Iterar mais rapidamente

No início da década de 90 trabalhei com uma empresa japonesa do ramo automóvel no projecto CDW27, que mais tarde seria o Ford Mondeo. O japonês com quem trabalhava gabava-se do cliente Toyota ser muito mais dinâmico que a Ford. Julgo que ele dizia que enquanto a Ford demorava 5 anos a pôr um carro no mercado a Toyota demorava 3 anos, ou então era 7 anos versus 5 anos. Não interessam os números exactos, o que interessa é chamar à reflexão o pensamento de Boyd sobre a vantagem de quem consegue iterar mais depressa, o que tiver o ciclo OODA mais curto:

"The key is the combination — rigor in each step; and getting through more cycles of the OODA Loop faster than the enemy."

Nestes tempos de contexto a mudar a um ritmo alucinante, interrogo-me sobre a vantagem das empresas com um rolling budget versus a que têm um orçamento anual e uma disciplina férrea na sua execução. 

Rapidez, flexibilidade e "amélias"

"In Boyd’s language, the pilot who won in air combat was the one who was able to “go around the loop” faster. The “loop” was a sequence—observation, orientation, decision, and action. Boyd taught that if you could go around this loop faster than an opponent, the opponent would become disoriented and confused and you would win.

...

In business, competition quickness is normally most important in customer responsiveness and in the cycle of new product development and introduction.

...

Boyd’s insight was that being in the lead may be less important than having your opponent believe you are in the lead. Thinking you are behind can induce mistakes. Be oriented to the combat, and be fast to observe, decide, and act."

Ler aquele "In business, competition quickness is normally most important in customer responsiveness and in the cycle of new product development and introduction" e pensar nas "amélias" sempre a mendigar um apoiozinho do papá-Estado.

Trechos retirados de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt.

Circo e rodas dentadas

"Many of us who analyze the Russian military for a living have been shocked to see Russian forces fumble the way they have in Ukraine. 

...

There is no doubt that the Russian military has performed much more poorly than most anticipated and it is important to understand why.

...

The stage was set by Moscow’s inaccurate and chauvinistic assumptions about Ukraine, its leaders, its military, and its people. When these assumptions were paired with a desire to keep the invasion plans secret from those tactical echelons that were ordered to execute it, we can start to understand the disastrous Russian military operations during the opening days.

...

False assumptions from the Russian political and military leadership about the ease of invading Ukraine, coupled with a desire to keep the invasion secret, denied the Russian military the ability to prepare for war in the way that it had trained for countless times before.

...

At a more fundamental level, the soldiers themselves were likely shocked by suddenly finding themselves first, at war, and second, against a capable opponent. Interviews with captured Russian officers and enlisted personnel suggest that the operation and its scope were likely not shared at the tactical level. For those of us who fought in Iraq and Afghanistan, every soldier, staffer, and commander understood where they were going, the danger they might face, and at least the rough outlines of the types of missions they were going to undertake."

E como é na sua empresa? As pessoas sabem para onde vão? As pessoas sabem como podem contribuir?

Os políticos normalmente escondem a realidade às pessoas infantilizando-as, dando-lhes circo...

Os empresários algumas vezes tratam os trabalhadores como rodas dentadas que não precisam de pensar, eles pensam pelos trabalhadores... 

Recordo Boyd e a blitzkrieg:

• Parte I - os alicerces da guerra relâmpago (Blitzkrieg)
• Schwerpunkt I
• Schwerpunkt II

Trechos retirados de "Start with the Political: Explaining Russia’s Bungled Invasion of Ukraine" 

"há anos em que décadas acontecem" (parte II)

Ao escrever a Parte I cheguei a fazer esta figura que acabei por não incluir no postal:

Um esquema que ilustra o impacte do contexto externo sobre o desempenho das empresas exportadoras portuguesas.

Ontem ao fazer a minha caminhada matinal ao longo do rio Tinto em Rio Tinto sublinhei:

“Colonel John R. Boyd said, “He who can handle the quickest rate of change survives,” in which “quick” does not refer to speed but the amount of time that elapses in transitioning the system from one state to another. Hence, when competitors experience similar challenges, fast transients should be conducted asymmetrically, so as to complete a transition from one state to the next in less time than anyone else. Also, Boyd favored abrupt, fast transients that come as a surprise. Consequently, the antidote to uncertainty is adaptability—not certainty.”

Trecho retirado de "The Root Cause: Rethink Your Approach to Solving Stubborn Enterprise-Wide Problems" de Hans Norden

Para reflexão

Ontem de manhã li este texto impressionante:

Depois, durante a caminhada matinal sublinhei estes tweets:

E recordei esta afirmação:

E outras frases da última semana:

• Cirurgias no privado cresceram 25% e são cada vez menos para o SNS
• Mais de cinco milhões de portugueses têm seguro privado ou subsistema de saúde
• Alexandre Lourenço. "Só quem não tem meios para ir a outro lado é que espera horas e horas numa urgência"

Por fim ... recordei John Boyd:

"Tiger, one day you will come to a fork in the road, and you’re going to have to make a decision about which direction you want to go. If you go that way you can be somebody. You will have to make compromises and you will have to turn your back on your friends. But you will be a member of the club, and you will get promoted and you will get good assignments.

Or you can go that way and you can do something—something for your country and for your organization and for yourself. If you decide you want to do something, you may not get promoted and you may not get the good assignments and you certainly will not be a favorite of your superiors. But you won’t have to compromise yourself. You will be true to your friends and to yourself. And your work might make a difference. To be somebody or to do something. In life there is often a roll call. That’s when you will have to make a decision. To be or to do? Which way will you go?"

Aprender e voltar a aprender, rapidamente

Outro legado do meu ano de 2008, a descoberta dos textos de John Boyd.

Ontem li "Why Do Strategy, Anyway?" de onde retirei:

"For me, the case for strategy centers on learning. I believe that doing strategy thoroughly and religiously is the key to gaining a learning advantage over competition.

