Motivação e o princípio do progresso

 

“What emerged from these diaries was a crystal-clear finding that the researchers called the progress principle: “Of all the things that can boost emotions, motivation, and perceptions during a workday, the single most important is making progress in meaningful work.” According to the employee diaries, 76% of people’s best days involved progress; only 13% of their best days involved setbacks.

Progress energized people and made them happy. Setbacks did the opposite. No other work dynamics had as dramatic an effect on employees’ inner life.

What’s particularly striking about the research, as Amabile and Kramer chronicle in their book The Progress Principle, is that most bosses were oblivious to the value of progress as a motivator. “When we surveyed managers around the world and asked them to rank employee motivators in terms of importance, only 5% chose progress as #1,” said Amabile in a speech. “Progress came in dead last.”

It’s a stunning oversight: The biggest motivator of employees is nowhere on the radar of the average boss.”

O que é o Progress Principle?

O "Progress Principle"  foi descrito pelos investigadores Teresa Amabile e Steven Kramer no livro The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work. Este princípio defende que, das várias coisas capazes de melhorar a motivação, as emoções e a satisfação dos trabalhadores, a mais poderosa é sentir que se está a progredir em trabalho significativo.

Apesar da importância crítica do progresso, apenas 5% dos gestores inquiridos pelos investigadores consideraram o progresso o factor motivacional número um.

A maioria dos gestores subestimou drasticamente o impacto do progresso, colocando-o no último lugar das suas prioridades para motivar colaboradores.

Este princípio é relevante porque enfatiza a necessidade de criar oportunidades frequentes para pequenos sucessos, celebração das conquistas e transparência no reconhecimento do progresso feito.

A ausência desta prática causa frustração, baixa produtividade e menor envolvimento emocional dos funcionários.

Trecho retirado de "Reset: How to Change What's Not Working" de Dan Heath   

STOP, START, LESS, MORE

"Here's a simple tool for separating areas that "need more" from areas that "need less." I learned it from a friend, who used this exercise at an offsite and reported that it sparked really useful discussion. Basically, you draw quadrants on a whiteboard with the following labels:

You can fill in the quadrants with any kind of "thing":

→ STOP: The policy that it's okay to bring pets to work. It's getting smelly and weird.

→ START: Using an outside law firm to handle contracts. It's a constraint internally.

→ MORE: Inside sales efforts in the Southeast. It's working.

→ LESS: Ginning up employee social events. Not many people seem to care.

My friend said the hardest quadrants to address were LESS and, especially, STOP. Which is predictable. Usually, when we think about making changes, we're thinking about adding something. New ideas, new initiatives, new investments. But we've got to remember the mantra: Change is not AND, it's INSTEAD OF. Less of this, more of that."

Trechos retirados de "Reset: How to Change What's Not Working" de Dan Heath   

"It's your job to define the "offer" for your customers. It's their job to accept or decline."

 

"In one case, Philippi and his team were working with a manufacturer of optical instruments. The company had about 3,500 customers, mostly military, aerospace, and health care organizations. Some number crunching revealed that 10% of those customers yielded 80% of the revenue.

When it came to profit, though, the numbers were even more stark. The company's top set of customers were generating more than all of the company's profit.! In other words, the great majority of the company's customers were unprofitable.

"The fallacy that most people believe is that 20% of customers or products are 80% of the profits," said Philippi. "And that's not true. What we find is that those 20% of customers— that are 80% of the revenue-are generally 150% of the profit. So what we tell our clients from the get-go is: Your problem isn't that you're not making enough. It's that you're not keeping it." Philippi has found that his clients make twin mistakes: They undercoddle their best customers and overcoddle their worst. Often those mistakes derive from a noble desire: These companies aspire to treat customers the same. And treating people equally is a great goal for, say, craps dealers. Or democracy. But to treat a $1 million customer the same as a $100 customer? It's like treating your hamster the same as your daughter because they're both mammals.

Philippi finds that, paradoxically, the biggest customers are often treated worse than the smallest. "One of the questions we ask clients is: What's your on-time delivery rate for those critical few customers—the 20% that are 80% of the revenue?" he said. "And it was shocking to me, but what we generally find is that the on-time delivery rates are far better with the smaller customers than they are with their largest customers."

The reason? Their orders are simpler. It's easier to get 1 piece shipped out than a complicated assembly involving 100 pieces. But if the shipping team is measured on the percentage of on-time deliveries, then that provides a perverse incentive to neglect the hard cases. They can ace the 97 easy deliveries, deprioritize the 3 hard ones, and look like geniuses (97% on-time rate!). Once you catch on to this pattern, you can easily fix it. You make sure that all shipments are not treated equally. For your top customers, the on-time rate should be perfect: 100%. Always and forever. That's how you keep them loyal and encourage them to do more business with you.

Meanwhile, what should you do about the mass of overcoddled customers? Philippi says that clients are often fearful about changing those relationships. Aren't we going to ruin our business if we tell some customers "no",!!

He reassures them that it's not about telling some customers to buzz oft. The point is to ensure that customers are paying for the resources they're consuming. There are many ways to approach this: Raise prices. Create a minimum order size. Set lower expectations for things like delivery time. Offer self-service tools.

It's your job to define the "offer" for your customers. It's their job to accept or decline. If there are customers who huff and puff about your new offer and take their business elsewhere, take heart: You've won a double victory. You've taken some unprofitable customers off your ledger and added them to your competitor's."

