice.
yellow tail changed all that by creating ease of selection. It dramatically reduced the range of wines offered, creating only two"... "It removed all technical jargon from the bottles and created instead a striking, simple, and nontraditional label featuring a kangaroo in a bright, vibrant colors of orange and yellow on a black background."

Quando se comparam as curvas de valor dos diferentes vinhos, vê-se logo a diferença:

Há talvez quinze dias, o Caderno de Economia do semanário Expresso, contava como a marca de vinho Gazela conseguiu aumentar as suas vendas em cerca de 50% (se bem me lembro), se não estou enganado apostaram igualmente naqueles três pontos distintivos do yellow tail.

Há dois anos, um aluno de um mestrado, licenciado em enologia, quase ficou zangado comigo, quando, durante um almoço, elogiei os vinhos californianos, australianos, chilenos que se vendem nas lojas Lidl. Não sou connoisseur, provo, e gosto, ou não.

Os vinhos desses países raramente enganam, além de serem bem mais baratos.

Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo (parte II)

Há um livro de Henry Mintzberg "Managers Not MBAs - A hard look at the soft practice of managing and management development" que memoravelmente começa assim:

"It's never too late to learn, but sometimes too early" Charlie Brown in Peanuts

Imaginem falar a um português do tempo de Inês de Castro, com as construções frásicas actuais e, com os termos entretanto incorporados ao longo dos séculos, com a evolução da lingua.

Quando frequentava o 10º ano de escolaridade, na disciplina de Fisica-Química tive uma matéria difícil, tenebrosa, complicada... a mecânica quântica. Estudei, marrei e tive boas notas.

Durante o 11º ano de escolaridade, na disciplina de Filosofia, calhou-me um Filósofo. Não um professor de história das ideias, mas alguém que mentalmente ajudou-me a crescer, a alargar o espaço ocupado pelo meu toro cilindrico pessoal. Ainda me lembro de, no intervalo, alguns alunos ficarem a discutir entre si, conceitos apresentados, ainda me lembro de no final do ano lectivo, irmos em romaria à Feira do Livro adquirir um livro de Niels Bohr e Werner Heisenberg, recomendado por esse professor.

Quando cheguei ao 12º ano de escolaridade e na disciplina de Quimica tive Mecânica Quântica, foi espectacular, bonito, delicioso.

Bastaram dois anos, para que o que era estéril e estranho, se transformasse em algo de muito interessante.

"It's never too late to learn, but sometimes too early"

Por mais que o professor do 10º ano de Física-Químicao se esforçasse, eu não tinha arcaboiço mental para enquadrar os conceitos transmitidos.

Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo (parte I)

Simpatizo bastante com a decisão do realizador Mel Gibson, de colocar as personagens de filmes históricos a falarem, cada uma na sua lingua ou dialecto.

Tal como num filme de ficção científica, não faz sentido as naves emitirem som no espaço, porque não existem particulas para vibrarem, também num filme histórico, não faz sentido as personagens, por falarem uma lingua contemporânea, recorrerem a construções gramaticais actuais (fruto de uma mentalidade contemporânea), ou utilizarem palavras que foram incorporadas posteriormente (por exemplo: num filme passado na Roma antiga, um oficial, dirigir-se a uma formação de arqueiros e gritar, "Preparar, apontar, fogo!" antes da existência de armas de fogo; ou num filme passado no Portugal do tempo de Pedro e Inês de Castro, usarem-se palavras como assassino, xilindró, shampô,...)

A lingua, como forma de expressão, é como um toroide, um objecto cilindrico que encerra o ser humano no seu interior, daí que por vezes, poetas que incorporavam os quadros de movimentos de libertação de colónias, recorriam à lingua do colonizador, para se expressarem, pois reconheciam nessa lingua maior capacidade, maior riqueza, para exprimir sentimentos.

Á medida que uma lingua evolui, é como se os humanos alargassem o espaço ocupado pelo tal toroide que os rodeia, aumentando a sua autonomia e capacidade.

Uma lingua, como um ser vivo, evolui ao longo do tempo, ganhando substância, ou como um bom vinho, encorpando.

Dejá vue (parte III)

Aprecio bastante as ideias de Porter acerca da estratégia das organizações (apesar de achar que é demasiado: lado esquerdo do cérebro).
Ao procurar perceber qual a origem das suas ideias, em que fontes terá bebido, cheguei a dois autores: Skinner e Hill.

Gostei tanto das ideias de Hill que acabei por encomendar um livro, em segunda mão, da sua autoria “Manufacturing Strategy, Text and Cases” de… 1989. Ao ler o retrato que o autor traça da indústria americana, e dos seus problemas de produtividade, experienciamos uma sensação de “dejá vue”, parece que está a escrever sobre a indústria portuguesa dos nossos dias, por exemplo:

“For the established manufacturing nations, the 1980s symbolized the stark reality of industrial competition. The cut, thrust, and struggle by some of the largest companies to survive have become an integral part of each industry’s way of life. To close down a plant – once an anathema to business – is now an almost acceptable course of action, based upon necessity, or as a critical component of some comprehensive corporate strategic decision. The economic world of the 1980s and beyond is, and will be, very different from that of preceding decades. Whereas, until the early 1970s, most companies competed principally on domestic rules, they must now compete on global norms characterized by intense competition. Business strategies in the 1960s and 1970s were often based on a drive to improve internal efficiency and effectiveness; these strategies are now proving ineffective.”

“There has been a failure, conscious or otherwise, of industry and society at large to recognize the size of the competitive challenge, the impact it was having and would have on our very way of life, and to recognize the need to change.”

Hill escrevia na sequência do impacte do choque da indústria americana, com a indústria japonesa e coreana. Hoje, a nossa indústria depara-se com outros desafios, à superfície parecem diferentes, mas na essência são semelhantes, um paradigma que se estilhaça.

Sobre a capacidade de executar uma estratégia

Encontrei este provérbio:

"Sucede às acções o que sucede aos diamantes: a arte de as pôr em obra duplica-lhes o valor."

Interessante

Via Bloguitica, cheguei a este interessante texto de Francis Fukuyama "Identity and migration"

Made to Stick

UAUUUUU!!!

Que livro!!!

Recomendo, para quem lida com a comunicação: consultores, formadores, professores, marketers, jornalistas, políticos, … a leitura deste livro “Made to Stick” de Chip Heath & Dan Heath.