The way to maximize learning in strategy is to use all your current knowledge to develop a hypothesis as to the most compelling strategy choice, then enact it, and then observe the degree to which things turn out the way you expected, then, based on those observations, develop a next generation hypothesis, which you put into action, and then observe and learn again. And so on. If you repeatedly go through that learning loop rigorously and, importantly, faster than your competitors, you will maximize your chance of ending up on top.

This is, must assuredly, not my idea. It is borrowed from what most insiders would consider the greatest air combat theoretician in history, the late Air Force Colonel John Boyd, creator of the OODA (observe, orient, decide, act) Loop. Boyd argued that if a fighter pilot rigorously goes through the OODA Loop faster than his enemy, he will maximize the probability of beating the enemy in air combat. The key is the combination — rigor in each step; and getting through more cycles of the OODA Loop faster than the enemy.

If instead, while your competition is engaging in that learning activity, you wait to see what emerges in order to fast-follow, you will always be playing catch-up on the knowledge necessary to compete, and in due course, per Boyd, you will be shot down."

E volto ao cockpit do avião com uma avaria importante e à sua relação com uma empresa.

E volto à falta de fogo no rabo. 

Covid-19 - Direcção e iteração colaborativa

Quando comecei a trabalhar a ISO 14001, nos anos 90 do século passado, fiquei fascinado com a sua diferença face à ISO 9001.

Ao trabalhar com a ISO 9001 facilmente ficávamos prisioneiros da quantidade de procedimentos obrigatórios que tinhamos de criar. Por isso, os resultados no terreno demoravam a aparecer. Primeiro tinhamos de arquitectar e construir o sistema, traduzi-lo em procedimentos e só depois começar a implementação. A implementação, porque o consultor era tótó, ou porque a gestão de topo só estava interessada na bandeira, ou porque a empresa estava sobrecarregada de trabalho, mais parecia um calvário. O objectivo da implementação era chegar a algo que pudesse ser certificado e uma bandeira atribuída. Uma vez obtida a certificação, a empresa dizia-nos adeus, e raramente havia oportunidade mergulhar na melhoria do sistema.

Entretanto, na minha cabeça remoía um artigo de 1992 na HBR - "Successful Change Programs Begin with Results"

Ao trabalhar com a ISO 14001 descobria a possibilidade de desenhar um sistema de gestão virado para atingir resultados. Um sistema de gestão como um portfolio de projectos:

Acabei por publicar um livro onde explicava a metodologia. (BTW, um projecto interessante que nunca foi pago pela editora)

No ano passado descobri mais uma norma ambiental, confesso que não a conhecia, a ISO 14005:2019 - Environmental management systems — Guidelines for a flexible approach to phased implementation.

Esta norma apoia a implementação faseada de sistemas de gestão ambiental. O que é que isto quer dizer? Em vez de começar por montar um sistema de gestão ambiental completo, com todos os ésses e érres, começar por um desafio concreto, um desafio específico. Por exemplo, melhorar a eficiência energética, ou reduzir a produção de resíduos perigosos.

Por que escrevo sobre isto agora? Porque o meu parceiro das conversas oxigenadoras pôs-me a ler este livro, "The Lean Strategy" de Michael Ballé, Daniel Jones, Jacques Chaize, e Orest Fiume.

"Lean thinking starts with acting: solving immediate problems to better understand the deeper issues. It differs radically from the mainstream approach.
...
Lean thinking starts with find, in the real world, by identifying immediate problems right now, moves to face as we grasp which problems are easy to solve and which aren’t, what our deeper challenges are, then to frame these challenges in a way others will understand intuitively both (a) the problem we’re trying to solve and (b) the generic form of the solution we’re looking for, and then form the specific solutions through repeated try-and-see efforts with the people themselves until we, all together, build a new (often unforeseen) way of doing things
...
Effectively, the idea is that to learn anything, we first have to change something and then carefully check the results to evaluate the impact.
...
"Don’t look with your eyes. Look with your feet. Don’t think with you head. Think with your hands.”
...
The point is that running experiments and experiencing consequences is an ongoing process. It is more to accelerate the learning cycle—to learn and respond, then grasp with the current situation, then adjust again—than it is to establish large-scale goals and compare our progress to them on an occasional basis rather than as a constant state. Companies must use meaningful metrics to understand meaningful actions."

Entretanto, ontem ao folher um livro, "Managing Crises: Responses to Large-Scale Emergencies" de Arnold Howitt e Herman B. Leonard. Encontrei estes trechos:

"[Moi ici: As emergências podem ser de dois tipos, as de rotina e as de crise. As de rotina são aquelas para as quais as organizações se preparam e testam. São aquelas para as quais existem planos de resposta. Já a pandemia em curso é uma emergência de crise... não há plano, não houve preparação prévia] This is not a routine emergency. There are no scripts or templates—guides, check-lists, and norms that dictate the set of things that need to be done, their order, the way they are organized, and so on. An authority-driven command and control hierarchy is a good organizational form for producing the efficient execution of known and practiced routine actions.
...
This is a Crisis Emergency. This emergency has significant elements of novelty that organizations were not prepared for. The presence of significant novelty as the defining feature of crisis emergencies creates an array of distinctive challenges, requiring significantly different approaches, techniques, and processes by those engaged in them. Novelty comes in many forms and from many different sources.
...
During a crisis, leaders must relinquish the belief that a top-down response will engender stability. In routine emergencies, the typical company can rely on its command-and-control structure to manage operations well by carrying out a scripted response. But in crises characterized by uncertainty, leaders face problems that are unfamiliar and poorly understood. A small group of executives at an organization’s highest level cannot collect information or make decisions quickly enough to respond effectively. Leaders can better mobilize their organizations by setting clear priorities for the response and empowering others to discover and implement solutions that serve those priorities. To promote rapid problem solving and execution under high-stress, chaotic conditions, leaders can organize a network of teams." 

E ao chegar aqui ... recuo ao Natal de 2007 e a Boyd e à blitzkrieg (parte I e parte II):

"Give lower-level commanders wide freedom, within an overall mind-time-space scheme, to shape/direct their own activities so that they can exploit faster tempo/rhythm at tactical levels yet be in harmony with the larger pattern/slower rhythm associated with the more general aim and larger effort at the strategic level."