Recordar a curva de Stobachoff. 

Trechos retirados de "Reset: How to Change What's Not Working" de Dan Heath  

Acerca do DESPERDÍCIO

""Waste" is a word with a lot of associations: Garbage. Landfills. "A waste of time." But in this book, I want to use a version of the term prevalent in the world of lean thinking (and mentioned briefly in the introduction), which says: Waste is anything that doesn't add value to your work in the customer's eyes.

...

Many organizations use the acronym DOWNTIME inspired by the Toyota Production System, which for operations researchers is sort of like the Holy of Holies-to capture eight possible categories of waste:

• Defects 
• Overproduction 
• Waiting
• Nonutilized talent
• Transportation 
• Inventory 
• Motion
• Excess processing

...

To illustrate all eight elements, let's analyze waste in a hypothetical bakery:

Defects: Burned cookies, sad shriveled croissants 

Overproduction: The donuts thrown out at the end of the day 

Waiting: The worker twiddling thumbs, waiting for dough to rise

Nonutilized talent: A cake decorator washing dishes 

Transportation: The flour bag being stored too far from the mixer, requiring it to be moved back and forth constantly 

Inventory: Overbought milk that went bad 

Motion (the people version of Transportation): The counter staff's thousands of unnecessary steps going back and forth from the register to the distant coffeepot 

Excess processing: Birthday cakes being iced using an obscure French technique that pleases the pastry chef but goes unnoticed by the customer, who just wants their kid's name spelled right. [Moi ici: Este exemplo é particularmente feliz porque nos alerta para o erro de querer ser excelente em algo que os clientes não valorizam]"

Trechos retirados de "Reset: How to Change What's Not Working" de Dan Heath 

"Find Leverage Points"

Terminei a leitura da primeira parte de Reset: How to Change What's Not Working.

Podemos dizer que Reset é um livro sobre técnicas de melhoria da qualidade - mesmo que não seja apresentado como tal. Traduz conceitos profundos e eficazes de melhoria contínua e mudança organizacional para um público mais vasto, sem recorrer ao jargão técnico habitual da qualidade.

Na primeira parte do livro, intitulada "Find Leverage Points", Dan Heath apresenta estratégias para identificar áreas onde intervenções mínimas podem gerar resultados significativos. Estes pontos de alavancagem são fundamentais para promover mudanças eficazes em sistemas e processos. Os principais conceitos abordados incluem:

1. Go and see the work: Enfatiza a importância de observar directamente o trabalho no local onde ele ocorre, permitindo uma compreensão realista dos processos e desafios enfrentados.
2. Consider the goal of the goal: Incentiva a reflexão sobre o propósito final das actividades, permitindo a identificação de caminhos alternativos para alcançar os resultados desejados.
3. Study the bright spots: Foca na análise de casos de sucesso dentro da organização para replicar práticas eficazes em outras áreas.
4. Target the constraint: Destaca a necessidade de identificar e abordar o principal obstáculo que impede o progresso, concentrando esforços na sua resolução.
5. Map the system: Envolve a criação de uma representação visual dos componentes e interacções dentro de um sistema, facilitando a identificação de pontos de intervenção eficazes.

Por exemplo: Uma empresa de logística tem recebido reclamações frequentes de clientes por causa de entregas atrasadas. A direcção pensa inicialmente que o problema está nos trabalhadores do armazém — “falta de atenção” ou “falta de compromisso”.

Go and see the work - Em vez de decidir a partir do escritório, um gestor vai ao armazém observar como decorre o processo de preparação de encomendas. Descobre que os operadores passam muito tempo à procura de produtos porque os locais de armazenamento mudam frequentemente e não estão devidamente registados.

Study the bright spots - Numa das equipas do turno da manhã, os tempos de preparação são consistentemente mais baixos. Ao observar essa equipa, percebe-se que um dos operadores criou um sistema informal de organização por cores nas prateleiras — simples, mas eficaz.

Map the system - O gestor desenha, com a equipa, um mapa do processo desde a recepção da encomenda até à expedição. Identificam-se pontos de espera, redundâncias e falhas na comunicação entre o sistema informático e o armazém.

Target the constraint - Percebe-se que o gargalo principal é a falta de um método padrão para localizar rapidamente os produtos. É decidido implementar uma etiquetagem sistemática e formar todos os turnos com base no modelo usado pela equipa mais eficiente.

Consider the goal of the goal - O objectivo não é "acelerar o operador", mas sim "garantir entregas a tempo e horas" — o que só se consegue com previsibilidade e organização. Isso muda o foco da solução: não se trata de "trabalhar mais depressa", mas de melhorar o sistema de suporte ao trabalho.

Vamos para a segunda parte.

Gargalos de tarefas

Em "Acerca de gargalos e "políticos"" comentámos a diferença entre gargalos de tarefas e gargalos de recursos. Quando se enfrenta um gargalo de tarefas, atirar mais recursos sobre o problema não o resolverá. O verdadeiro desafio está na forma como o trabalho é organizado, não na quantidade de pessoas ou materiais disponíveis.

Agora ao ler a introdução a de "Reset: How to Change What's Not Working" de Dan Heath encontro um exemplo de gargalo de tarefas.

No hospital Northwestern Memorial, a área de receção tinha sérios problemas: levava em média três dias para entregar encomendas internas, gerando desperdício, atrasos, medicamentos estragados e custos adicionais. 