Sinceramente, não imaginam o que perdem se não adicionarem a leitura deste livro ao vosso arsenal.

A sério, parem tudo o que estão a fazer e comprem este livro! Não, não tenho nenhuma comissão.

If you always do what you’ve always done, you’ll always get what you’ve always gott

Costumo dar este exemplo, em acções de formação, quando quero fazer passar a ideia de que não existem acasos.

Hoje, ao arrumar conteúdos no portátil, encontrei o original.

Quando conto a história, à primeira, as pessoas até se podem rir...
mas um pouco mais de reflexão, leva-os a ver que é tão fácil, tão fácil, fazermos o mesmo no dia-a-dia.

Produtividade

A propósito desta notícia no DN de hoje, "Vizinhos ibéricos na cauda da produtividade do trabalho" recordo os ensinamentos de Skinner aqui.

À espera da retoma

Há cerca de um ano, uma conhecida minha, agente técnico-comercial de uma empresa, foi visitar um dos seus clientes (fornecedor da construção). Uma visita tipo-surpresa, aproveitou ter de passar perto da fábrica, para visitar esse cliente.

Ao chegar, estranhou... pouco movimento, parque de automóveis e motos quase vazio, ambiente anormalmente silencioso. Ao encontrar o dono da empresa perguntou-lhe:
- Então, o que é que se passa? Tem a fábrica parada!
- Resolvi dar férias ao pessoal. - respondeu ele.
- Férias em Fevereiro!? - retorquiu ela admirada.
- O negócio está mal, temos tido poucas encomendas. Vai daí, resolvi dar férias ao pessoal, a ver se a coisa melhora - explicou ele.
- E quando já não tiver mais tempo de férias para o pessoal gozar? - questionou ela.
- Até lá, a coisa resolve-se. Até lá a crise acaba. Tem de acabar! - rematou ele.

Esta história é verídica.

O que aqui se critica é a postura mental, não a pessoa.

Agora a um outro nível, quando os políticos falam da retoma, falam de quê? E porquê?

A retoma da economia

Façam o seguinte teste, escrevam a frase "retoma da economia", num motor de busca, como o Google.

Um milhão, cento e vinte mil resultados...

Façam agora um refinamento da procura, pesquisando a palavra "Constâncio" no universo anterior.

Vinte e quatro mil e oitocentos resultados...

Acredito que os políticos falam da retoma como uma força motriz, em vez de falarem dela como um resultado, como uma consequência.


Pensam que a retoma, como uma maré, é a solução para as empresas.

Apetece repetir a frase "Fia-te na Virgem e não corras, não.

A paixão pela educação

Os mitos não resistem ao confronto com os factos.

A propósito deste artigo de opinião de Francisco José Viegas no JN de ontem "A paixão pela educação", saliento este excerto:

"Quando oiço o primeiro-ministro apresentar o QREN (Quadro de Referência Estratégico Nacional) e os seus fundos como uma oportunidade para valorizar a educação, temo estarmos a cair num erro crasso o de pensar-se que a educação precisa apenas de mais investimento e de mais dinheiro. Não. O problema não é dinheiro. É também juízo e exigência."

Basta atentar em alguns factos, em números, publicados pelo INE, para concordar que o problema não é dinheiro, nem é falta de doutorados, watch and prepare to be dazzled:

Entre Portugal e Espanha, qual gasta mais dinheiro, por cabeça, em educação,?Entre Portugal e Espanha qual tem turmas mais pequenas? Entre Portugal e Espanha, qual tem mais doutorados por cabeça?

Soa estranho...

Por que será?

Por que será que os locutores de rádio se referem a Êmáúze, a propósito da morte do Abade Pierre em França?

Por que não usam a versão portuguesa Emaús?

Lucas, 24, 13-14

Como se eu fosse muito burro!

"Quase metade dos portugueses vive à custa do dinheiro do Estado"

Perante esta notícia, no JN de ontem e assinada por Alexandra Figueira, gostava que um político, do partido do governo ou da oposição, fosse capaz de desenhar, de descrever uma narrativa, de elaborar um modelo, com principio, meio e fim, sobre qual a sua hipótese para criar um Estado sustentável.
O nosso Estado não tem vivido de forma sustentável, a evolução demográfica permite prever uma tremenda pressão, crescente, nas contas públicas futuras. Agora, como se eu fosse muito burro, há algum político capaz de mostrar esse modelo de sustentabilidade? Não falo de afirmações vagas, que remetam para um futuro “depois logo se vê”, não. Falo de um modelo, como um modelo de negócio: "Como podemos ter um Estado sustentável?"

"In general the purpose of creating a model is to help understand, describe, or predict how things work in the real world by exploring a simplified representation of a particular entity or phenomenon. Thus, in the case of a business model the model (i.e. representation) shall help understand, describe and predict the "activity of buying and selling goods and services" and "earning money" of a particular company. But as the notion buying and selling seems too narrow, I try to extend it. So differently put, the business model is an abstract representation of the business logic of a company. And under business logic I understand an abstract comprehension of the way a company makes money, in other words, what it offers, to whom it offers this and how it can accomplish this." Aqui (na página 17)

Ou,

"“Logic” and “value” are core words in the literature on business models. Basically, the emerging consensus is that a business model is a hypothesis (i.e., a model) of how to generate value in a customer-driven marketplace. It is a highly focused “public” declaration intended to help identify and build relationships that are core to turning the model into reality. Magretta highlights the “narrative” element of business models: “The business model tells a logical story explaining who your customers are, what they value, and how you’ll make money providing them that value.” It is in this sense that we view a business model as a hypothesis to be tested in the marketplace and often subject to public scrutiny particularly by investors. " Aqui.

Uma equipa política, quando se propõe formar governo, deveria, à semelhança de uma equipa de empreendedores que pretende seduzir capitalistas a financiarem o seu projecto, ter de apresentar um modelo de como será assegurada a sustentabilidade.