Como diz o meu parceiro das conversas oxigenadoras: uma pena as empresas não estarem a aproveitar esta crise para encontrarem uma plataforma de comunicação real com os seus trabalhadores... sim, o primeiro ciclo de Senge:

Aprender com o futuro (parte I)

Depois de ter visto os vídeos apresentados em "Generative Listening" fui em busca da bibliografia de Otto Scharmer e fixei-me em dois títulos:

• Theory U: Leading from the Future as It Emerges
• The Essentials of Theory U: Core Principles and Applications

O primeiro título tem tudo a ver com as conversas oxigenadoras... e também com o tema do calçado e do têxtil precisarem de uma nova abordagem, para ultrapassarem um modelo que parece que ficou fora do seu prazo de validade. Daí o "leading from the future as it emerges"... o futuro agir como a causa... o retorno ao bom velho Ortega y Gasset "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro".

Entretanto, optei pela leitura do "The Essentials of Theory U: Core Principles and Applications" porque aparece como um resumo das ideias do autor. Ontem de manhã, apesar da chuva, mergulhei numa caminhada e leitura:

“We live in a moment of profound possibility and disruption. A moment that is marked by the dying of an old mindset and logic of organizing. And one that is marked by the rise of a new awareness and way of activating generative social fields. [Moi ici: Mais tarde o autor descreve o significado deste termo] What is dying and disintegrating is a world of Me First, bigger is better, and special interest group-driven decision making that has led us into a state of organized irresponsibility. [Moi ici: Até aqui o bigger is better a levar tareia. A malta que se reúne nos Encontros da Junqueira continua mergulhada no século XX]
What is being born is less clear. It has to do with shifting our consciousness from ego-system to eco-system awareness—an awareness that attends to the well-being of all.  [Moi ici: Tudo acerca dos ecossistemas do negócio e da regra de maximização do bem comum]
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 [Moi ici: Corro o risco de usar e abusar do exemplo de Zapatero que ainda há dias referi em "O paradoxo dos peritos", mas reparem no trech que se segue] My first insight is quite elemental. There are two different sources of learning: (1) learning by reflecting on the past and (2) learning by sensing and actualizing emerging future possibilities.
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All traditional organizational learning methods operate with the same learning model: learning by reflecting on past experiences. But then I saw time and again that in real organizations most leaders face challenges that cannot be responded to just by reflecting on the past. Sometimes past experiences are not particularly helpful. Sometimes they are the very obstacles that keep a team from looking at a situation with fresh eyes.
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In other words, learning from the past is necessary but not sufficient. All disruptive challenges require us to go further. They require us to slow down, stop, sense the bigger driving forces of change, let go of the past and let come the future that wants to emerge.
But what does it take to learn from the emerging future? When I started to ask this question, many people looked at me with a blank stare: “Learning from the future? What are you talking about?” Many told me it was a wrongheaded question.
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Yet it was that very question that has organized my research journey for more than two decades. What sets us apart as human beings is that we can connect to the emerging future. That is who we are.   We can break the patterns of the past and create new patterns at scale.
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Let me say this in different words. We have the gift to engage with two very different qualities and streams of time. One of them is a quality of the present moment that is basically an extension of the past. The present moment is shaped by what has been. The second is a quality of the present moment that functions as a gateway to a field of future possibilities. The present moment is shaped by what is wanting to emerge. [Moi ici: Ah! Ortega y Gasset] That quality of time, if connected to, operates from presencing the highest future potential. The word presencing blends “sensing” with “presence.” It means to sense and actualize one’s highest future potential. Whenever we deal with disruption, it is this second stream of time that matters most. Because without that connection we tend to end up as victims rather than co-shapers of disruption.”

Lembram-se de Boyd e da rapidez? Quando não se conhece o futuro, quando se procura aprender com o futuro que está a emergir, a rapidez é fundamental, e as organizações são tanto mais rápidas quanto mais colaborativa for a aprendizagem de todos e por todos. Não chega o líder iluminado.

Continua.

Acerca da rapidez (parte I)

No Le Figaro de hoje um artigo interessante "La montée en gamme des marques chinoises". Assim que o comecei a ler recordei o OODA loop de Boyd. Antes de mergulhar no artigo, convido a ler um excerto de "Parte II: OODA loops, a agilidade, o partir pedra e o xadrez," escrito em Janeiro de 2009:

"Procure o melhor jogador de xadrez que conseguir e ofereça-se para jogar com ele sob estas condições:
O seu adversário faz a primeira jogada;
Você faz duas jogadas por cada uma das que ele fizer.
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De facto, até pode oferecer-se para abdicar de algumas peças, para que o jogo seja mais justo. Descobrirá que, a menos que esteja a jogar com alguém de nível muito elevado, pode desistir de praticamente tudo e ainda assim ganhar. Mantendo os cavalos e talvez uma torre.
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Esta é uma ilustração expressiva de como o opositor materialmente mais fraco, usando a agilidade, pode ultrapassar uma grande desvantagem numérica.”
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Please rewind and read again."

Percebem porque fico doente com a falta de fogo no rabo?

Voltemos ao artigo:

"Les marques chinoises ne font plus fuir le consommateur chinois. Au contraire. En à peine dix ans, l'étiquette « made in China », auparavant synonyme de mauvaise qualité et d' arnaque au consommateur, est devenue dans beaucoup de cas symbole de fierté nationale, et même recherchée par un public entièrement digitalisé, avisé, exigeant et difficile à fidéliser. Aujourd'hui le millennial chinois - cible phare des marques à la fois chinoises et internationales - s'attend à ce qu'une marque anticipe ses besoins et rende l'expérience d'achat la plus pratique possible. Véritable témoin de la montée en puissance de la Chine sur la scène internationale, il n'hésite pas à acheter chinois, contrairement à la génération précédente qui peine encore à sauter le pas.
...
Au-delà de la qualité qui est au rendez-vous, les marques chinoises connaissent leur marché et sont plus flexibles et rapides à s'adapter que leurs concurrents étrangers. Elles ont su ajuster leur management, valoriser le branding et segmenter leur offre. Mais surtout, la vraie valeur ajoutée est leur compréhension des enjeux de la digitalisation et de l'e-commerce. Ce sont avant tout des entreprises technologiques comme le sont par exemple Ofo (vélos connectés) ou VIP Kids (éducation en ligne). « Une marque chinoise peut sortir un produit en six mois contre deux ans pour une multinationale. En plus, beaucoup sont nées lors de l'ère digitale, ce qui leur donne un avantage pour innover, notamment dans la vente en ligne » , selon Chris Reitemann, directeur géné-ral Chine pour Ogilvy." 