"Just to linger on the absurdity: A nurse might order some vials of medicine, and FedEx might fly that medicine across the country in one day, and then getting that medicine from the receiving dock to, say, the third floor of the same building would take another three days."

Quando se resolve que o desempenho não serve, o mundo muda:

"Every system is perfectly designed to get the results it gets.” Meaning that once you change your aspiration—when you set your sights on different results—the system you have is wrong, by definition. Because the system is designed, intentionally or not, to yield the results you got yesterday."

Paul Suett, o novo gestor, envolveu a equipa numa mudança, começando por escutar as suas queixas, melhorar equipamentos simples (como carrinhos), e promover uma análise profunda dos processos. Juntos, identificaram desperdícios, como chamadas telefónicas constantes e repetição desnecessária de tarefas. 

A equipa percebeu então um factor crítico: a forma como trabalhavam estava a gerar o problema. A prática de processamento em batch (acumular encomendas para entregar várias de uma vez) estava a atrasar as entregas. Ao mudar para um fluxo contínuo, reduziram drasticamente o tempo de entrega: passaram de três dias para apenas um, aumentando a eficiência, a satisfação dos colaboradores e a qualidade do serviço. Isto fez-me lembrar a Zappos ... 

"But we're not trying to maximize picking efficiency. We're trying to maximize the customer experience"

Curiosidade do dia

No último ano tem crescido em mim a convicção de que alguém vai arranjar uma guerra para poder fazer um reset económico, social, político, demográfico, ...

No tempo em que havia guerras que punham em causa a sobrevivência dos estados, elas funcionavam como um mecanismo de limpeza dos excessos acumulados. Sem elas eles têm-se acumulado e o "amelismo" nas decisões políticas cresce sem limites. Anteu perdeu o contacto com Gaia.

Lembro-me do tempo em que a o Muro de Berlim ou a ETA impunham respeito e obrigavam a um mínimo de competência, um mínimo de wokismo.

É triste, é deprimente ver o principal suporte deste protectorado chamado Portugal a decair com a irracionalidade, o amadorismo e sei lá que mais.

Vi este tweet e não acreditei, fui à procura de fontes.

Germany is run by absolute clowns.

After the huge "success" with intermittent electricity sources, Berlin now moves on to demand intermittent "industrial production."

The renewables obsession is killing the German economy. pic.twitter.com/GyWrSQPOPz

— Ralph Schoellhammer (@Raphfel) August 27, 2024

"Completely gaga" - Solar plan of Habeck authority outrages economy (onde encontram estes tipos?)

Robert Habeck under fire: "Completely gaga"Economy warns of "devastating" green electricity plan 

Estratégias cancerosas de crescimento

No WSJ do passado dia 29 de Junho li "Cheaper Flights Help Spur Record Air Travel":

"More people were set to fly in the U.S. on Friday than ever before. That was also true on Sunday. And in late May.

...

Seven of the 10 busiest airtravel days in the history of the TSA happened between May 23 and June 27. Fliers reset the record again last Sunday, when just under three million passed through U.S. airports. The numbers are still climbing. More than 32 million people are projected to fly between Thursday and July 8, a 5.4% rise over last year's Independence Day holiday travel volumes, according to the TSA.

Air travel typically peaks around now, but this year's levels are unprecedented, fueled by cheaper airfares and the desire of many Americans to get away."

No mesmo WSJ mas no dia 27 de Junho tinha lido "Southwest Reduces Its Revenue Outlook":

"Southwest Airlines cut its revenue guidance for the current quarter, citing complexities in adapting to shifts in booking patterns.

The airline said Wednesday that it expects revenue per available seat mile to be down 4% to 4.5% in the June quarter. Southwest previously guided for the unit revenue measure to be down 1.5% to 3.5%.

...

Despite record numbers of passengers traveling this summer, several airlines are also facing lackluster profits. Analysts have said most carriers expanded too aggressively during the second quarter, weighing on fares, and high fuel and labor costs are eating into profit margins."

No mesmo WSJ mas no dia 25 de Junho tinha lido "Summer Travel Boom Fails to Lift Airlines":

"It is shaping up to be the busiest summer season ever in the U.S., and about as strong as 2019's in Europe, airport passenger data suggests. Yet U.S. airline stocks are down roughly 40% over five years, and European ones about 25%. And this isn't about capricious investors applying lower valuations to airlines as they rush into artificial-intelligence plays: Carriers are reporting much narrower profit margins.

Budget operators such as Southwest Airlines, Spirit Airlines and Frontier Airlines offer the most painful examples. They used to be money-printing machines, and Wall Street believed they were poised to take market share from legacy players as the industry emerged from the Covid-19 crisis. Instead, they are struggling to stay airborne.

...

European budget powerhouse Ryanair is the exception. Its decisions to extensively hedge fuel costs and limit job cuts during the pandemic have proven prescient. It has been able to capture a lion's share of Europe's "basic economy" trips, particularly in sunny spots such as Italy, where its market share has risen from 27% to above 40%.

...

Since the pandemic, the real boom has been in "premium economy"offerings with extra space and amenities that no-frills operators don't usually provide. Full-service carriers, on the other hand, have invested heavily in them. This helps explain why Atlanta-based Delta Air Lines, which refined the art of providing a premium experience, isn't doing as badly on the stock market as its peers.

So why aren't legacy airlines soaring? The catch is that the premium economy boom is partly replacing business-class travel,

...