Flexigurança, fiscalidade e competitividade

Quando, no final da década de oitenta, do século passado, comecei a trabalhar numa grande empresa têxtil do norte do país, vigorava um paradigma do negócio que pode ser descrito da seguinte forma:
Um modelo de negócio que assentava basicamente na venda de minutos de trabalho, tinha de funcionar como um ecossistema devotado a cumprir o objectivo crítico de fabricar a baixo-custo. Tudo jogava e se reforçava mutuamente:

· Gama de produtos estreita, grandes encomendas (teares a funcionar semanas e semanas, com os mesmos fios, com os mesmos padrões);
· Poucas alterações nos produtos e nos planos de entrega;
· Factor crítico para ganhar uma encomenda: o preço!!!
· …

Hoje, este modelo de negócio já não resulta, para este país (e ainda bem, é sinal de progresso). Este modelo favorece países com mão-de-obra ainda mais barata do que a nossa.
Onde combater? Em que terreno podemos ter mais hipóteses de sucesso?
Nos negócios onde possamos fazer uso de factores como: rapidez, flexibilidade, proximidade… como a Al-Qaeda, ou como o Hezbollah no Líbano (ainda à dias, um alto comando do exército israelita demitiu-se, por causa do desenlace da guerra no Líbano no passado Verão. Interrogo-me, poderia haver outro desenlace no terreno? Interrogo-me, poderia o exército convencional israelita, ter procedido de outra forma? Interrogo-me, qual teria sido o verdadeiro critério de sucesso para a intervenção armada do exército israelita, por que não acredito que estivessem à espera de uma vitória convencional no terreno, mas adiante…).

O novo paradigma de sucesso para a indústria portuguesa, têxtil e não só, terá de evoluir, ou já evoluiu em alguns casos, para algo como: Gama alargada de produtos, pequenas encomendas, muitas alterações, rapidez,…

Daí que não possa estar mais de acordo com o texto “Flexigurança, fiscalidade e competitividade” de Nicolau Santos no Caderno de Economia do semanário Expresso de 20 de Janeiro de 2006… talvez tenha algumas dúvidas relativamente à frase “a globalização confronta-nos hoje com a necessidade de baixar alguns dos nossos padrões sociais e laborais”. Se continuarmos a tentar combater as economias da Europa de Leste e Asiáticas, no terreno que lhes é mais favorável, as empresas vão continuar a fechar, os portugueses a emigrar e o desemprego a baixar (para gáudio de quem momentaneamente estiver no governo), e a insustentabilidade deste nosso modelo social a aumentar, para, aí sim, baixarmos os nossos padrões sociais e laborais. Agora, se apostarmos na flexibilidade, se trabalharmos em mercados de maior valor acrescentado, a nossa produtividade vai subir (por apostarmos no numerador da equação), e as empresas poderão, terão (questão de concorrência pela mão-de-obra) de remunerar melhor os seus colaboradores, basta ler o último parágrafo deste postal.

Quadros baseados no artigo de Terry Hill, Rafael Menda e David Dilts "Using Product Profiling to Illustrate Manufacturing-Marketing Misalignment", publicado em INTERFACES 28: 4 Julho-Agosto de 1998.

Marketing as Strategy

Já aqui escrevi, a correr, sobre o livro "Marketing as Strategy" de Nirmalya Kumar.

Hoje, com a leitura praticamente terminada, queria transmitir uma opinião mais fundamentada.

A minha visão do que pode ser o marketing mudou radicalmente!

Uma coisa é o marketing táctico com os seus 4p's, outra coisa, bem diferente, é o marketing estratégico, com os 3v's (cliente-alvo = cliente de valor; proposta de valor e network de valor), com a curva de valor de Kim & Mauborgne, com segmentos estratégicos em vez de segmentos de mercado.

Fala-se muito, fala-se cada vez mais da venda de soluções, em vez da venda de produtos.

Kumar apresenta um capítulo "From Selling Products to Providing Solutions" com do melhor que tenho encontrado sobre o tema. Achei muito útil a ideia de cartografar os processos do cliente, para criar uma solução que não se resuma a um pacote com vários produtos lá dentro. Achei extraordinário, pensava que era um problema só português, encontrar a frase "Infelizmente, é relativamente comum que os clientes não tenham a mínima noção dos custos operacionais dos seus próprios processos de negócio."

A reflexão estratégica das organizações, muitas vezes resulta na formulação de prioridades entre os diversos tipos de clientes e de canais de distribuição, assim, o capítulo "From Declining to Growing Business Channels" desperta-nos, para alguns desafios, e dificuldades que podem surgir no caminho.

O capítulo "From Branded Bulldozers to Global Distribution Partners" é útil, para quem se queixa do poder em demasia das cadeias de distribuição (a propósito já fiz a encomenda deste futuro livro de Kumar "Private Label Strategy: How to Meet the Store Brand Challenge").

O capítulo "From Market-Driven to Market-Driving" começa com uma frase tão à Tom Peters "O incrementalismo é o pior inimigo da inovação". Aliás, ao ler esta notícia, hoje, na Business Week "Siemens' Culture Clash" não pude deixar de fazer o paralelismo com as "turf wars" descritas, ou previstas no capítulo.

Por fim, como cereja no topo do bolo "From Strategic Business Unit Marketing to Corporate Marketing" este esquema do livro exemplifica bem o conteúdo:

Concentrar uma organização no que é essencial, produzir clientes-alvo satisfeitos, de forma banal... não à custa de exploração, não à custa de desempenhos individuais extraordinários, não à custa de Obikwelos ou Michael Jordans, não à custa de garrotear fornecedores, não à custa dum caixa 2, mas à custa de gente normal, com as competências adequadas, operando processos alinhados com a estratégia, embebidos de uma cultura voltada para o mercado, suportados por recursos apropriados, constituindo um sistema dedicado à produção de resultados excelentes... de forma normal.

Não adianta culpar os outros: as circunstâncias, os clientes, os fornecedores, os governos, os trabalhadores, os chineses, os ...

Vivemos tempos interessantes e complexos

Empresas a operarem na mesma indústria, no mesmo espaço económico, apresentando, no entanto, rentabilidades bem distintas.

Exemplo 1 – Rações para animaisExemplo 2 – Produção avícolaExemplo 3 – Construção CivilAlgumas empresas sentem-se irremediavelmente condenadas ao estatuto de fornecedor de preço-baixo, submetidas a um impiedoso processo de corte nos custos, sujeitas à negociação de margens sucessivamente menores, em troca da esperança de maiores volumes futuros.

A nossa experiência mostra-nos que muitas organizações têm dificuldade em abstrair-se da pressão quotidiana, para reflectir estrategicamente: quer sobre a realidade onde se inserem; quer sobre as suas capacidades intrínsecas.

A nossa experiência mostra-nos, também, que sem reflexão estratégica, a maioria das organizações reage instintivamente às mudanças da realidade, refugiando-se no mercado do preço.