Continua.

implementar o desassossego (parte II)

Parte I.

Imaginem uma empresa que regista tudo e mais alguma coisa do que se passa na produção. Registam coisas como:

• Dia e turno
• Máquina
• Referência em produção
• Operário
• Quantidade produzida
• Quantidade e tipo de defeitos
• Quantidade de desperdícios de arranque e paragem de referência
• Paragens - tempo e motivos de paragem

Por exemplo, quantidade de defeitos por turno numa máquina. Agora imaginem pegar em 22 dias por mês e 2 turnos por dia, ou seja 44 pontos. 

Agoram imaginem juntar os dados de 3 meses, ou seja 132 pontos e calcular um valor médio que vai representar esse trimestre. 

Qual foi uma das primeiras das minhas lições aprendidas na vida profissional? (2006 e 2011)

"Desconfiar sempre de relatórios que só trabalham com a média"

A média é um poderoso eliminador de variação, é um poderoso branqueador da realidade.

O gráfico abaixo mostra a azul uma sucessão de valores diários numa empresa, a roxo a média de dois valores sucessivos e a verde a média de três valores sucessivos. Reparem no alisamento:

Informação alisada mascara os sinais, dificulta a aprendizagem.

Entretanto, apanho:

"In the words of Arie de Geus, a business theorist, “The ability to learn faster than your competitors may be the only sustainable competitive advantage.”

A crença de que tudo está bem, como ponto de partida e a adopção de frequências longas de cálculo e análise de indicadores são inimigos da aprendizagem nas organizações.

Recordo Boyd e o OODA loop em 2009:

"As oportunidades não esperam, há que saltar para o meio do mar revolto, para o meio da confusão gerada pela quebra das anteriores fronteiras e Observar, Orientar, Decidir e Agir (um ciclo OODA à la Boyd). Agir sobre as oportunidades, agir rapidamente, ou seja, realizar mais ciclos OODA (mais rápidos) no mesmo espaço de tempo que os outros potenciais aproveitadores das oportunidades."

Ou em 2007:

 "Boyd argued that the party that consistently completes the cycle faster gains an advantage that increases with each cycle. His enemy’s reactions become increasingly slower by comparison and therefore less effective until, finally, he is overcome by events."

E na revista Harvard Business Review OnPoint - Winter 2019 encontro no artigo "Learning to Learn -
Mental tools to help you master new skills" de Erika Andersen:

"I’m talking about resisting the bias against doing new things, scanning the horizon for growth opportunities, and pushing yourself to acquire radically different capabilities—while still performing your job. That requires a willingness to experiment and become a novice again and again: an extremely discomforting notion for most of us."

Continua.

Tudo a conjugar-se para asneira da grossa (parte II)

Parte I.

“A gap in knowledge prompts the collection of more data. ... Seeking to improve its information-gathering and processing capability, the company became more complex, adding committees and overlays, some permanent, some ad hoc. ... So it pumped more data through its existing systems. No one took a decision to do so. It was just the natural result of how the organization as a system was programmed. ... the data flow paralyzed decision making, because no matter how much there was, there was always more to obtain. Meetings were about analyzing problems rather than resolving them.
...
A gap in alignment is often indicated by top-level frustration and lower-level confusion. ... Top-level managers felt increasing pressure to specify exactly what they wanted people to do. They began to stress actions rather than outcomes, in the one case by spelling things out “in painful detail” and in the other through SOPs and central processes.
...
A gap in effects is typically responded to by an increase in control. The favorite control mechanism is metrics. As time goes on, the emphasis is switched from outputs to inputs, so that in the end everybody’s actions are detailed, analyzed, and controlled by a few people who look to everyone else as if they are seeking to become omniscient about the world outside and omnipotent in the world inside. Controls have a cost. Overhead builds up around the controllers, and the reporting burden increases for the controlled.
...
These natural reactions do not simply fail to solve the problem, they make it worse. Because the cause-and-effect cycles are systemic and reciprocal, all three reactions interact with and exacerbate each other."

Quantas empresas caem nesta armadilha?

Lembram-se dos relatos dos bombeiros em Monchique, parados enquanto populares combatiam fogos a poucos metros? Parados porque não tinham autorização superior para agir!

Há muitos anos ouvi falar em Blitzkrieg, como "Guerra Relâmpago", e sempre pensei que tinha a ver com surpresa e velocidade. Só há cerca de 10 anos aprendi com Boyd o que estava por trás da Blitzkrieg. A origem da Blitzkrieg assenta lá atrás no tempo, quando os exércitos de Napoleão limparam o sebo ao exército prusfsiano, uma eficaz máquina de combate da guerra anterior.

Uma catástrofe militar tem o poder de acabar com direitos adquiridos e colocar como objectivo número um a sobrevivência da comunidade. Isso, liberta as pessoas para colocar tudo em causa, até a impossibilidade de militares do povo poderem subir na hierarquia militar até ao topo por não serem de boas famílias.

Excerto de: Bungay, Stephen. “The Art of Action: Leadership that Closes the Gaps between Plans, Actions and Results”.

Estratégia em tempos de incerteza

Olha-se para o título "Is Strategy Dead? 7 Reasons The Answer May Be Yes" e, só pelo título fazemos logo o enquadramento do que aí vem.
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Mesmo assim, disponibilizamos-nos para o ler e ... às primeiras linhas a coisa descarrila logo:

"Webster’s defines Strategy as “a careful plan for achieving a particular goal over a long period of time.” 