The bigger issue, however, is that airlines forgot the lessons learned before the pandemic and have taken hot tourism demand as a signal to expand aggressively. For July, the scheduled supply of seats is running 8% and 0.4% ahead of 2019 levels in the U.S. and Europe respectively, according to Cirium Diio Mi.

Indeed, overcapacity is a bigger problem for U.S. airlines, which explains their worse performance. For example, American Airlines, which has long focused on price and range of destinations ahead of premium offerings, announced an ambitious intra-U.S. expansion in April. Its shares are down 19% this year."

Faz lembrar a notícia recente sobre as companhias de Rent-a-car em Portugal, "Rent-a-car: Preços do aluguer de carros caem até 30% por excesso de oferta".

Agora imaginem a mesma coisa nos hotéis, na restauração, ... Estratégias cancerosas de crescimento degeneram sempre nisto: muito trabalho e pouco retorno. The race to the bottom.

Uma pergunta

Este postal não é uma promoção da guerra, mas o relato breve de uma reflexão superficial que há anos tenho guardada na prateleira.

Há quantos anos Portugal não entra numa guerra a sério? Não falo de guerras lá longe, falo de guerras que podem pôr em causa a existência do estado como o conhecemos?

O que acontece quando uma guerra que pode pôr o estado em causa sucede?

Tudo é posto em causa em nome da sobrevivência do estado.

Durante a guerra as instituições são obrigadas a reformar-se em nome da eficácia. Direitos adquiridos são suspensos e tudo se foca no objectivo de ganhar a guerra. A guerra funciona como uma purga sobre as ineficiências e desvarios que foram introduzidos ao longo do tempo de paz.

Uma vez terminada a guerra o que acontece? Há de certa forma um reset, e um recomeço. Novas personagens, novas instituições, novas leis. 

E quando não há guerras destas? As purgas não acontecem. Os desvarios e ineficiências multiplicam-se e ampliam-se numa espécie de reacção auto-catalítica.

Dois exemplos, um nacional:

Outro internacional, retirado da revista MIT Technology Review de Setembro/Outubro passado, "What happened to Kiva?":

"The Kiva users noticed that the changes happened as compensation to Kiva's top employees increased dramatically. In 2020, the CEO took home over $800,000. Combined, Kiva's top 10 executives made nearly $3.5 million in 2020. In 2021, nearly half of Kiva's revenue went to staff salaries."

Pergunta: como se criam instituições que não degeneram e se focam nos seus membros, em vez de manterem o foco na razão para o qual foram criadas, alguém no exterior?

Para reflexão - boomerang effect

"Imagine you’re driving along the highway and you see an electric sign that reads, “79 traffic deaths this year.” Would this make you less likely to crash your car shortly after seeing the sign? Perhaps you think it would have no effect?

Neither are true. According to a recent peer-reviewed study that just came out in Science, you would be more likely to crash, not less. Talk about unintended consequences.

The study examined seven years of data from 880 electric highway signs that showed the number of deaths so far this year for one week each month as part of a safety campaign. The researchers found that the number of crashes increased by 1.52 percent within three miles of the signs on these safety campaign weeks, compared to the other weeks of the month when the signs didn’t show fatality information.

That’s about the same effect as raising the speed limit by four miles or decreasing the number of highway troopers by 10 percent. The scientists calculated that the social costs of such fatality messages amount to $377 million per year, with 2,600 additional crashes and 16 deaths.

The cause? Distracted driving. These “in-your-face” messages, the study finds, grab your attention and undermine your driving for the same reason you shouldn’t text and drive.

Supporting their hypothesis, the scientists discovered that the increase in crashes is higher when the reported deaths are higher. Thus, later in the year as the number of reported deaths on the sign goes up, so does the percentage of crashes. And it’s not the weather: The effect of showing the fatality messages decreased by 11 percent between January and February, as the displayed number of deaths was reset for the year. The scientists also uncovered that the increase in crashes is largest in more complex road segments that require more focus from the driver."

Ou então:

"Consider another safety campaign, the National Youth Anti-Drug Media Campaign between 1998 and 2004, which the U.S. Congress funded to the tune of $1 billion. Using professional advertising and public relations firms, the campaign created comprehensive marketing efforts that targeted youths aged 9 to 18 with anti-drug messaging, focusing on marijuana. The messages were spread by television, radio, websites, magazines, movie theaters, and other venues, as well as through partnerships with civic, professional, and community groups. The intention was for youths to see two to three ads per week.

A 2008 National Institutes of Health-funded study found that, indeed, youths did get exposure to two to three ads per week. However, on the whole, more exposure to advertising from the campaign led youths to be more likely to use marijuana, not less.

Why? The authors found evidence that youths who saw the ads got the impression that their peers used marijuana widely. As a result, the youths became more likely to use marijuana themselves. Indeed, the study found that those youths who saw more ads had a stronger belief that other youths used marijuana, and this belief made starting to use marijuana more likely. Talk about a boomerang effect."

Trechos retirados de "The Danger of Armchair Psychology" 

Estratégia e identidade

Na sequência deste artigo "O ano do "Great Reset"" descobri Suzie Scott. 

Ao ler o que ela escreve sobre os humanos, não pude deixar de pensar na transposição para as empresas, enquanto ressoava na minha cabeça uma velha frase de Porter retirada do clássico "What is Strategy?":

"As we return to the question, What is strategy? we see that trade-offs add a new dimension to the answer. Strategy is making trade-offs in competing. The essence of strategy is choosing what not to do. Without trade-offs, there would be no need for choice and thus no need for strategy. Any good idea could and would be quickly imitated. Again, performance would once again depend wholly on operational effectiveness. 