A única forma de escapar ao estatuto de “commodity” passa por criar uma procura superior à oferta. Isto só se consegue quebrando as regras clássicas de comportamento das empresas. É preciso ver o mercado de forma diferente e desenhar uma nova estratégia competitiva.
Sem reflexão estratégica não há aposta na diferenciação, sem diferenciação é tudo igual.
Se é tudo igual, então, o critério de escolha é… o preço.

Como é que a sua empresa se consegue diferenciar e, fugir ao negócio do preço?

Sendo impossível ser tudo para todos, quem são os clientes-alvo da sua empresa?

Como é que a sua empresa se concentra no essencial, produzir clientes-alvo satisfeitos?

E os seus colaboradores:
· Sabem quem são os clientes-alvo?
· Sabem qual a estratégia para os satisfazer?
· Sabem como é que as suas actividades quotidianas podem contribuir para o sucesso da organização?

Formação, outra vez

Recentemente, ao realizar uma auditoria interna, pude constatar que a organização não estava a cumprir as regras, por ela definidas, relativas a um processo desenhado para: identificar necessidades de formação; avaliar as necessidades de formação; proporcionar formação; registar e avaliar a formação realizada.

A empresa abriu logo o jogo e rematou "Não estamos a fazer nada disso que está aí escrito, não se adapta à nossa realidade."

A formação na ISO 9001 é uma velha conhecida minha. Já em 1996, estava a trabalhar como consultor numa empresa, numa semana discutimos o conteúdo da então cláusula 4.18 da ISO 9002:1994, para na semana seguinte, analisar a proposta de procedimento redigida pelos colaboradores da empresa. Para minha surpresa, tenho de reconhecer que tinha, então, uma mente demasiado formatada, tinham escrito um procedimento que não previa a existência de "Plano de Formação". Conversámos sobre o assunto, fizemos a exegése do texto da norma e, realmente a norma não obrigava à existência de um plano de formação.

A empresa da auditoria propoêm-se identificar necessidades de formação de forma proactiva, com uma frequência anual. Contudo, como não tem um responsável a tempo inteiro pela formação, pelos recursos humanos, e até mesmo pela qualidade, a coisa ou faz-se, e é treta, para auditor ver, ou não se faz, pura e simplesmente.

Se analisarmos o referencial seguido pela empresa, a ISO 9001:2000, não há nada que diga que periodicamente tem de ser feito um levantamento de necessidades de formação. Se tal prática não resulta nesta empresa, não adianta mantê-la.

Qual é o conselho que a ISO 9001:2000 dá:

• determinar a competência - então há que actualizar as descrições de funções, para deixar de serem o deserto que são e, passarem a ser ferramentas realmente úteis. Exemplo aqui.
• proporcionar formação - uma vez feito o perfil de competência, para uma função, há que confrontar o perfil real das pessoas reais que temos, e que desempenham essa função, com o perfil desejado. Assim, identificam-se eventuais lacunas. A formação a dar, será a formação que permitirá ás pessoas ascenderem a um novo patamar de competência.

Objectivos anuais mais exigentes, novos desafios de desempenho, ou acções de melhoria, podem passar por um aumento de competências... a identificação de necessidades de formação deixa de ser uma actividade de per si, e pode passar a estar integrada, como uma ferramenta: para atingir novos critérios de sucesso dos processos; para atingir novos objectivos globais, para ... Assim, quando se preparar um plano de acção para atingir um objectivo, pode incluir-se sempre a questão: "É preciso dar formação a alguém? É preciso aumentar a competência de alguém? É preciso reformular a competência de alguma função interveniente?

Vergonha

Ao ouvir a notícia na rádio TSF, sobre a vergonha das descargas na Ribeira dos Milagres (esta noite), convido quem venha a este espaço a dar um salto a esta listagem.

Este é um retrato impressionante do que não funciona, da impunidade, da falta de vergonha, da burocracia...

"Num tal sistema, em que a não-acção é a regra, não se imagina um Estado e uma administração sem burocracia. Porque esta constitui o melhor meio de adiamento e paralisação da acção. Ou, mais precisamente, à maneira das "soluções de compromisso" como Freud caracterizava os sintomas, ao adiar indefinidamente o agir, a burocracia toma a aparência da acção, criando a ilusão da sua efectuação.
Assemelha-se, de facto, a uma solução de compromisso: por um lado, a burocracia adia os processos que procuram solução num tempo que pode alargar-se tanto que as datas-limite caducam e a acção jamais terá lugar; por outro, enquanto dura o processo através da circulação dos gestos burocráticos, tem-se a sensação de movimento, de progresso no trajecto que levará enfim à solução final. Este movimento, composto de pequenas acções preparatórias, induz a crenças na acção - quando, de facto, esta só chegará (se algum dia chegar), no final do circuito."

"Portugal, Hoje: O Medo de Existir", de José Gil

Escolher, escolher, escolher

Encontrei no blog Empreender este excerto retirado de um artigo "A evolução da qualidade", assinado por Vanda Lima:

"Nos anos 70-80, o conceito de qualidade evoluiu para a gestão da qualidade. As empresas para serem competitivas devem desenvolver actividades de controlo e de garantia da qualidade mas devem também dispor de mecanismos que lhes permitam melhorar continuamente, de modo a responder com eficácia e eficiência aos requisitos dos clientes.

Apesar do conceito se ter alargado, com a introdução duma filosofia de gestão, rapidamente a satisfação somente dos clientes tornou-se um objectivo claramente diminuto para as organizações porque se aperceberam que existem diversos públicos a que devem atender, tais como: colaboradores, accionistas, fornecedores ou mesmo a sociedade em geral. Deste modo, nos anos 80-90 surge o conceito de qualidade mais audacioso, a qualidade total, que entende que uma organização só poderá alcançar a excelência quando actuar, de forma sistematizada e continuada, para a satisfação de todas as partes interessadas. Este é, actualmente, o grande desafio para qualquer organização."

Pessoalmente, tenho algumas dúvidas quanto a este tipo de abordagem.
Não acredito na satisfação dos clientes!
Clientes satisfeitos não garantem resultados financeiros!
Só a satisfação dos clientes-alvo garante resultados financeiros atraentes.