Mais do que um plano ou antes de um plano, estratégia é algo mais a montante, são escolhas sobre o que fazer, sobre o que não fazer e sobre o que vir a ser.
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Ao escrever isto a minha mente recuou até ao blitzkrieg e a Boyd e tentou recordar-se de... schwerpunkt!!!
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Porque o mundo está cada vez mais cheio de incerteza é impossível ter uma estratégia, porque a realidade muda e precisamos de mudar o plano, para a acompanhar, essa é a narrativa do artigo:

"In the end, your company’s strategy is nothing more than the collective actions of all of your employees, and these actions are being guided less by strategies thoughtfully crafted within wood paneled conference rooms, and more by speed, unpredictability and sweeping change occurring on a dynamically evolving battlefield."

Mas se a realidade competitiva está a mudar constantemente, segundo um bailado que não se pode prever, e é preciso agir rapidamente, o que dará consistência a essas acções que têm de ser decididas cada vez mais perto do terreno, como na blitzkrieg?

"Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances."

 Continuo a preferir a leitura de Roger Martin sobre a estratégia em tempos de incerteza e recordar "Strategy and the Uncertainty Excuse":

"The danger, of course, is that while we are using uncertainty as an excuse to put off making strategic choices, the competition may be doing something else entirely. They may be strategizing their way to first mover advantages and positions that leave few if any attractive options in the market.
...
Without making an effort to ‘do strategy,’ though, a company runs the risk of its numerous daily choices having no coherence to them, of being contradictory across divisions and levels, and of amounting to very little of meaning. It doesn’t have to be so. But it continues to be so because these leaders don’t believe there is a better way."

Commander's Intent versus Conformidade com os procedimentos

Continua a minha reflexão sobre a função dos procedimentos documentados e sobre o grau de pormenor a neles incluir, através da discussão mental desencadeada pela leitura do livro "Complexity and Management - Fad or radical challenge to systems thinking?" de Ralph D. Stacey, Douglas Griffin e Patricia Shaw.

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Esta leitura em curso, encaixa-se perfeitamente com o sentido deste texto retirado do livro "Made to Stick" de Chip Heath & Dan Heath:

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""The trite expression we always use is No plan survives contact with the enemy," says Colonel Tom Kolditz, the head of the behavioral sciences division at West Point.
…
Many armies fail because they put all their emphasis into creating a plan that becomes useless ten minutes into the battle."
…
Colonel Kolditz says, "Over time we've come to understand more and more about what makes people successful in complex operations." He believes that plans are useful, in the sense that they are proof that planning has taken place. The planning process forces people to think through the right issues. But as for the plans themselves, Kolditz says, "They just don't work on the battlefield." So, in the 1980s the Army adapted its planning process, inventing a concept called Commander's Intent (CI).
CI is a crisp, plain-talk statement that appears at the top of every order, specifying the plan's goal, the desired end-state of an operation.
…
The CI never specifies so much detail that it risks being rendered obsolete by unpredictable events. 'You can lose the ability to execute the original plan, but you never lose the responsibility of executing the intent," says Kolditz.
…
Commander's Intent manages to align the behavior of soldiers at all levels without requiring play-by-play instructions from their leaders. When people know the desired destination, they're free to improvise, as needed, in arriving there.
…
I could spend a lot of time enumerating every specific task, but as soon as people know what the intent is they begin generating their own solutions."
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Estamos a falar da actuação de um exército, paradigma do respeito pela hierarquia, em que falhar é, muitas vezes, morrer.

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A mim, pessoalmente, isto deixa-me a pensar...

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BTW, este conceito de "Commander's Intent" fez-me recordar Boyd e o que aprendi sobre o blitzkrieg.

• "Schwerpunkt"
• "Schwerpunkt (II)"
• "Auftragstaktik" ("Auftragstaktik encourages commanders to exhibit initiative, flexibility and improvisation while in command. In what may be seen as surprising Auftragstaktik empowers commanders to disobey orders and revise their effect as long as the intent of the commander is maintained.")
• "Parte I - os alicerces da guerra relâmpago (Blitzkrieg)"

Julgo que Seth Godin escreveu qualquer coisa como "Os líderes têm seguidores, os gestores têm empregados". Tom Peters volta e meia escreve no twitter "Os líderes não criam seguidores, geram novos líderes"

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(1)"The German army leaders “consciously traded assurance of control for assurance of self-induced action.”
These leaders developed a military cultural norm that supported and expected decisive action by subordinates in the face of uncertainty or ambiguity.

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Fundamental to the success of Aftragstaktik in the German doctrine was trust. Silva writes: “Trust between superior and subordinate is the cornerstone of mission-oriented command. The superior trusts his subordinate to exercise his judgment and creativity, to act as the situation dictates to reach the maximum goal articulated in his mission; the subordinate trusts that whatever action he takes in good faith to contribute to the good of the whole will be supported by his superior.”"

...

Os líderes geram seguidores, partilham a intenção, comungam do propósito e, geram novos líderes, pois sabem que é impossível ao Grande Planeador tudo prever.

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Isto exige confiança, exige conhecimento, exige competência, exige motivação, exige responsabilidade.

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Quando facilito a descrição e documentação de um processo gosto de reflectir sobre a finalidade: Qual a finalidade do processo?

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A finalidade é o mais importante, é a razão de ser do processo. Costumo dizer que de nada serve sermos honestos e cumprirmos o procedimento se a finalidade não puder ser cumprida, seremos como os músicos do Titanic.

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(2)"“The commander’s intent describes the desired endstate. It is a concise statement of the purpose
of the operation and must be understood two levels below the level of the issuing commander. It must clearly state the purpose of the mission. It is the single unifying focus for all subordinate elements. It is not a summary of the concept of the operation.
Its purpose is to focus subordinates on what has to be accomplished in order to achieve success, even when the plan and concept no longer apply, and to discipline their efforts toward that end."