...

Strategy renders choices about what not to do as important as choices about what to do."

Vamos ao que li de Suzie Scott:

"Social identities are formed not only by what we are in life but also by what we are not. The infinite array of selves we cannot be, have never been and cannot imagine becoming form a vast, expansive landscape from which our actual selves emerge. [Moi ici: Isto também faz recordar o espaço de Minkowski - As escolhas que fizemos no passado limitam as escolhas que podemos fazer no futuro.] This is a residual category of nothing: the matter left behind after we carve out defining shapes. It is the scraps of cookie dough thrown in the waste bin; the discarded fabric from which our outfits have been cut. Phenomenologically, this represents the world of lost potential: the bracketed irrelevance of ‘everything else’ that recedes behind those objects that shine forth. Yet this contextual background gives greater meaning to the selves we do become, its negative space emphasising and accentuating their boundaries and contours. It plays a subtle but important role in supporting the construction of identity and enhancing its performance: like a theatrical understudy, its invisible labour is essential to the smooth execution of the show. Just as figures stand out clearly against contrasting backgrounds, so do positive identities comes into sharper focus when defined in negative relational contrast. I know who I am by what I am not, or refuse to be."

Todas as empresas têm uma estratégia, mesmo as que nunca deliberaram sobre ela. Uma estratégia pode ser deliberada, pode ser algo criado, ou pode ser algo que emerge do conjunto das decisões tomadas quotidianamente. Estratégias deliberadas talvez contribuam para uma maior noção de identidade: "Yet this contextual background gives greater meaning to the selves we do become, its negative space emphasising and accentuating their boundaries and contours. It plays a subtle but important role in supporting the construction of identity and enhancing its performance"

Trecho retirado de "The Social Life of Nothing"

Bastidores e palco. Guerra e vírus

Há dias escrevi esta "Curiosidade do dia" para salientar o trabalho de desmame e de empoderamento que qualquer abordagem liberal pressuporá. Um ideologia liberal ao chegar ao poder de um país socialista como Portugal não pode, de um dia para o outro, "libertar" o país sem um trabalho gradual de desmame e de empoderadamento.

Contudo, não abracem logo a ideia simplista de que ao dar-se um pouco de liberdade ao povo este não a sabe usar. Já se interrogaram sobre como funciona este país socialista?

O governo toma a decisão A. O tempo passa e a situação piora e conclui-se que afinal a decisão A não foi eficaz e avança-se para a decisão C ou D.

Quem observa o palco concorda com a cabeça e diz: 

- Não havia alternativa, a medida A falhou.

Quem está nos bastidores sabe que a medida A nunca chegou a sair do papel:

Quem está nos bastidores sabe que a medida A foi mal implementada por causa de erros básicos:

Soa tudo a um teatro de sombras, nevoeiros, espelhos para esconder a incompetência, ganhar pontos políticos, ganhar pontos entre os pares académicos ou corporativos.

Não sei se ao longo destes 16 anos aqui no blogue já o escrevi ou não, mas quem me conhece sabe que costumo dizer que as sociedades actuais vivem um tempo novo: não existem guerras que façam o reset do contrato social e isso está a minar as sociedades. O contexto evolui, as sociedades evoluem, por isso muitos pressupostos que eram úteis ou viáveis no passado, passam a ser perigosos, venenosos ou inviáveis, mas como fazem parte do contrato social, dos direitos adquiridos, não são mexidos. 

No tempo das guerras havia um sobressalto que punha em causa a sobrevivência da sociedade de forma clara e inequívoca. Por isso, era permitido um reset durante e depois. Hoje não há guerras. 

Não havendo guerras, vão-se acumulando esses depósitos de toxinas. 

Não havendo guerras, os Iagos e Grimas deste mundo chegam ao poder e acelera-se a criação e deposição de toxinas.

Interessante, enquanto existiu a ETA a Espanha desenvolveu-se mais do que Portugal. Acabou a ETA e os Sanchez e os Iglesias chegam ao poder e Espanha começa a cair ainda mais do que Portugal.

Será que o Covid-19 pode fazer o papel da guerrra na promoção da limpeza da sociedade? Duvido, terá de durar muito mais, ir até 2022 ou 2023. O que se passa nos bastidores não transparece para o palco, assim, todos os falhanços dos Iagos e Grimas são facilmente atirados para a responsabilidade do povo bronco, e esse, educado a ser dependente, condicionado a pensar que o governo é que sabe, faz juz ao adjectivo e aumenta a confiança nos Iagos e Grimas.

Atenção, eu não sou partidário de guerras. No antigo regime, o meu dia na escola primária começava de pé ao lado da carteira (nome que dávamos à secretária) individual a rezar o Pai-Nosso e a pedir a Deus para não ir para a guerra (as imagens das guerras do Ultramar, Israel e Vietname passavam todos os dias no telejornal). Quem me conhece sabe o como tiro o chapéu a Trump por ser o primeiro presidente americano em milhares de anos a não começar uma guerra.