Quando assisto a apresentações de Kaplan e Norton sobre um modelo que andam a desenvolver, uma espécie de emulação do modelo da excelência da European Foudation for Quality Management, não consigo deixar de abanar a cabeça em sinal de discordância. Não acredito na Qualidade Total porque é "vendida" como: "Se fizermos isto e isto, vai acontecer aquilo", ou seja, concentra-se na realização de boas práticas, em trabalhar bem.

A vantagem de um sistema de gestão, de um sistema de transformação estratégica assente no Balanced Scorecard, é: começar pelo fim.

O que é essencial para uma empresa? O seu sucesso! Como se obtém sucesso?

O fundamental é fazer as coisas certas. Escolher os clientes certos, escolher os fornecedores adequados (a propósito aconselho a leitura de "Aligning value propositions in supply chains" de Veronica Martinez e Umit Bititci), escolher a contribuição para a sociedade em geral, mais alinhada, mais sintonizada com a estratégia da empresa para o negócio (ver esta referência ao recente artigo de Porter).

Ou seja, em vez de abrir, abrir, abrir, acredito no escolher, escolher, escolher, seleccionar, seleccionar, seleccionar. Só depois disso, faz sentido pensar em equacionar quais são as maneiras correctas de proceder.

Why Some Ideas Survive and Others Die

Chegou hoje, ainda está quentinho!

Vai ser a minha próxima leitura, depois do livro de Kumar.

Penso ser uma leitura fundamental, para quem pretende comunicar.

"Made to Stick" de Chip Heath & Dan Heath, este pequeno filme dá uma pista do tema.

"I have a dream..." e não, "Tenham fé"

Um dos meus blogs de eleição "Presentation Zen" encaminhou-me para este filme no YouTube, o filme com o discurso completo de Martin Luther King em Agosto de 1963 "I Have a Dream..."

Ao ouvir este discurso na íntegra, fiquei fascinado com a capacidade de Luther King, para transmitir uma imagem do futuro, para criar na multidão que o escutava, no país que o escutava, saudades do futuro.

Já aqui falamos sobre os gestores que pedem fé aos seus colaboradores. Luther King, apesar de ser sacerdote, não pediu fé a quem o ouvia. Descreveu-lhes o futuro, descreveu-lhes o sonho, a imagem do que poderá ser.

Como escreve Julia Balogun, se “Change is more about “aligning interpretations”, os sujeitos da mudança não são as chefias, esses são agentes de infecção inicial, os recipientes da mudança é que a implementam, e isso depende da sua interpretação. Ora, quando os agentes da mudança partilham uma imagem comum, uma imagem clara do ponto de chegada, vai ser menos difícil lá chegar, porque cada agente, individualmente, sabe inequivocamente onde se quer chegar, como partilha do desejo de lá chegar, sente uma motivação intrínseca para agir de motu próprio.

O poder do sound byte

Se um artigo com um esquema, capta logo a minha atenção, como pessoa visual que sou, tenho de reconhecer uma fraqueza; um artigo com um bom sound byte seduz-me logo.

Um sound byte bem esgalhado, é como uma peça de puzzle que encaixa, que se enquadra algures, nas minhas sinapses. É amor à primeira vista, é um conceito, é uma ideia que salta logo para a memória de longa duração, ficando, no entanto, facilmente acessível ao nível consciente.

Vem isto a propósito do artigo “Managing Change: Steering a Course between Intended Strategies and Unanticipated Outcomes” de Julia Balogun, na revista “Long Range Planning”, Volume 39 (2006), pp 29-49.

A frase “Change is more about “aligning interpretations” ficou-me logo no ouvido e acomodou-se, enriqueceu imediatamente a minha forma de ver os processos de mudança:

“First, it shows that in fact lateral communications between peers are just as important, if not more important, than vertical communications in shaping the interpretations of change. In addition, much of this lateral communication is informal, occurring through gossip, discussion, negotiations, observed actions and behaviours as individuals go about their daily work. We can see this in the examples above of both counteracting and reinforcing outcomes.
Senior managers in particular become agents of ‘‘indirect infection’’, influencing through their appearance as ghosts in the stories and gossip exchanged by change recipients about the change process. Only a few people may have direct experience of senior management behaviour, but these experiences are shared through rumour and gossip e whether or not they actually occurred. As such, visible actions e whether planned or not, whether by senior managers or peers e that indicate either that things are different or that things are staying the same despite espoused change, become important influencers of interpretations. Similarly, visible behaviours that appear to contradict the official communicated intent of change are also important influencers when shared by recipients.
Communication has more to do with generating the new knowledge and shared meanings required for strategic transformation, than the straightforward transmission of information.” ... “Change is more about ‘‘aligning interpretations’’ where this is a two-way process of sharing and negotiating interpretations through many different communication genre. The meaning of the top-down initiatives emerges bottom-up. This has practical implications for the way change leaders conceive of their role and the way they communicate.”

E esta outra: “… plausible alternatives of the future are constructed as narratives with the aim of providing a framework within which individuals are free to test their assumptions, and organisations to “wind tunnel” key decisions of strategic importance” (van der Heidjen em “Scenarios: The Art of Strategic Conversation”

Pragmatismo em vez de nevoeiro

Além deste artigo, a Harvard Business Review de Dezembro de 2006 trouxe um outro interessante artigo “Strategies to Fight Low-Cost Rivals” de Nirmalya Kumar.

O autor captou logo a minha atenção com um esquema: “A Framework for Responding to Low-Cost Rivals”.
Um bom gráfico, mapa ou esquema, para alguém visual como eu, é um bom truque, para captar a minha atenção. (Este esquema é super pragmático, um pouco à maneira do esquema central do livro “Competition Demystified” de Bruce Greewald e Judd Kahn.
Pragmático, cru, enxuto… são diferentes palavras que me surgem para classificar este tipo de esquemas. Representam um tipo de raciocínio pouco presente entre nós. O autor do livro “Portugal Hoje: o Medo de Existir” dizia que perante certos tipos de problemas, os portugueses não vão até ao fundo, colocam o assunto no limbo, no nevoeiro, esperando que seja a realidade a resolver o assunto.
Raciocínios do tipo: “A sua empresa é pequena, não tem vantagens competitivas! Existe uma empresa dominante no mercado e, essa empresa tem uma vantagem competitiva! A sua empresa é uma formiga num piquenique de elefantes, saia do mercado quanto antes” são pouco portugueses). Mas adiante...