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Trechos (1) e (2) retirados de "Communicating Intent and Imparting Presence".

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Do texto "Evolution of Commander’s Intent in the US Military" retiro ainda "The decision-making process requires making assumptions, establishing estimates, developing possible solutions, analyzing and comparing possible solutions, and selecting the best situational solution." e agora imaginar uma realidade em constante mutação plena de incerteza, ambiguidade e de assimetria na informação recolhida e processada.

Experimentar, testar, aprender e evoluir.

O trecho que ontem recortei do livro "Competing for the Future" ficou a ressoar na minha mente com uma preocupação... concentração não significa saber tudo à partida, não quer dizer que se tem tudo estabelecido desde o início.

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Então, no capítulo seguinte encontro algo que ajuda a esclarecer, que ajuda a evitar a mensagem que não queria que fosse apreendida:

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"being first carries a risk of failure disproportionate to the rewards of leadership only when the pioneering firm permits its financial commitment to race ahead of its understanding of the precise nature of the emerging opportunity. The objective is to learn as quickly and as inexpensively as possible about the precise nature of customer demand, the suitability of the new product or service concept, and the need for adjustments in market strategy."

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Boyd ensinou-me os fundamentos da blitzkrieg... schwerpunkt:

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"Schwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.

or put another way

Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances."

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Entretanto, a minha leitura do número especial da revista Long Range Planning dedicado aos modelos de negócio levou-me a um artigo de Rita McGrath, "Business Models: A Discovery Driven Approach":

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"The concept of ‘the business model’ is appealing because it suggests a change to the way that strategies are conceived, created and executed against. In highly uncertain, complex and fast-moving environments, strategies are as much about insight, rapid experimentation and evolutionary learning as they are about the traditional skills of planning and rock-ribbed execution. Modeling, therefore, is a useful approach to figuring out a strategy, as it suggests experimentation, prototyping and a job that is never quite finished.
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business models often cannot be fully anticipated in advance. Rather, they must be learned over time, which emphasizes the centrality of experimentation in the discovery and development of new business models
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Conventionally, the Holy Grail in strategy has been the creation of a ‘sustainable’ competitive advantage. In more and more categories, however, we see firms competing to achieve what we might think of as a ‘temporary’ advantage, which they exploit until competition has caught up or markets have changed, at which point, the hunt is on for a new advantage. The business model construct encourages conversations which might help us discern possible early warnings of model weakness and prompt the search for new ones
…
Finally, as business models themselves evolve and mature, adopting the notion suggests a developing understanding that strategy itself is quite frequently discovery driven rather than planning oriented.
…
When an existing business model has been copied, made irrelevant by environmental events or is otherwise no longer germane to customers, new business models have the opportunity to flourish. It is difficult, however, to plan analytically for which new models will supplant old ones, since so many of the variables relevant to their success are unknown at the outset. This brings us to the next issue - the centrality of experimentation in discovering new models.
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Most business models are conceived within the boundaries of a particular set of constraints. As new technologies and other shifts relax constraints or impose different ones, the opportunities for new models (and the threats to existing ones) increase. Typically, new models emerge when a constraint is lifted, and old ones often come under pressure when one emerges."

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Este último sublinhado faz-me recordar aquela citação, a vida na Natureza não pensa, tem tem vontade teleológica, a vida na Natureza evolui fugindo, ou contornando as restrições.

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Nós, humanos, pensamos, temos vontade teleológica... mas temos ferramentas incompletas e imperfeitas para perceber o mundo na sua totalidade. Nós estamos no mundo mas não vemos o mundo, vemos a nossa interpretação, o nosso modelo do mundo.

Agilidade e estratégia (parte II)

“de notar que a pergunta como conciliar agilidade e estratégia tem como premissa que as duas representam conceitos opostos, ou seja estratégia seria algo rígido que indica para onde vamos e agilidade seria a capacidade de mudar rapidamente de caminho. (Moi ici: Não concordo, estratégia e agilidade não são conceitos opostos. Os postais que referi, com a interpretação que Boyd fez sobre a blitzkrieg, demonstram isso. O estado-maior alemão tinha uma estratégia. Depois, de a comunicar aos seus oficiais, gente competente e treinada, deram-lhes liberdade para agir. Estes, porque eram competentes e porque conheciam a estratégia, foram ágeis em desenvolver tácticas variadas e adaptadas ao terreno e ao feedback que iam recebendo. Como eram livres tacticamente, dentro do espartilho da estratégia definida, arrasavam os inimigos que estavam à espera de uma actuação uniforme e centralizada. Há, no entanto, uma situação em que a estratégia pode começar a “plissar”: Henry Mintzberg escreveu, adoptar uma estratégia é como colocar palas aos cavalos, permite concentrar os esforços numa direcção, mas de vez em quando temos de tirar as palas, para confirmar que os pressupostos continuam válidos, sob pena de ela ter deixado de ser útil e razoável, e chocarmos violentamente contra a realidade, como tentámos explicar aqui.)

claro que posso estar a misturar 2 planos diferentes aqui, ou seja, provavelmente poderia dizer que posso ser suficientemente ágil para mudar a forma como estou a operacionalizar a minha estratégia (que continuaria a mesma) e aí poderia dizer que a agilidade era uma ferramenta para melhor executar a estratégia (Moi ici: A agilidade é uma ferramenta fundamental para executar a estratégia… convém é que a estratégia seja e continue válida.)

mas onde queria chegar mesmo tinha a ver com o facto de alguns decisões no sentido de agilizar processos e que por vezes passam pela desformalização (retirada de formalismos) de processos, aceitação de maior número de falhas potenciais (que podem não ser concretizadas) ou seja assumir maiores riscos, serem, parece-me, mal vistas por gestores que encaram a estratégia como algo mais rigido” (Moi ici: IMHO estratégia não tem necessariamente a ver com mais ou menos formalismo. Se a estratégia é preço, como no McDonalds, aí o formalismo é crítico, para uniformizar comportamentos. Se a estratégia é inovação, Tom Peters perguntaria, tem gente suficiente maluca na sua empresa? Não?! Então como vai ter produtos Uau!!!!??? Já escrevi algumas vezes no blogue sobre o perigo, para uma empresa que aposta na inovação e que adopta práticas adequadas ao negócio do preço, como aconteceu com a 3M e a implementação dos 6Sigma.)