A via imprudente (parte I)

Ontem o amigo JPS chamou-me a atenção para este texto, "O ano do "Great Reset"". O texto merece mais do que um comentário. Por exemplo, a referência ao que há muitos anos aqui no blog chamo de "jogadores amadores de bilhar" (por exemplo aqui, ou a estória do leite e do karma, ou aqui):

"temos aquele que é provavelmente o maior drama contemporâneo: o total desprezo por relações de causalidade. A ausência de causalidade e de prova da mesma não são um impedimento para a adopção de medidas radicais, muito menos para cimentar a crença nas afirmações mais extraordinárias."

Outro comentário acerca do texto acima é o que diz respeito ao livro de Susie Scott, "The Social Life of Nothing: Silence, Invisibility and Emptiness in Tales of Lost Experience":

"O que Susie Scott nos diz, é que tudo aquilo que não ocorreu e tudo aquilo que nunca ocorrerá, têm tanto poder sobre nós como tudo aquilo que ocorreu e tudo aquilo que ocorrerá. A nossa vida é determinada não só pelas opções que tomámos, mas também pelas opções que não tomámos; não só por aquilo que sabemos, mas também por aquilo que ignoramos. No seu trabalho, Susie Scott fornece exemplos da vida quotidiana, como a carreira que não escolhemos, quando, findo o ensino secundário, optámos pelo prudente e não pelo que realmente queríamos estudar/”fazer na vida”. Estas “coisas” que não fizemos, mas poderíamos ter feito, têm imenso poder sobre nós: nós somos aquilo que decidimos ser, mas também aquilo que decidimos não ser. O facto de ignorarmos como “teria sido”, caso tivéssemos feito diferentes opções, tem o potencial de assombrar aquilo que de facto somos e sabemos."[Moi ici: Na minha vida, quando chegou a altura optei pelo imprudente, optei pelo risco, optei por uma vida que me tem dado muita realização profissional, uma vida que me levou a crescer e a ver o mundo como nunca poderia ter visto se ficasse pela segurança. O que por vezes me atormenta é o custo que isso trouxe para a minha família em termos de comodidade. Se tivesse optado pela pílula azul teria um ordenado seguro, garantido ... e muito mais alto. Porque a via imprudente obriga a uma travessia do deserto, uma espécie de teste de iniciação]

As opções que fiz na vida permitiram-me construir uma certa forma de ver e perceber o mundo.

Ontem, continuei a minha leitura de "Complexity Economics: Proceedings of the Santa Fe Institute's 2019 Fall Symposium". A certa altura deparo-me com um texto:

"The economy is an enormous collection of arrangement and institutions and technologies and human actions, buying and selling and investing and exploring and strategizing. It's a huge hive of activity, where the individual behavior of agents - banks, consumers, producers, government departments - leads to aggregate outcomes.

…

It's worth looking more formally at how this equilibrium fitness works in modern economics. You take some situation in economics, whatever it might be; it could be the theory of asset pricing, or of insurance markets, or international trade. You define this as a logical problem. You assume each category of agents - they might be consumers, or investors, or firms - has identical agents. They are all the same, and they know that everyone else is identical to them, and they all face the same problem. Further, you assume the problem is well-defined, and agents are infinitely rational,  so they can optimize given the constraints of the problem and arrive at the best outcome for themselves knowing others are behaving the same way."

 Fechei o livro e pensei nas palavras de Susie Scott. Pensei que se tivesse seguido a via prudente talvez a minha visão do mundo não andasse muito longe desta. A via imprudente ensinou-me o quão errada está esta abordagem. Depois, arrepiei-me. Talvez a maioria dos decisores políticos do país partilhe desta abordagem.

Continua.

Torrar dinheiro em hidrogénio e outras cenas não me assiste

Esta manhã durante a minha caminhada matinal li algo que veio ajudar a dar corpo a um sentimento acerca do que penso sobre os milhões da UE.

Pessoalmente sou um frugal, primeiro por educação familiar e, segundo por querer ser independente. Quando se tem um negócio por conta própria acredito que se deve ser fail-safe porque é impossível ser safe-fail, sobretudo numa economia socialista.

Na semana passada ouvia o comentário de Camilo Lourenço no FB sobre a importância da condicionalidade associada aos dinheiros da UE para evitar a sua má aplicação, para minimizar #famiglia e #ComPrimos. Ouvia Camilo Lourenço e pensava: 

- Mas alguém sabe como aplicar o dinheiro?

Lembram-se do dinheiro europeu aplicado em Portugal no primeiro mandato de Cavaco? Quanto desse dinheiro poderia ter sido validado como bem aplicado, para depois não valer de nada porque o mundo mudou. 

Recordar:

Quando o mundo muda, o que era verdade passa a mentira e vice-versa.

O que é que eu li esta manhã? Isto:

“Effects on travel and tourism, hospitality, entertainment, retail, aerospace and even the automotive industry [Moi ici: Turismo, aviação e automóvel. Nos primeiros 5 meses de 2019 o sector aeronáutico aumentava as exportações em 70%, o automóvel em 17% e o turismo batia recordes por cá]

The ways in which consumers interact with each other as well as what and how they consume have been significantly affected by the pandemic. Consequently, the ensuing reset in different industries will vary fundamentally depending on the nature of the economic transaction involved. In those industries where consumers transact socially and in person, the first months and possibly years of the post-pandemic era will be much tougher than for those where the transaction can be at a greater physical distance or even virtual. In modern economies, a large amount of what we consume happens through social interaction: travel and vacations, bars and restaurants, sporting events and retail, cinemas and theatres, concerts and festivals, conventions and conferences, museums and libraries, education: they all correspond to social forms of consumption that represent a significant portion of total economic activity and employment (services represent about 80% of total jobs in the US, most of which are “social” by nature). [Moi ici: 80% nos Estados Unidos!!! Quanto será por cá?]