Ontem, numa loja FNAC, encontrei o livro “Marketing as Strategy” do mesmo autor Kumar. Três palavras chamaram a minha atenção: Clientes-alvo, proposta de valor e network de valor… quem conhece este espaço, já sabe como estas palavras são mágicas para mim (network de valor como: disciplina de valor).
Já agora, o que o autor escreve sobre os profissionais do marketing, poderia ser dito dos profissionais da qualidade. Num mundo em que a palavra estratégia é cada vez mais importante, certas profissões fecham-se no seu casulo e enquistam-se na sua especialidade, perdendo a tremenda oportunidade da transversalidade da actuação estratégica.

Porque é importante a humildade de Kepler ou, consequências de um mercado único.*

Antram aconselha camionistas a obter sede fiscal em Espanha. Artigo no DN de hoje.

*Este postal

Onde podemos combater?

O grande mestre da arte da guerra, Sun Tzu, aconselha a combater no terreno que nos facilita a vida, e mais dificulta o uso dos pontos fortes pelo inimigo.

Se a China combate no terreno das grandes quantidades, dos longos prazos de entrega, dos contentores cheios. Onde é que pequenas unidades flexíveis podem combater? Na fileira da moda (rapidez + pequenas quantidades = margens mais elevadas).

Daí que não seja de estranhar "Apesar de tudo, Lopes da Cunha garante que "muitas empresas têm conseguido inovar e têm tido muito sucesso em Espanha, na Itália e em França", sobretudo na fileira da moda."

Artigo "Portugal superou invasão asiática no têxtil e calçado", de Helder Robalo e Ilídia Pinto no DN de hoje.

“O Grande Planeador”; “O Grande Papá”

Aquele que sabe, melhor do que nós, o que é bom para nós

“Com o Plano Tecnológico, Portugal fez a sua escolha.
Sabemos o que queremos e o que não queremos. Não queremos competir no mercado dos bens e serviços massificados e indiferenciados com base no custo dos factores…” *

Não gosto daquele “Portugal fez a sua escolha”, é demasiado socialista, centralista, planeador, arrogante, papá. O Estado sabe o que é bom, o que é melhor, para as empresas!!!

Se a frase fosse proferida por um gestor, em relação à sua empresa, em particular, não podia estar mais de acordo com ele. Assim, é como aqueles consultores que já trazem a receita debaixo do braço.

Será que quando escrevo aqui, também transmito esta mensagem?
Se sim, não é essa a minha intenção. Costumo dar o exemplo absurdo de: "Vou criar uma empresa que organiza espectáculos de ópera, para as festas de Natal de empresas". Criar, posso criar. E existe mercado com dimensão, para sustentar a empresa? E existem valências, capacidades, ao meu alcance?

Como um ser humano, que um dia se descobre a si mesmo, como um ser vivo com uma consciência, e começa a procurar-se, também muitas empresas precisavam de um “Choque de Gestão”, ou um "Choque de Estratégia". Uma reflexão estratégica, para se encontrarem, para reflectirem sobre si próprias e sobre o mercado onde se encontram. Uma reflexão capaz de alavancar a inovação … no seu modelo de negócio. Não existem, existir existem, receitas pré-definidas, cada caso é um caso.

Perguntem a uma empresa: qual o seu modelo de negócio? Como pretende ganhar dinheiro de uma forma sustentável? Quem são os clientes-alvo? Como e onde pretende competir? Qual a sua proposta de valor? Como se posiciona no mercado? Porque é que os clientes-alvo a vão preferir, em detrimento da concorrência?

Quantas sabem responder?

Já em Outubro chamava a atenção, para a lista das 1000 maiores empresas, publicada pelo jornal Público, e para o facto de 4 empresas do mesmo sector de actividade (rações para animais) apresentarem resultados tão diferentes em termos de rentabilidade.

A economia é a mesma, mas os clientes, serão os mesmos? A estratégia das operações e a estratégia de marketing, estão em sintonia, em todas as quatro, com uma estratégia para o negócio? Têm os mesmos clientes-alvo?

* retirado do artigo "Escolher, agir e inovar", de Carlos Zorrinho, na página 30 do Caderno de Economia do semanário Expresso de dia 13 de Janeiro de 2006.

Viagem no tempo? Ignorância minha? Ignorância de estagiário? Truque para captar leitores?

Pensava que "Evita" Peron tinha falecido em 1952?! "Evita" a primeira esposa de Peron.

13-01-2007 - 09:20
Evita detida A ex-Presidente argentina Isabel "Evita" Peron foi ontem detida em Madrid a pedido da justiça do seu país. Em causa estão os crimes contra os direitos humanos cometidos durante o seu regime, pelos quais vai ser extraditada para a Argentina. Vai ser ouvida ouvida pela assinatura de vários decretos que davam ordem às forças armadas para deterem "subversivos". (Foto: Daniel Ochoa de Olza/AP)

Optimista?

O jornal Público de hoje diz-nos que "Banco de Portugal está mais optimista", depois, explica porquê:
"A riqueza gerada pela economia portuguesa poderá crescer 1,8 por cento este ano e 2,1 por cento em 2008. É a retoma "gradual" antevista pelo Banco de Portugal, nas previsões divulgadas esta semana."

Optimista?
"Quer isto dizer que, por mais dois anos, Portugal continuará a divergir do conjunto da eurolândia."

Como será conseguido esse crescimento?
"E o mais grave é que o crescimento "virtuoso", essencialmente suportado pelas exportações, é chão que deu uvas. O principal contributo para o produto interno bruto surgirá via procura interna, enquanto o crescimento das vendas ao estrangeiro continuará em terreno negativo até meados deste ano e iniciará, então, um ciclo de estagnação que entrará por 2008 dentro."

Agora, atenção a este pormenor que faz toda a diferença, como as letras cinzentas pequeninas, no verso dos contratos das companhias de seguros:
" As previsões avançadas dependem, no entanto, da verificação de uma série de condições, nomeadamente do emagrecimento do Estado, de uma subida pouco expressiva do consumo intermédio e da poupança na despesa de medicamentos."

Bingo!!! Jackpot!!! Jogos florais são treta!!!

O número de Dezembro de 2006 da revista Harvard Business Review, só me chegou a casa durante a passada semana.
Só esta semana tive oportunidade de a começar a ler, para logo encontrar um artigo que me enche as medidas “Strategy & Society – The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”, de Michael Porter e Mark Kramer.