Agilidade e estratégia

Como conciliar as duas?

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Julgo que uma boa sugestão para conciliar a ponderação necessária a uma estratégia com a agilidade e rapidez no terreno passa pelo estudo da blitzkrieg, como é que os alemães chegaram a Paris em três dias no início da II Guerra Mundial.

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Recorro aos ensinamentos e reflexão de Boyd que escrevi em tempos neste blogue: Schwerpunkt I e Schwerpunkt II.

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Neste postal explica-se o ciclo OODA "Não fugirás às dores do parto"

Blitzkrieg contra a incerteza

Há dias perguntava: Como se combate o aumento da incerteza?

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E a resposta foi: Aumentando a flexibilidade!

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E como se aumenta a flexibilidade?

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Haverá maior sinónimo de incerteza do que o início de uma batalha?

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Reflectindo sobre Boyd em tempos escrevi estas reflexões Schwerpunkt I, Schwerpunkt II e Auftragstaktik.

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O exército alemão que praticava a blitzkrieg começava primeiro por assegurar que o propósito da missão era claro e compreendido por todos, depois, dava liberdade táctica para que no terreno, perante as oportunidades encontradas, os operacionais decidissem o que fazer.

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Sabendo qual é a estratégia assegura-se a coesão do grupo, unidade teleológica. Liberdade de acção assegura decisão-acção e feedback rápido e a contra-actuação pelo inimigo não é clonável, por que um outro grupo de operacionais com que se defronte pode actuar tacticamente de forma diferente.

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Voltando ao último postal de Don Sull que comentei "Guest blog: John Brown on leadership in turbulence" destaco:

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"Strategy matters: Leaders need to understand their competitors want to do and what they might do. Every business model has strengths and weaknesses, and leaders must establish and maintain a high level of awareness of the competitive landscape and their own vulnerabilities. (Moi ici: Estabelecer uma unidade de propósito, o terreno onde queremos combater, a nossa strategic landscape: quem são os clientes-alvo; qual a nossa proposta de valor; qual o nosso mapa da estratégia, qual o nosso modelo de negócio.)

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Explain the “Why”: Employees should understand explicitly how their actions support their team’s objective and how their team supports the organization. Without this knowledge, people stand around and wait for orders. (Moi ici: Boyd diria, without this knowledge como aspirar a responder rapidamente às mensagens de resposta às nossas acções no terreno? E sem resposta rápida, existe flexibilidade? Só sabendo o porquê das coisas podemos aspirar a ter mais sensores alinhados a perscrutar o terreno.)

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Delegate: Teams must develop the habit of letting junior people make decisions and be held accountable for them in periods of relative calm, because when things heat up, the team will win or lose based on the quality of their snap judgments. (Moi ici: cá está a aposta no desenvolvimento da intuição - Kleine e Zaltman). Boyd escreveu: ""Give lower-level commanders wide freedom, within an overall mind-time-space scheme, to shape/direct their own activities so that they can exploit faster tempo/rhythm at tactical levels yet be in harmony with the larger pattern/slower rhythm associated with the more general aim and larger effort at the strategic level."

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"A medium to realize superior intent without impeding initiative of many subordinates, hence a medium through which subordinate initiative is implicitly connected to superior intent.

Implication

Schwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonizesupport activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.

or put another way

Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances.""

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Purge the Jerks: Bullying managers may get results in the short term, but their behavior retards the flow of information, destroys initiative, and pushes capable people away. Tolerating jerks practically guarantees failure in an environment of sustained turbulence.”" (Moi ici: como escreveu Robert Sutton "The No Asshole Rule")

Aproveitar as nossas armas

"Obama Bets Big on Troop Surge" mais 30 mil soldados regulares a enviar para o Afeganistão, para combater grupos de guerrilha que actuam como fantasmas, que agem como enguias, que não estão preocupados em combate frontal.

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Grupos que usam a variável tempo à la Boyd (assim como o mês seguido de bombardeamentos minou a moral e a estrutura de comando do exército iraquiano, assim como o Hezbolah conseguiu iludir e envergonhar o exército regular israelita, ... por que é que Hitler nunca invadiu a Suiça?)

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Grupos que fazem uso e abuso das suas vantagens competitivas e do terreno onde podem fazer a diferença... Ah Grande Aníbal Barca que travou e ganhou a Batalha de Canas!!!

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A minha preocupação, a minha motivação com esta conversa não é militar, é estratégica.

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As PMEs do Norte por vezes sofrem do mesmo mal que Flávio Silva o comandante da X Legião que tomou Massada, sobrestimam o potencial dos adversários.

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As PMEs são isso mesmo, pequenas. Pequenas significam, ou têm potencial para significar: rapidez; flexibilidade; ciclos de feedback super-rápidos.

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Tudo isto vem-me à mente após a leitura do artigo "Dynamic management: Better decisions in uncertain times" do The McKinsey Quarterly onde encontro várias referências ao dilema de manobrar uma unidade de negócio que faz parte de uma corporação.

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"A ship has a captain with a single mind. The “captain” of a large, complex modern corporation is likely to be dozens, if not hundreds, of people. Aligning those pivotal leaders so that they can steer the company in response to changing conditions is a major challenge for most organizations.

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An essential first step is simply to define who occupies the pivotal roles. Some companies may have just a few; others 20, 150, or even more. On the one hand, the smaller the number, the easier it is to have the intensity of interaction needed to make critical decisions effectively and collaboratively."

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Quando aumenta a incerteza que rodeia uma empresa a receita é... mais flexibilidade, mais liberdade de acção... algo que não está no sangue e no ADN das grandes corporações. Como me explicava um director de uma multinacional no início dos anos 90 do século passado: "Quando se trava, acontece o que se vê nos desenhos animados... muita chiadeira, e atraso na resposta. A mensagem demora imenso tempo a fazer efeito."

Small Wins

Karl Weick, neste artigo de 1984, “Small Wins”, chama a importância para as pequenas vitórias.
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Algo que comecei a aprender com Robert Schaffer no seu livro “The Breakthrough Strategy” e que consolidei com o uso do acrónimo SMARTa para apoiar a redacção de objectivos.
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Specific
Measurable
Attainable
Responsibility
Time-framed
aligned
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Os projectos têm de ser atingíveis, têm de ser manejáveis, para isso, têm de ter uma dimensão adequada.
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O mesmo Robert Schaffer, e Harvey A. Thomson, escreveram um fabuloso artigo para a revista Harvard Business Review (Janeiro-Fevereiro de 1992), “Successful Change Programs Begin with Results”. Segundo os autores, a maior parte dos esforços de melhoria têm resultados neglicenciáveis , porque se concentram nas actividades a realizar e não nos resultados a atingir, e porque não existe nenhuma relação entre acção e consequências. Ao dedicarem-se a pequenos projectos, os gestores podem não só ver os resultados mais rapidamente como também determinar mais rapidamente o que está a resultar ou não.
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Muita gente prefere dedicar-se a grandes, a grandiosos e ambiciosos projectos. Projectos que se tornam, por isso, muito grandes, demasiado grandes e muito provavelmente monumentos à treta (parte I e parte II). (talvez uma consequência do empurrar em vez do puxar, do PDCA em vez do CAPD associado ao CASD)
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Boyd ao explicar como funcionou o conceito de blitzkrieg chamou a atenção para o conceito de schwerpunkt (parte I e parte II):
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“Schwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.

or put another way

Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances."
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Horst Rittel escreveu:
“· Simple problems (problems which are already defined) are easy to solve, because defining a problem inherently defines a solution.
· The definition of a problem is subjective; it comes from a point of view. Thus, when defining problems, all stake-holders, experts, and designers are equally knowledgeable (or unknowledgeable).
· Some problems cannot be solved, because stake-holders cannot agree on the definition. These problems are called wicked, but sometimes they can be tamed.”
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Assim, tudo se encaminha para o mesmo propósito, apostar em pequenos projectos, projectos que podem ser resolvidos rapidamente, projectos que podem fornecer resultados palpáveis rapidamente, projectos que podem ser mais facilmente geridos.
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Karl Weick chama a atenção para a as pequenas vitórias associadas a pequenos projectos:
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“To recast larger problems into smaller, less arousing problems, people can identify a series of controllable opportunities of modest size that produce visible results and that can be gathered into synoptic solutions.”
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“The following analysis of small wins assumes that arousal varies among people concerned with social problems, but tends to be relatively high, which affects the quality of performance directed at these problems.”
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“Sometimes problem solving suffers from too little arousal. When people think too much or feel too powerless, issues become depersonalized. This lowers arousal, leading to inactivity or apathetic performance.
The prospect of a small win has an immediacy, tangibility, and controllability that could reverse these effects.”
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“A small win is a concrete, complete, implemented outcome of moderate importance. By itself, one small win may seem unimportant. A series of wins at small but significant tasks, however, reveals a pattern that may attract allies, deter opponents, and lower resistance to subsequent proposals. Small wins are controllable opportunities that produce visible results.”
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“Once a small win has been accomplished, forces are set in motion that favor another small win. When a solution is put in place, the next solvable problem often becomes more visible. This occurs because new allies bring new solutions with them and old opponents change their habits. Additional resources also flow toward winners, which means that slightly larger wins can be attempted.
It is important to realize that the next solvable problem seldom coincides with the next "logical" step as judged by a detached observer. Small wins do not combine in a neat, linear, serial form, with each step being a demonstrable step closer to some predetermined goal. More common is the circumstance where small wins are scattered and cohere only in the sense that they move in the same general direction or all move away from some deplorable condition.”
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“A series of small wins can be gathered into a retrospective summary that imputes a consistent line of development, but this post hoc construction should not be mistaken for orderly implementation. Small wins have a fragmentary character driven by opportunism and dynamically changing situations. Small wins stir up settings, which means that each subsequent attempt at another win occurs in a different context. Careful plotting of a series of wins to achieve a major change is impossible because conditions do not remain constant.”
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“Small wins provide information that facilitates learning and adaptation. Small wins are like miniature experiments that test implicit theories about resistance and opportunity and uncover both resources and barriers that were invisible before the situation was stirred up.”

PGGODS Lx09 (parte II)

Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável
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Continuado da sessão 1
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Sessões 2 e 3
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Os acetatos podem ser obtidos aqui (não esquecer a palavra-chave):

• Parte I;
• Parte II;
• Parte III

Definição de objectivos e metas
Este texto do governo alemão é muito útil para ajudar a definir indicadores ambientais
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Classificação de impactes ambientais:
Quando se fez a classificação de impactes ambientais, durante o trabalho de grupo, referi este exemplo de classificação da significância dos impactes recorrendo a um fluxograma.

Fica a sugestão para reflexão, não temos de sucumbir à ditadura do produtório da gravidade versus detecção versus frequência.

Quando se fez a classificação dos impactes da PLC, para determinar os impactes significativos, falei no uso do FMEA, aqui está um artigo que aborda o tema.

Capítulo do livro
Proponho a leitura de um capítulo de um livro, a publicar futuramente, sobre o desenvolvimento de programas de melhoria do desempenho ambiental: capítulo IX

Ao redigirem as vossas propostas de projectos de melhoria ambiental focaram a necessidade de sensibilizar as pessoas, para mudar os comportamentos. As acções de sensibilização não devem “atacar” o córtex, o lado racional, devem “atacar” o sistema límbico das emoções. Por isso recomendo vivamente este filme.
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A ISO 14001 refere a terminologia de programas (somatório de projectos de melhoria ambiental) – pequenos projectos que convergem para a execução da política ambiental, nesse sentido recomendo a leitura deste artigo de Karl Weick “Small Wins” e sobre o tema da blitzkrieg de Boyd: aqui e aqui.