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Industries that have social interaction at their core have been hit the hardest by the lockdowns. Among them are many sectors that add up to a very significant proportion of total economic activity and employment: travel and tourism, leisure, sport, events and entertainment. For months and possibly years, they will be forced to operate at reduced capacity, hit by the double whammy of fears about the virus restraining consumption and the imposition of regulations aimed at countering these fears by creating more physical space between consumers.

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In many of these industries, but particularly in hospitality and retail, small businesses will suffer disproportionately, having to walk a very fine line between surviving the closures imposed by the lockdowns (or sharply reduced business) and bankruptcy. Operating at reduced capacity with even tighter margins means that many will not survive. The fallout from their failure will have hard-felt ramifications both for national economies and local communities. Small businesses are the main engine of employment growth and account in most advanced economies for half of all private-sector jobs. If significant numbers of them go to the wall, if there are fewer shops, restaurants and bars in a particular neighbourhood, the whole community will be impacted as unemployment rises and demand dries up, setting in motion a vicious and downward spiral and affecting ever greater numbers of small businesses in a particular community."

Acreditar em planos de iluminados, de esquerda ou de direita, seria um sacrilégio para um fanático como eu, segundo o ministro (por ter votado Iniciativa Liberal) por acreditar no "Deixem as empresas morrer". Então, o que fazer com o dinheiro da UE? Eu não decidiria o que é melhor ou pior, eu usaria o dinheiro para baixar impostos, para baixar as barreiras à entrada de quem se quer estabelecer em Portugal, seja nacional ou estrangeiro.

Torrar dinheiro em hidrogénio e outras cenas não me assiste.

Trechos retirados de “COVID-19: The Great Reset” de Klaus Schwab.

"Being nimble is easier for a small structure "

“In the post-COVID-19 era, apart from those few sectors in which companies will benefit on average from strong tailwinds (most notably tech, health and wellness), the journey will be challenging and sometimes treacherous. For some, like entertainment, travel or hospitality, a return to a pre-pandemic environment is unimaginable in the foreseeable future (and maybe never in some cases…). For others, namely manufacturing or food, it is more about finding ways to adjust to the shock and capitalize on some new trends (like digital) to thrive in the post-pandemic era. Size also makes a difference. The difficulties tend to be greater for small businesses that, on average, operate on smaller cash reserves and thinner profit margins than large companies. Moving forward, most of them will be dealing with cost–revenue ratios that put them at a disadvantage compared to bigger rivals. But being small can offer some advantages in today’s world where flexibility and celerity can make all the difference in terms of adaptation. Being nimble is easier for a small structure than for an industrial behemoth.”

Trecho retirado de “COVID-19: The Great Reset” de Klaus Schwab.

Engenheiros sociais, decreto, cobardia e conversa da treta

Cada vez encontro mais "engenheiros sociais" que sonham com o after-pandemia para criar um mundo novo. Gente que me mete muito medo. Neste livro, por exemplo, ora encontro a defesa da tomada de medidas para salvar empregos, custe o que custar, como logo a seguir, poucas páginas depois encontro:

“The green economy spans a range of possibilities from greener energy to ecotourism to the circular economy. For example, shifting from the “take-make-dispose” approach to production and consumption to a model that is “restorative and regenerative by design” can preserve resources and minimize waste by using a product again when it reaches the end of its useful life, thus creating further value that can in turn generate economic benefits by contributing to innovation, job creation and, ultimately, growth. Companies and strategies that favour reparable products with longer lifespans (from phones and cars to fashion) that even offer free repairs (like Patagonia outdoor wear) and platforms for trading used products are all expanding fast.”

Agora, imaginem coragem no discurso para chegar junto dos empresários da moda em Portugal e dizer-lhes que o mundo em que foram criados tem de dar lugar a uma outra realidade por decreto.

No JdN de ontem lia:

"O líder do setor do vestuário e confeção considera que o Estado português deve “investir em salvar o emprego” nesta indústria, que corre o risco de perder um saber-fazer que é difícil de recuperar. 

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Há uma mais-valia que o vestuário português tem a nível mundial. Temos uma indústria excelente, amiga do ambiente, um ecossistema do melhor que há. Sem o lay-off simplificado, com os termos que tinha ou até melhorados para não penalizar tanto a empresa, corremos o risco de perder este ecossistema e o saber-fazer, que é difícil de criar novamente. O Estado tem de fazer um plano agressivo para evitar o colapso das empresas e de investir na manutenção dos postos de trabalho nos próximos meses, até ao final do ano. Não é em equipamento; é em salvar o emprego."

Amiga do ambiente, nas assente no modelo “take-make-dispose”. 

Humildemente me confesso e assumo a preferência pela Via Negativa.

Recordar "Are you prepared to walk the talk?"

Trecho retirado de “COVID-19: The Great Reset” de Klaus Schwab.

Tendências

"The most focused companies use a variety of practices to align their organizations with a clear set of priorities. One such practice is having disciplined management meetings, including structuring the executive-team calendar to explicitly support strategic priorities.
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Most companies also find that frequently—and formally—revisiting strategic priorities, a necessity during the COVID-19 crisis, is beneficial.
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aligning with fewer (and bigger) priorities may also enable an organization to reset organizational and operating structures. Narrowing down priorities can afford organizations a chance to realign their business segments with the top priorities,
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Many of the shifts in recent months represent a substantial acceleration of consumer trends that had already been in progress for some time. For instance, online shopping is up by 20 to 70 percent since the pandemic began, and supply chains are adapting rapidly. Store economics have been strained for some time, and we expect store footprints to continue to shrink.
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Finally, the international spread of the coronavirus has accelerated the premium on flexibility in supply chains, including in partner terms and sourcing (particularly nearshoring).
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Up to 40 percent of consumers have switched stores and brands during the crisis, and many may choose to keep their new habits.
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The COVID-19 crisis has dramatically increased experimentation with flexible workforce models. Use of video-conference applications has risen by a factor of five to seven, and organizations have become more adept at working remotely.
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We have also noted the emergence of expedited and more focused decision making across consumer organizations. In our survey, more than 80 percent of executives said that decisions during the COVID-19 crisis are being made faster than before the crisis."

Trechos retirados de "Consumer organization and operating models for the next normal"

Aproveitar o "reset" para reflectir sobre o futuro

Este período de quarentena vai acabar por encostar as PMEs às cordas, muitas acabarão por não abrir.

No entanto, algumas conseguirão reabrir. Depois, o desespero de quem não sabe fazer mais nada e não está disposto a viver da caridade há-de levar alguns a tentar a sua sorte e a abrir novas empresas.

Talvez este momento de quase “reset” económico possa ser usado pelos empresários actuais e futuros para reflectir sobre as vulnerabilidades das PMEs:

Acerca da concorrência – muitas PMEs limitam-se a existir, não fazendo qualquer esforço de diferenciação. Assim, operam em mercados sobrelotados em que estão condenadas a competir pelo preço. Os empresários deviam pensar não no que fazem, mas no que os clientes procuram e valorizam. Ao desviarem a atenção para os clientes, deviam reconhecer que os clientes não são todos iguais e que diferentes tipo de clientes procuram e valorizam coisas diferentes. Ao desviarem a atenção para os clientes, deviam reconhecer que os clientes não compram o que uma PME produz, mas aquilo pode ser atingido por eles ao processar o que uma PME produz. Dessa forma, fujam da competição pelo preço, fujam do tudo a monte e fé em Deus, fujam de clientes que só valorizam o preço, procurem algo que possa servir de vantagem competitiva, procurem algo que ajude a empresa a diferenciar-se.

Acerca das margens – Actuar em mercados sobrelotados, actuar sem fazer uso de uma vantagem competitiva, leva a produtos e serviços vendidos pelo preço mais baixo, o que não permite margens de lucro suficientes para remunerar o negócio. Margens baixas acabam por colocar as empresas a correrem sempre atrás do prejuízo. Margens baixas acabam por colocar as empresas a pagarem as contas da encomenda anterior com o dinheiro recebido na encomenda seguinte, numa espécie de esquema Ponzi.

Acerca da dimensão do mercado – As PMEs que focam a sua atenção num segmento de clientes-alvo não podem partir do princípio que o seu mercado tenha de continuar a ser local. Por isso, devem alargar o seu campo de actuação e tirar partido da internet para eliminar a barreira geográfica. Não tenha pressa em crescer a facturação, sejam sim impacientes com o lucro de as margens.

Poder armado dos normandos

No próximo ano, quando a cascata puder rebentar e libertar a impetuosidade das águas da despesa, e as bandarilhas da subida de impostos se enterrarem no lombo dos incautos e dos não-incautos, espetadas pelo poder armado dos normandos, lembre-se deste panorama de criação de emprego:

E compare com o que se dizia sobre a nossa economia quando a troika chegou.

BTW, o Jorge Marrão que escreve no JdN diz que um dia o povo vai-se revoltar contra a carga de impostos. Um tipo ingénuo e optimista:

Maduro ainda lá está, dizem-me que também está preocupado com o SNS, e com a educação, e com as pensões.

Vivemos tempos que nunca foram testados historicamente. Vivemos tempos em que sociedades inteiras não tiveram de fazer nenhum reset por causa de guerras e, por isso, têm de arcar às costas com todos os erros acumulados ao longo de décadas. (O direitos adquirido oblige)

"Warns of Margin Threat as Niche Brands Disrupt Industry"

Isto é um bálsamo para o autor deste blogue porque vem suportar as suas ideias à revelia do mainstream e da tríade. Recordar "profecia fácil do "hollowing", ou "radioclubização", de como uma marca forte e genuína se transforma numa carcaça, num aristocrata arruinado, fruto de deixarem os muggles à solta"

"Shares in Beiersdorf dropped more than 10 percent on Wednesday after the maker of Nivea skin cream warned that its operating margin would fall in 2019 as it invests to compete with niche brands that are disrupting the sector.
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Beiersdorf was the latest consumer goods company to reset profit expectations for 2019 after German rival Henkel and Colgate-Palmolive last month, and following Kraft Heinz's write-down last week.
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the future of mass-market labels was being challenged by the rise of small, disruptive brands as consumers increasingly expect more personalised products and services."

 Basta recordar os artigos relacionados com os marcadores até em baixo. Como não relacionar aquele "expect more personalised products and services" com a metáfora do plankton... a vida está difícil para a suckiness dos gigantes: "Mongo, micro-marcas, plancton, suckiness e emprego"

Trechos retirados de "Nivea Maker Warns of Margin Threat as Niche Brands Disrupt Industry"