Quando abordo a temática da implementação de sistemas de gestão ambiental (SGA’s), procuro que as pessoas acordem, para a necessidade de criar SGA’s sintonizados com a estratégia do negócio. Assim, começo por abordar ao de leve a temática da proposta de valor, como aqui e aqui. Um SGA, não pode ser um acrescento às actividades quotidianas, tem de fazer parte delas, tem de estar alinhado com o que é estratégico para o sucesso do negócio, senão, não passa de treta de consultor, ou “jogos florais”. Em vez de um auxiliar, transformam-se num peso suplementar.

Sinto estar perante um desperdício: de tempo, de recursos, de atenções, de motivações, de pessoas, de dinheiro, quando, perante um sistema de gestão ambiental já com alguns anos, continuam a ser aplicados os mesmos critérios iniciais, para a avaliação dos impactes ambientais.
Aproveito as minhas aulas sobre SGA’s. para chamar a atenção de que as políticas ambientais não devem ser TT (todo o terreno), não deviam servir para qualquer empresa, deviam ter em conta os resultados do levantamento ambiental específico da organização, e a sua estratégia para o negócio. Sem estratégia ganhadora para o negócio não há empresa rentável, se não há empresa rentável perdemos todos. Estratégia para o negócio e ambiente têm de se suportar mutuamente.

Não percam a leitura deste artigo. Alguns excertos:

“…, they would discover that CSR can be much more than a cost, a constraint, or a charitable deed – it can be a source of opportunity, and competitive advantage.”

“While businesses have awakened to these risks, they are much less clear on what to do about them. In fact, the most common corporate response has been neither strategic nor operational but cosmetic: public relations and media campaigns, the centerpieces of which are often glossy CSR reports that showcase companies’ social and environmental good deeds.”

“Such publications rarely offer a coherent framework for CSR activities, let alone a strategic one. Instead, they aggregate anecdotes about uncoordinated initiatives to demonstrate a company’s social sensitivity. What these reports leave out is often as telling as what they include.”

“No business can solve all of society’s problems or bear the cost of doing so. Instead, each company must select issues that intersect with its particular business.” … “The essential test that should guide CSR is not whether a cause is worthy but whether it presents an opportunity to create shared value—that is, a meaningful benefit for society that is also valuable to the business.”

“At the heart of any strategy is a unique value proposition: a set of needs a company can meet for its chosen customers that others cannot. The most strategic CSR occurs when a company adds a social dimension to its value proposition, making social impact integral to the overall strategy.”

“While responsive CSR depends on being a good corporate citizen and addressing every social harm the business creates, strategic CSR is far more selective. Companies are called on to address hundreds of social issues, but only a few represent opportunities to make a real difference to society or to confer a competitive advantage. Organizations that make the right choices and build focused, proactive, and integrated social initiatives in concert with their core strategies will increasingly distance themselves from the pack.”

O discurso do presidente, a exigência de resultados e, a humildade de Kepler, ou a opção indiana de 1991

Trabalho como um missionário, no âmbito da micro economia, porque as empresas e as pessoas, podem deslocalizar-se. Os países, esses ficam!
Assim, procuro apoiar as empresas a tornarem-se máquinas mais competitivas. Empresas mais competitivas, são mais atraentes para os seus colaboradores e para o país, essa é a minha guerra.

Em termos macro económicos, tenho muitas dúvidas que as reformas que o governo está a implementar, sejam suficientes.
Contudo, não estou de acordo com Domingos Amaral, no Diário Económico de ontem “Há cinco anos que Portugal patina, e tem apenas um objectivo na sua vida político-económica: diminuir o ‘deficit’.
Na verdade, isto é a destruição da política, pois aparentemente não há alternativa a esse caminho.”
Se chegados ao final do ano de 2007, ou 2008, ou 2009, e continuarmos a não sair deste buraco, deste vortex que nos empobrece a todos, talvez seja altura dos políticos, todos, seguirem o exemplo de humildade de Kepler, e operarem um corte epistemológico à Manmoham Singh.

Kepler tinha uma explicação para o funcionamento do mundo, dos planetas. Uma teoria que relacionava órbitas planetárias com sólidos pitagóricos. Uma teoria que seduzia Kepler, e que concordava com a sua visão de Deus Divino Geómetra.
Durante anos e anos, Kepler procurou “casar”, conciliar, as suas ideias, a sua teoria a que chamou “Mistério Cósmico”, com as observações herdadas de Tycho Brahe. Por fim, teve a humildade de as abandonar, perante o choque da realidade, as suas ideias não explicavam as observações.

“A verdade da natureza, que rejeitei e escorracei, voltou às escondidas pela porta do fundo, disfarçada para ser aceite.” (exclamação retirada de “Cosmos”, de Carl Sagan, no capítulo “A Harmonia dos mundos”.

“Em 1991, quando a Índia deixou de ter uma moeda forte, Manmoham Singh, na altura, Ministro das Finanças (actual Primeiro-Ministro), decidiu que o país tinha de abrir a sua economia. “ o “nosso muro de Berlim caiu”, disse Tarun Das “e foi como soltar um tigre enjaulado. As barreiras comerciais foram abolidas. Registávamos uma taxa de crescimento constante de apenas três por cento, a tão falada taxa de crescimento hindu – lenta, cautelosa e conservadora. Para obter melhores rendimentos, tínhamos de ir para a América. Três anos mais tarde (depois das reformas iniciadas em 1991), a taxa de crescimento era já de sete por cento. Adeus pobreza! Hoje em dia, para ser bem sucedido pode ir para a Índia e tornar-se numa das pessoas mais ricas do mundo com direito a figurar no ranking dos mais ricos da revista Forbes… Os anos de socialismo arrastaram a economia de tal forma para o fundo que chegámos ao ponto de as nossas reservas em divisas externas serem somente de mil milhões de dólares. Actualmente, ascendem a 118 mil milhões… Numa década, passámos de uma fase de autoconfiança frágil para uma ambição desmedida”. (retirado de “O mundo é plano” de Thomas Friedman.

Assim, quando os políticos reconhecerem a derrota do Estado "Grande Planeador" ou "Divino Geometra", talvez chegue a hora de voltar à ideia inicial que Durão Barroso teve medo de implementar, o "Choque Fiscal".

Subir na cadeia de valor

Ainda a propósito do postal de 8 de Janeiro, sobre o acesso ao espaço mediático, de quem anda a construir o futuro, e sobre o artigo, assinado por Hélder Robalo, ontem no DN, acerca de despedimentos na Yazaki Saltano em Ovar.

Propomos a análise do interessante artigo, de antologia mesmo, “Suleve torna-se “Asterix” do sector das cablagens”, assinado por Abílio Ferreira, no caderno de Economia do Expresso do passado dia 6 de Janeiro. Do artigo selecciono 5 excertos, não pela mesma ordem com que aparecem no jornal:

“Num segmento da indústria automóvel marcado pelos despedimentos e transferências de unidades – as cablagens – há um pequeno grupo de Gaia que resiste ao cerco da crise”

“No início, a Suleve era uma subcontratada da vizinha Yazaki Saltano.”

No início, tínhamos uma empresa subcontratada, o negócio é preço e volume. A proposta de valor é: a que se propõe entregar um produto sem defeitos, dentro do prazo, sem “espinhas” a um preço muito competitivo.

“O plano de redução fabril da companhia japonesa conduziu aos cortes de encomendas.”

Aqui, onde muitos falham, onde a muitos falta uma capacidade de pensamento estratégico. Lembram-se do arroz?. Ou, nas palavras poéticas de Weick: “an organization as “a series of interlocking routines, habituated action patterns that bring the same people together around the same activities in the same time and places.”

“People, act as if events cohere in time and space and that change unfolds in an orderly manner. These everyday cosmologies are subject to disruption. And when they are severely disrupted, I call this a cosmology episode. A cosmology episode occurs when people suddenly and deeply feel that the universe is no longer a rational, orderly system. What makes such an episode so shattering is that both the sense of what is occurring and the means to rebuild that sense collapse together.
Stated more informally, as cosmology episode feels like a vu jàdé – the opposite of déjá vu: I’ve never been here before, I have no idea where I am, and I have no idea who can help me.”

“As they lost structure they became more anxious and found it harder to make sense of what was happening, until they finally were unable to make any sense whatsoever of the one thing that would have saved their lives…”

Karl Weick in “The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster”, publicado por Administrative Science Quarterly Volume 38 (1993)

A Suleve agiu estrategicamente…

”A Suleve foi forçada a evoluir na cadeia de valor, passando da montagem para a produção completa de cablagens.”

“A aposta foi na flexibilidade e nas pequenas séries de cablagens com menos circuitos, evitando a concorrência das multinacionais e atacando nichos de mercado em Espanha e França.”

Onde podemos combater? Onde podemos adquirir vantagens competitivas? Qual o terreno que nos é mais favorável?
Uma mudança de proposta de valor, do preço e volume, para o serviço à medida, para a intimidade com o cliente. Menores quantidades e maiores margens.

Ainda ontem abordava o assunto numa visita a uma empresa, o negócio do preço é terrível. Cada ano que passa, há que correr cada vez mais depressa, só para conseguir ficar no mesmo sítio. Repito: só para conseguir ficar no mesmo sítio. As empresas ficam tão magras que acabam por morrer de anorexia. Um dos filmes que quero arranjar, para ilustrar este efeito: “uma banheira velha cheia de água. Uma mão retira a tampa do ralo, e ouve-se o barulho da água a ser sugada, o vortex a formar-se e a levar tudo consigo. Depois, no final, aquele velho som das últimas águas a escoarem-se pelo cano.” No negócio do preço somos sugados até ao tutano.

“A empresa esgotou a sua capacidade para 2007 (negoceia já encomendas para os anos seguintes) e vai participar no desenvolvimento das cablagens dos 37 protótipos do novo Seat Ibiza.”

As capacidades, as valências, o conhecimento adquirido ao longo da prestação do serviço à medida, a flexibilidade da produção, quando chegam ao ponto de rebuçado… colocam a empresa noutro patamar, permitem-lhe subir ainda mais na cadeia de valor e avançar, para uma proposta de valor assente na inovação, na liderança do produto.

Esta receita da Suleve, pode também aplicar-se a empresas que forneçam hoje, pelo preço, marcas como a Decathlon, Toys-R-Us, … . Preço, depois serviço, depois inovação.

Obliterate or don't try to pave the cow path

Da próxima vez que um ministro, ou um secretário de estado, ou um político da oposição, propuser, ou defender, uma lei qualquer, para remendar algo podre e obsoleto, vou-me lembrar desta citação:
“Rather than embedding outdated processes in silicon and software, we should obliterate them and start over.” (Michael Hammer, “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate” Harvard Business Review (Julho/Agosto de 1990)

BSC - A nossa metodologia de trabalho

De que falamos, quando neste blog, falamos de Balanced Scorecard?

Para nós, um projecto Balanced Scorecard, é mais, muito mais, do que um projecto de métricas, é um projecto transversal de transformação de uma organização.

Adoptamos este modelo, para transmitir, numa única imagem, a revolução que representa um projecto Balanced Scorecard facilitado por nós.

Continuação aqui.

Resultados e "Rain Dance"

Acerca da coluna que Daniel Bessa escreveu no passado sábado (6 de Janeiro) no semanário Expresso “Resultados” saliento:

“É usual, na linguagem dos negócios, afirmar-se que “o que conta é a última linha” – última linha da conta de resultados, onde o resultado surge finalmente apurado. É praticamente o único número que interessa aos accionistas na hora de avaliar uma equipa de gestão.
O resto é conversa (eu diria treta). Está tudo bem, e tudo se justifica, se o resultado é bom (bom, de forma sustentável); está tudo mal, e nada se justifica, se o resultado é mau.
Na hora de contratar uma nova equipa de gestão os accionistas podem chegar a entusiasmar-se com estratégias, planos de acção, projectos, intenções disto e daquilo, comunicação, imagem junto de muitos “stake holders”. Cedo ou tarde, tudo isto passará a ser tido por instrumental (se correr bem, tanto melhor), exigindo-se resultados.”

Daí que proponha às organizações, no início de um projecto, no inicio da viagem para o futuro, que comecem pelo fim, pela descrição dos resultados desejados. Daí que a concentração típica nas actividades, e não nos resultados, deite tudo a perder com a “rain dance”, aqui e aqui.

Sintomático, no programa "As escolhas de Marcelo" de ontem, Marcelo Rebelo de Sousa tomar as actividades por resultados. As actividades são instrumentais, as actividades são, podem ser apenas rain dance... looks good, tastes good, smells good, sounds good, makes you feel good, … but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance.