Um artigo inspirador "Organizational change as shifting conversations" de Jeffrey D. Ford publicado por Journal of Organizational Change Management, Vol. 12 No. 6, 1999.
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"But what if we consider organizations as socially constructed realities in which the reality we know is interpreted, constructed, enacted, and maintained through discourse. What if our knowledge and understanding of reality is not a mirror of some underlying ``true'' reality, nor a reproduction of that reality? Rather, what if our knowledge of reality is itself a construction that is created in the process of making sense of things?"
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"Not only are conversations the process through which we construct reality, but they are also the product of that construction: conversations become the reality. What we construct when we construct reality are linguistic products, i.e. conversations, that are interconnected with other linguistic products to form an intertextuality of conversations. Our realities exist in the words, phrases, and sentences that have been combined to create descriptions, reports, explanations, understandings etc., that in turn create what is described, reported, explained, understood, etc. When we describe, we create what is being described in the description."
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"Within a conversational context, organizations can be understood as networks of conversations constituting a variety of first and second-order realities. That is, organizations are networks of conversations rather than have networks of conversations. Conversations are and provide the very texture of organizations.
Planning, budgeting, hiring, firing, promoting, managing, rewarding, etc. are all conversations that are interconnected and constitutive of organizations and which are themselves constituted by different first and second-order realities.
Organizations, therefore, are not discursively monolithic, but pluralistic and polyphonic with many conversations occurring simultaneously and sequentially. These conversations establish the context in which people act and thereby set the stage for what will and will not be done."
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"In the network of conversations that constitute the realities called organizations, the focus and unit of work in producing and managing change is conversation. This means that change managers work with and through conversations to generate, sustain, and complete conversations in order to bring about a new network of conversations (i.e. first- and second-order realities) that result in the accomplishment of specific commitments."
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"specific results obtain only when and where there is a network of conversations sufficient to produce them. The difficulty is that we can not tell a priori which conversations will make the difference needed for the results to obtain. In this sense, producing change is like experimental theatre or improvisational jazz where the script (music) is being written while it is being performed. Although there is a theme to the change, the specific conversations that are needed, with whom, and when, have to be generated on a moment to moment basis. By specifying and agreeing to the first-order reality (e.g. measured result) that will exist if ``the change'' is
successful, it is possible for all participants to determine if the conversation is shifting (has shifted) consistent with the intention for which the shift is being undertaken."
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"Changing the conversations that constitute an organization necessarily changes the conversations that constitute individuals in the organization. For the network of conversations that constitute an organization to shift, people have to shift what they talk about, which in turn alters the context in which they find themselves, making new actions possible. Within this perspective, ``organizational change occurs simultaneously in our selves and in our organizations'' and organizational change does not occur without individual change. Quite simply, in the absence of people's willingness to speak and listen differently, there can be no conversational shift and no organizational change."
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“Producing change begins with the existing network of conversations and then proceeds to add, weed out, supplement, reintegrate, and organize conversations in order to construct a reality (set of conversations) that fits together with coherence and integrity, handles existing and new cases, and supports further exploration and invention. Producing organizational change, therefore, requires a type of language shift that produces an attractive and empowering reality in which the consequences of a shift fulfill the intentions for which it was undertaken”
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Leio isto e reflicto na sua aplicação ao exercício de alinhamento estratégico duma organização.
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Envolver a Gestão de Topo e a Gestão Intermédia numa conversa sobre os clientes-alvo, sobre a sua identificação, sobre as experiências que procuram e valorizam, sobre o mosaico que precisa de ser criado é fundamental para criar a força transformadora capaz de fazer a diferença.
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Têm de ser envolvidos, não por ser democrático, não por ser moda, não por ser cool, mas por ser a forma de criar a conversa que há-de gerar a transformação.
Mostrar mensagens com a etiqueta transformação. Mostrar todas as mensagens
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domingo, fevereiro 13, 2011
segunda-feira, fevereiro 07, 2011
Promover a transformação
Quando trabalho num projecto de implementação de um sistema de gestão alinhado na satisfação dos clientes-alvo sigo este circuito:
Primeiro: identificar os clientes-alvo. A quem vamos servir?
Clientes-alvo: Clientes que procuram mobiliário com design inovador, mobiliário com marca reconhecida.
Segundo: desenhar a proposta de valor. O que lhes vamos oferecer? Aquilo que os fará ficar satisfeitos.
Terceiro: construir o mapa da estratégia. Como lhes vamos fornecer a proposta de valor?
O mapa da estratégia descreve como é que em velocidade de cruzeiro, num futuro desejado, vamos ter os clientes-alvo a ficarem satisfeitos com a interacção com a empresa. Trata-se de um estado futuro desejado em que tudo está alinhado e a funcionar.
Quarto: o que vamos fazer para transformar a empresa e pô-la a caminho do futuro desejado?
Depois de construído o mapa da estratégia, o retrato de um estado ideal futuro, regressamos ao presente e identificamos as estruturas sistémicas que hoje conspiram para que sejamos o que somos e não o que esperamos só vir a ser no estado futuro desejado.
Identificadas essas falhas actuais, podemos visualizar o que falta fazer de concreto para colmatar a lacuna entre o presente e o futuro desejado.
Agrupando o que falta fazer em conjuntos mais ou menos alinhados, identificam-se as iniciativas estratégicas, os projectos de mudança que farão transformar a organização de hoje na organização futura desejada, a que vai produzir clientes-alvo satisfeitos.
Agora, comparemos esta metodologia com o descrito neste postal “How to Commit to a Goal”:
“
1. Indulge: imagine a positive vision of the problem solved.
2. Dwell: think about the negative aspects of the current situation.
3. Contrast: first imagine a positive vision of the problem solved then think about the negative aspects of reality. With both in mind, participants were asked to carry out a 'reality check', comparing their fantasy with reality.
…
the contrast technique was the most effective in encouraging people to make plans of action and in taking responsibility but only when expectations of success were high. When expectations of solving their interpersonal problem were low, those in the mental contrast condition made fewer plans and took less responsibility.
The contrast condition appeared to be forcing people to decide whether their goal was really achievable or not.
…
A third experiment found that people in a mental contrast condition were more energised and took action sooner than those who only entertained positive or negative fantasies on their own. Once again people didn't commit themselves to goals they didn't expect to achieve.”
Há aqui muita coisa em comum!
domingo, outubro 17, 2010
Switch - acerca da mudança (parte II)
"Switch - How To Change Things When Change Is Hard"
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Eis o meu resumo da introdução do livro:
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"This is a book to help you change things.
...
For anything to change, someone has to start acting differently.
...
Ultimately, all change efforts boil down to the same mission: Can you get people to start behaving in a new way?
We know what you're thinking - people resist change. But
...
In our lives, we embrace lots of big changes.
...
So there are hard changes and easy changes. What distinguishes one from the other?
...
For individuals' behavior to change, you've got to influence not only their environment but their hearts and minds.
The problem is this: Often the heart and mind disagree. Fervently.
...
our emotional side is an Elephant and our rational side is its Rider. Perched atop the Elephant, the Rider holds the reins and seems to be the leader. But the Rider's control is precarious because the Rider is so small relative to the Elephant. Anytime the six-ton Elephant and the Rider disagree about which direction to go, the Rider is going to lose. He's completely overmatched.
...
When Rider and Elephant disagree about which way to move, you've got a problem. The Rider can get his way temporarily - he can tug on the reins hard enough to get the Elephant to submit. (Anytime you use willpower you're doing exactly that.) But the Rider can't win a tug-of-war with a huge animal for long. He simply gets exhausted.
...
psychologists have discovered that self-control is an exhaustible resource. It's like doing bench presses at the gym.
...
Here's why this matters for change: When people try to change things, they're usually tinkering with behaviors that have become automatic, and changing those behaviors requires careful supervision by the Rider. The bigger the change you're suggesting, the more it will sap peoples's self-control.
And when people exhaust their self-control, what they're exhausting are the mental muscles needed to think creatively, to focus, to inhibit their impulses, and to persist in the face of frustration or failure. In other words, they're exhausting precisely the mental muscles needed to make a big change.
...
If you want people to change, you must provide crustal-clear direction.
...
What looks like resistance is often a lack of clarity.
...
If you want people to change, you don't ask them to "act healthier." You say, "Next time you're in the dairy aisle of the grocery store, reach for a jug of 1% milk instead of whole milk."
...
Now you've had a glimpse of the basic three-part framework we will unpack in this book, one that can guide you in any situation where you need to change behavior:
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A história é a de Donald Berwick e a sua campanha para salvar 100 mil vidas nos hospitais.
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Para o Rider apresentou o alvo e 6 medidas concretas (não seiscentas, apenas 6... lembram-se da ministra da Saúde a apresentar uma lista de medidas para poupar no sector?).
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Para motivar o Elephant trouxe o discurso e a presença de uma mãe que perdeu a filha por uma das medidas não estar em vigor.
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Para facilitar o Path pensou na entrada no projecto, nas instruções detalhadas, na formação, nos grupos de apoio, nos mentores, na pressão grupal (O outro hospital entrou, o seu não participa?).
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Continua.
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Eis o meu resumo da introdução do livro:
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"This is a book to help you change things.
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For anything to change, someone has to start acting differently.
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Ultimately, all change efforts boil down to the same mission: Can you get people to start behaving in a new way?
We know what you're thinking - people resist change. But
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In our lives, we embrace lots of big changes.
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So there are hard changes and easy changes. What distinguishes one from the other?
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For individuals' behavior to change, you've got to influence not only their environment but their hearts and minds.
The problem is this: Often the heart and mind disagree. Fervently.
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our emotional side is an Elephant and our rational side is its Rider. Perched atop the Elephant, the Rider holds the reins and seems to be the leader. But the Rider's control is precarious because the Rider is so small relative to the Elephant. Anytime the six-ton Elephant and the Rider disagree about which direction to go, the Rider is going to lose. He's completely overmatched.
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When Rider and Elephant disagree about which way to move, you've got a problem. The Rider can get his way temporarily - he can tug on the reins hard enough to get the Elephant to submit. (Anytime you use willpower you're doing exactly that.) But the Rider can't win a tug-of-war with a huge animal for long. He simply gets exhausted.
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psychologists have discovered that self-control is an exhaustible resource. It's like doing bench presses at the gym.
...
Here's why this matters for change: When people try to change things, they're usually tinkering with behaviors that have become automatic, and changing those behaviors requires careful supervision by the Rider. The bigger the change you're suggesting, the more it will sap peoples's self-control.
And when people exhaust their self-control, what they're exhausting are the mental muscles needed to think creatively, to focus, to inhibit their impulses, and to persist in the face of frustration or failure. In other words, they're exhausting precisely the mental muscles needed to make a big change.
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If you want people to change, you must provide crustal-clear direction.
...
What looks like resistance is often a lack of clarity.
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If you want people to change, you don't ask them to "act healthier." You say, "Next time you're in the dairy aisle of the grocery store, reach for a jug of 1% milk instead of whole milk."
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Now you've had a glimpse of the basic three-part framework we will unpack in this book, one that can guide you in any situation where you need to change behavior:
- DIRECT THE RIDER. What looks like resistance is often a lack of clarity. So provide crystal-clear direction...
- MOTIVATE THE ELEPHANT. What looks like laziness is often exhaustion. The Rider can't get his way by force for very long. So it's critical that you engage people's emotional side - get their Elephants on the path and cooperative...
- SHAPE THE PATH. What looks like a people problem is often a situation problem. We call the situation the "Path." When you shape the Path, you make change more likely, no matter what's happening with the Rider and Elephant."
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A história é a de Donald Berwick e a sua campanha para salvar 100 mil vidas nos hospitais.
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Para o Rider apresentou o alvo e 6 medidas concretas (não seiscentas, apenas 6... lembram-se da ministra da Saúde a apresentar uma lista de medidas para poupar no sector?).
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Para motivar o Elephant trouxe o discurso e a presença de uma mãe que perdeu a filha por uma das medidas não estar em vigor.
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Para facilitar o Path pensou na entrada no projecto, nas instruções detalhadas, na formação, nos grupos de apoio, nos mentores, na pressão grupal (O outro hospital entrou, o seu não participa?).
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Continua.
sexta-feira, outubro 15, 2010
Switch - acerca da mudança (parte I)
Logo à noite, durante o meu jogging, devo terminar a audição de um livro sobre a MUDANÇA.
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"Switch - How to Change Things When Change is Hard" de Chip & Dan Heath, os mesmos que escreveram "Made to Stick"
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O livro é um must, MUST read!!!
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Os autores usam uma imagem para lidar com o tema da mudança. Pensar em mudança é pensar num trio:
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"Switch - How to Change Things When Change is Hard" de Chip & Dan Heath, os mesmos que escreveram "Made to Stick"
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O livro é um must, MUST read!!!
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Os autores usam uma imagem para lidar com o tema da mudança. Pensar em mudança é pensar num trio:
- o cornaca (o condutor do elefante);
- o elefante; e
- o caminho
O cornaca representa o nosso lado racional. É preciso, temos de mudar por causa desta razão e daquela. Por exemplo: É preciso ter uma alimentação mais saudável.
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O elefante representa a motivação para a mudança. O cornaca pode tentar, racionalmente, convencer o elefante a agir de certa forma durante algum tempo... pouco, pois o auto-controlo não é inesgotável. Se o elefante não estiver motivado para a mudança... o cornaca não tem hipótese de o controlar ponto.
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Por exemplo: para quem está afundado em dívidas e entrou num programa de mudança de comportamento, podíamos pensar que se deviam pagar primeiro as dívidas maiores ou as que têm uma taxa de juro superior... só que o problema do endividado não é a matemática é a motivação, assim, os mais bem sucedidos a resolverem o seu problema de endividamento são os que vão eliminando as dívidas da lista, começando pelas mais pequenas...
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Por exemplo: para quem está afundado em dívidas e entrou num programa de mudança de comportamento, podíamos pensar que se deviam pagar primeiro as dívidas maiores ou as que têm uma taxa de juro superior... só que o problema do endividado não é a matemática é a motivação, assim, os mais bem sucedidos a resolverem o seu problema de endividamento são os que vão eliminando as dívidas da lista, começando pelas mais pequenas...
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Por fim, o caminho. Para facilitar a mudança há que preparar o caminho para que ela ocorra, há que preparar as instruções que a facilitem.
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50% dos soldados americanos no Vietnam eram viciados em drogas.
Quando regressavam da guerra, ao fim de 1 ano, sem tratamentos, apenas 1% se mantinha viciado (a mesma taxa da população em geral)... bastava mudar o ambiente que os rodeava.
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A forma mais rápida, simples e económica de emagrecer... usar pratos mais pequenos!!!
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O livro está dividido em 3 partes:
- Direct the rider (dirigido ao cornaca);
- Motivate the elephant;
- Shape the path.
Na sequência desta audição e pelas referências feitas, a minha próxima audição já foi recolhida na internet Mindset, um livro sobre o tratamento do cérebro como um músculo, um órgão que precisa de ser exercitado.
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Voltando ao livro Switch, vou procurar listar aqui algumas frases que ficaram a ressoar dentro de mim.
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Continua.
terça-feira, junho 29, 2010
Primeiro passo para iniciar a mudança
Acabar com as negações e biombos e enfrentar a realidade de frente...
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Não consigo imaginar um político da Península Ibérica com esta linguagem:
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"many people are under the “delusion” that just because the UK has historically been one of the richest countries on earth, it will always remain so.
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Only if we “reboot and rebuild” the UK economy can the country’s future prosperity be assured, he said."
Only if we “reboot and rebuild” the UK economy can the country’s future prosperity be assured, he said."
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"“I think too many people in this country are living under the delusion that a prosperous past guarantees a prosperous future. But it isn’t written anywhere that this country deserves a place at the top table.."
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Por cá, ainda há dias, Mário Soares dizia que somos um país de futuro... por causa do nosso esforço e trabalho? Não, por causa da nossa história e localização geográfica.
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Que inveja...
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Trecho inicial retirado de "David Cameron: 'The world doesn't owe us a living'"
quarta-feira, janeiro 27, 2010
O que uma crise faz...
"The most powerful conversation that can drive emergent strategic change is that focused on crisis, challenge, and 'firefighting'. Managers attribute cause and effect relationships in their desperate attempt to make sense of the crisis. Their conversations are the starting points for 'issue selling' where each manager seeks to influence their colleagues' view of what is important. In crisis, managers fight harder for their views, and the drive for action means they reveal - often implicitly - more of their embedded vision, surface more of their assumptions, and take one another more seriously than on 'special' occasions designated for strategy making. However, the urgency involved in dealing with strategic crises can mean that whilst each manager surfaces more of their strategic assumptions, there is less time for other managers to check out their understanding of these assumptions."
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Trecho retirado de "Making Strategy - The Journey of Strategic Management"
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Por isso é que se fala no papel, na importância de uma 'burning platform' para alinhar e sintonizar as atenções, motivações e energias de uma equipa. Sem uma 'burning platform' podemos falar de mudança e transformação... mas não é a mesma coisa. Não há a necessidade de urgência que nos ajuda a ver mais claro e a ser mais assertivo a fazer opções, a deitar fora o que já não dá, o que já foi, o que já era.
terça-feira, janeiro 26, 2010
Parte V - partir pedra e conversas estratégicas
"Communication is central to organizational change. Whereas some would see communication as a device or tool that can be used to promote previously specified change, we see change as created and conceived through communication. Our view is that it is conversation that defines, develops and realizes the desired outcome."
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Trecho retirado de "Making Strategy - The Journey of Strategic Management"
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Na minha linguagem a isto chamo a importância de partir pedra.
sábado, outubro 10, 2009
Várias leituras (parte III)
Continuado daqui.
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Gary Hamel põe o dedo na ferida em "What Really Kills Great Companies: Inertia"
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A inércia, a falta de sentido de urgência, corrói, quer as grandes, quer as pequenas empresas.
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"In most organizations, change comes in only two flavors: trivial and traumatic. Review the history of the average organization and you’ll discover long periods of incremental fiddling punctuated by occasional bouts of frantic, crisis-driven change. The dynamic is not unlike that of arteriosclerosis: after years of relative inactivity, the slow accretion of arterial plaque is suddenly revealed by the business equivalent of a myocardial infarction. The only option at that juncture is a quadruple bypass: excise the leadership team, slash head count, dump “non-core” assets and overhaul the balance sheet.
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Why does change have to happen this way? Why does a company have to frustrate its shareholders, infuriate its customers and squander much of its legacy before it can reinvent itself? It’s easy to blame leaders who’ve fallen prey to denial and nostalgia, but the problem goes deeper than that. Organizations by their very nature are inertial."
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Why does change have to happen this way? Why does a company have to frustrate its shareholders, infuriate its customers and squander much of its legacy before it can reinvent itself? It’s easy to blame leaders who’ve fallen prey to denial and nostalgia, but the problem goes deeper than that. Organizations by their very nature are inertial."
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Lembro-me de em 2004 ter uma conversa com um gestor sobre as orientações que tinha da casa-mãe nórdica e algumas ideias de Tom Peters que defendia que é tão difícil e moroso mudar a cultura de uma empresa que é mais fácil e rápido fechar a fábrica antiga, para abrir uma nova fábrica de raiz, com uma nova cultura deliberada de raiz.
quarta-feira, outubro 07, 2009
Várias leituras... (parte II)
Continuado daqui.
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Voltando às palavras de Brabeck...
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Efectivamente, a menos que a realidade onde uma empresa opera mude radicalmente, não são precisas revoluções, basta a evolução gradual.
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O que é que pressupõe uma evolução gradual?
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Muitas pequenas mudanças, o somatório de pequenas transformações realizadas todos os dias.
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Contudo, infelizmente essa não é a realidade que encontro em algumas organizações. Demasiadas empresas mantêm o status quo por demasiado tempo... por que não fizeram pequenas alterações quotidianas, quando acordam... descobrem que a sua competitividade foi-se desgastando e chegaram a uma situação insustentável. É nessa altura que se aplica aquela expressão "burning platform"... aquilo que nunca teve tempo de antena, aquilo que sempre teve oposição intensa, aquilo que sempre levantou perhaps... subitamente é abraçado como a grande oportunidade, como a salvação.
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Por que se tem de chegar a tais extremos?! Por que temos de mudar pressionados pelas circunstâncias, quando o podíamos fazer com as mãos ao volante conduzindo e não sendo conduzidos, arrastados...
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Voltando às palavras de Brabeck...
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Efectivamente, a menos que a realidade onde uma empresa opera mude radicalmente, não são precisas revoluções, basta a evolução gradual.
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O que é que pressupõe uma evolução gradual?
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Muitas pequenas mudanças, o somatório de pequenas transformações realizadas todos os dias.
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Contudo, infelizmente essa não é a realidade que encontro em algumas organizações. Demasiadas empresas mantêm o status quo por demasiado tempo... por que não fizeram pequenas alterações quotidianas, quando acordam... descobrem que a sua competitividade foi-se desgastando e chegaram a uma situação insustentável. É nessa altura que se aplica aquela expressão "burning platform"... aquilo que nunca teve tempo de antena, aquilo que sempre teve oposição intensa, aquilo que sempre levantou perhaps... subitamente é abraçado como a grande oportunidade, como a salvação.
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Por que se tem de chegar a tais extremos?! Por que temos de mudar pressionados pelas circunstâncias, quando o podíamos fazer com as mãos ao volante conduzindo e não sendo conduzidos, arrastados...
terça-feira, outubro 06, 2009
Várias leituras...
Encontrei um artigo da revista Harvard Business Review de 2001 com uma entrevista a Peter Brabeck, “The Business Case against Revolution: An Interview with Nestlé’s Peter Brabeck.”
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Destaco o seguinte texto:
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“Big change is fine for a crisis.
…
But not every company in the world is in crisis all the time. Many companies are like us – not as big, of course – but they are performing well. Growing, innovating, and so forth – good and fit. Why should we manufacture dramatic change? Just for changes’s sake?
…
Big disruptive change programs are anything but (pragmatic). You cannot underestimate the traumatic impact of abrupt change, the distraction it causes in running the business, the fear that it provokes in people, the demands it makes on management’s time.
…
Evolution can happen if you believe in it. You can have slow and steady change, and that is nothing to be ashamed of.”
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Ao ler este texto comecei por reflectir sobre a sua aplicação às empresas e à minha experiência de trabalho com elas. No entanto, rapidamente a minha mente tomou o comando e evoluiu para a sua aplicação a um país, ao nosso país. Qual a nossa posição? Precisamos de uma mudança disruptiva ou de uma evolução ligeira que apenas reforce o que já temos e corrija algumas outras coisas?
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Continua com a leitura aplicável às empresas.
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Destaco o seguinte texto:
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“Big change is fine for a crisis.
…
But not every company in the world is in crisis all the time. Many companies are like us – not as big, of course – but they are performing well. Growing, innovating, and so forth – good and fit. Why should we manufacture dramatic change? Just for changes’s sake?
…
Big disruptive change programs are anything but (pragmatic). You cannot underestimate the traumatic impact of abrupt change, the distraction it causes in running the business, the fear that it provokes in people, the demands it makes on management’s time.
…
Evolution can happen if you believe in it. You can have slow and steady change, and that is nothing to be ashamed of.”
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Ao ler este texto comecei por reflectir sobre a sua aplicação às empresas e à minha experiência de trabalho com elas. No entanto, rapidamente a minha mente tomou o comando e evoluiu para a sua aplicação a um país, ao nosso país. Qual a nossa posição? Precisamos de uma mudança disruptiva ou de uma evolução ligeira que apenas reforce o que já temos e corrija algumas outras coisas?
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Continua com a leitura aplicável às empresas.
sábado, julho 04, 2009
Contar uma boa história
A transformação contínua das empresas é sempre necessária. Contudo, qual tal não acontece, algures impõe-se fazer uma grande transformação sob pena das empresas fecharem.
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Como é que os gestores promovem, divulgam, convertem para essa mudança?
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"A big part of a CEO's job is to motivate people to reach certain goals. To do that, he or she must engage their emotions, and the key to their hearts is story. There are two ways to persuade people. The first is by using conventional rhetoric, which is what most executives are trained in. It's an intellectual process, and in the business world it usually consists of a PowerPoint slide presentation in which you say, "Here is our company's biggest challenge, and here is what we need to do to prosper." And you build your case by giving statistics and facts and quotes from authorities. But there are two problems with rhetoric. First, the people you're talking to have their own set of authorities, statistics, and experiences. While you're trying to persuade them, they are arguing with you in their heads. Second, if you do succeed in persuading them, you've done so only on an intellectual basis. That's not good enough, because people are not inspired to act by reason alone."
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Por isso, é preciso uma outra abordagem:
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"The other way to persuade people—and ultimately a much more powerful way—is by uniting an idea with an emotion. The best way to do that is by telling a compelling story. In a story, you not only weave a lot of information into the telling but you also arouse your listener's emotions and energy. Persuading with a story is hard. Any intelligent person can sit down and make lists. It takes rationality but little creativity to design an argument using conventional rhetoric. But it demands vivid insight and storytelling skill to present an idea that packs enough emotional power to be memorable. If you can harness imagination and the principles of a well-told story, then you get people rising to their feet amid thunderous applause instead of yawning and ignoring you."
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Quando desenhamos um mapa da estratégia, ficamos com uma importante ferramenta de comunicação "
"How would an executive learn to tell stories? Stories have been implanted in you thousands of times since your mother took you on her knee. You've read good books, seen movies, attended plays. What's more, human beings naturally want to work through stories. Cognitive psychologists describe how the human mind, in its attempt to understand and remember, assembles the bits and pieces of experience into a story, beginning with a personal desire, a life objective, and then portraying the struggle against the forces that block that desire. Stories are how we remember; we tend to forget lists and bullet points.
Businesspeople not only have to understand their companies' past, but then they must project the future. And how do you imagine the future? As a story. You create scenarios in your head of possible future events to try to anticipate the life of your company or your own personal life. So, if a businessperson understands that his or her own mind naturally wants to frame experience in a story, the key to moving an audience is not to resist this impulse but to embrace it by telling a good story."
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Como é que os gestores promovem, divulgam, convertem para essa mudança?
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"A big part of a CEO's job is to motivate people to reach certain goals. To do that, he or she must engage their emotions, and the key to their hearts is story. There are two ways to persuade people. The first is by using conventional rhetoric, which is what most executives are trained in. It's an intellectual process, and in the business world it usually consists of a PowerPoint slide presentation in which you say, "Here is our company's biggest challenge, and here is what we need to do to prosper." And you build your case by giving statistics and facts and quotes from authorities. But there are two problems with rhetoric. First, the people you're talking to have their own set of authorities, statistics, and experiences. While you're trying to persuade them, they are arguing with you in their heads. Second, if you do succeed in persuading them, you've done so only on an intellectual basis. That's not good enough, because people are not inspired to act by reason alone."
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Por isso, é preciso uma outra abordagem:
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"The other way to persuade people—and ultimately a much more powerful way—is by uniting an idea with an emotion. The best way to do that is by telling a compelling story. In a story, you not only weave a lot of information into the telling but you also arouse your listener's emotions and energy. Persuading with a story is hard. Any intelligent person can sit down and make lists. It takes rationality but little creativity to design an argument using conventional rhetoric. But it demands vivid insight and storytelling skill to present an idea that packs enough emotional power to be memorable. If you can harness imagination and the principles of a well-told story, then you get people rising to their feet amid thunderous applause instead of yawning and ignoring you."
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Quando desenhamos um mapa da estratégia, ficamos com uma importante ferramenta de comunicação "
"How would an executive learn to tell stories? Stories have been implanted in you thousands of times since your mother took you on her knee. You've read good books, seen movies, attended plays. What's more, human beings naturally want to work through stories. Cognitive psychologists describe how the human mind, in its attempt to understand and remember, assembles the bits and pieces of experience into a story, beginning with a personal desire, a life objective, and then portraying the struggle against the forces that block that desire. Stories are how we remember; we tend to forget lists and bullet points.
Businesspeople not only have to understand their companies' past, but then they must project the future. And how do you imagine the future? As a story. You create scenarios in your head of possible future events to try to anticipate the life of your company or your own personal life. So, if a businessperson understands that his or her own mind naturally wants to frame experience in a story, the key to moving an audience is not to resist this impulse but to embrace it by telling a good story."
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Trechos retirados de "Happy Tales: The CEO as Storyteller"
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segunda-feira, junho 15, 2009
Fazer a mudança acontecer (parte V)
Continuação da parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Há alguns anos a minha pesquisa levou-me a estudar a Teoria dos Sistemas, o primeiro livro a despertar a curiosidade e a abrir uma porta para a operacionalização foi “Systems Thinking, Systems Practice” de Peter Checkland, foi esse livro que me despertou para o papel dos modelos. .
Outros livros que compuseram a minha compreensão do pensamento sistémico foram: “Systems modelling - Theory and Practice” (editado por Michael Pidd); “Tools for Thinking – Modelling in Management Science” de Michael Pidd; “Organizações: uma abordagem sistémica” de Yves Bertrand e Patrick Guillement; “Seeinf the Forest for the Trees – A Manager’s Guide to Applying Systems Thinking” de Dennis Sherwood (este título é delicioso e profundo); e “Visible Thinking – Unlocking causal mapping for practical business results” de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn.
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Estes autores ajudaram-me a construir um suporte teórico para uma maneira diferente de ver o mundo. No entanto, foi Stephen Haines com o seu livro “The Systems Thinking Approach to Strategic Planning and Management” que de forma definite ajudou-me a desenhar uma metodologia para intervir e actuar sobre os sistemas.
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Vou recorrer a alguns trechos de um livro de bolso de Haines, “Systems Thinking & Learning” para ilustrar a base da intervenção.
Primeiro a ilustração do modelo de Haines:
“Understanding and Using the Model.
To comprehend our model (figura acima), we first must understand that a system is anything but a static entity; rather, it is a living, ongoing process that requires inputs, outputs, and feedback.”
…
“In terms of looking at those phases in order to effect change in a system, we must begin where analytic thinking would have us end up – at the output phase. We ask “Where do we want to be?” and then think and work backwards through the system phases to create the desired future state”
...
“When applied to problem-solving, the model focuses us on results (outputs) rather than knee-jerk solutions, and so we work toward better, longer-term answers and solutions. When everyone in an organization knows how to frame issues in this way, discussions about problems take on a new dimension – one in which clarity and focus are possible, despite all the complexity.”
Uma visão alternative do modelo é ilustrada da seguinte forma:
“Phase A – OUTPUT. This is the defining phase in the systems model, the output that results from the system’s activities. It leads us to the crucial question: 
This is the Number One question that systems thinkers ask when they are dealing with any situation or problem.
…
Phase B – FEEDBACK LOOP. It is at this point in systems thinking that we start thinking backward to determine what must take place for our desired outcome to occur. We ask:
Phase B is where we decide how we will measure our achievement. We then feed that decision back into the system. This phase also operates as a way to see if Phase A needs more work; for example, we may find the goal has been too broadly defined and needs redefinition.
Phase C – INPUT. In this phase we begin to understand where we are today so we can create strategies for closing the gap between what is happening right now and what should happen in the future. We ask the question:
Analytic thinkers start with today’s issues; so they end up problem-solving isolated events. Instead, we must see today’s issues in light of desired outcomes. É aqui que o HOJE 2 é identificado, é aqui que as estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os resultados actuais são identificadas. 
With those interdependencies in mind, we focus on the processes, activities, and relationships that the system must implement in order to produce the desired outcome.”
…
Ao iniciar um projecto de transformação é importante descrever o objecto que vai ser alvo da transformação, quais são as suas fronteiras, onde começa e onde acaba, aquilo a que chamo o HOJE 1 onde normalmente recorro à abordagem por processos para modelar o sistema inicial.
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“To begin with, you must be clear on what overall system you are trying to change. You must also be clear on its boundaries, both physical and mental. Where does it all start and end? Your preliminary question is therefore: What entity (system or “collision of systems” are we dealing with, and what are its boundaries?
.
This question may seem obvious, but many people fail to ask it at all. They launch into change efforts with only a vague idea of what they want to change, and so quickly run into problems. Consider this question a precondition to any intelligent, effective action and change.
.
The entity to be changed must be clear.”
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Há alguns anos a minha pesquisa levou-me a estudar a Teoria dos Sistemas, o primeiro livro a despertar a curiosidade e a abrir uma porta para a operacionalização foi “Systems Thinking, Systems Practice” de Peter Checkland, foi esse livro que me despertou para o papel dos modelos. .
Outros livros que compuseram a minha compreensão do pensamento sistémico foram: “Systems modelling - Theory and Practice” (editado por Michael Pidd); “Tools for Thinking – Modelling in Management Science” de Michael Pidd; “Organizações: uma abordagem sistémica” de Yves Bertrand e Patrick Guillement; “Seeinf the Forest for the Trees – A Manager’s Guide to Applying Systems Thinking” de Dennis Sherwood (este título é delicioso e profundo); e “Visible Thinking – Unlocking causal mapping for practical business results” de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn.
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Estes autores ajudaram-me a construir um suporte teórico para uma maneira diferente de ver o mundo. No entanto, foi Stephen Haines com o seu livro “The Systems Thinking Approach to Strategic Planning and Management” que de forma definite ajudou-me a desenhar uma metodologia para intervir e actuar sobre os sistemas.
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Vou recorrer a alguns trechos de um livro de bolso de Haines, “Systems Thinking & Learning” para ilustrar a base da intervenção.
Primeiro a ilustração do modelo de Haines:
“Understanding and Using the Model.
To comprehend our model (figura acima), we first must understand that a system is anything but a static entity; rather, it is a living, ongoing process that requires inputs, outputs, and feedback.”
…
“In terms of looking at those phases in order to effect change in a system, we must begin where analytic thinking would have us end up – at the output phase. We ask “Where do we want to be?” and then think and work backwards through the system phases to create the desired future state”
...
“When applied to problem-solving, the model focuses us on results (outputs) rather than knee-jerk solutions, and so we work toward better, longer-term answers and solutions. When everyone in an organization knows how to frame issues in this way, discussions about problems take on a new dimension – one in which clarity and focus are possible, despite all the complexity.”
Uma visão alternative do modelo é ilustrada da seguinte forma:
“Phase A – OUTPUT. This is the defining phase in the systems model, the output that results from the system’s activities. It leads us to the crucial question: This is the Number One question that systems thinkers ask when they are dealing with any situation or problem.…
Phase B – FEEDBACK LOOP. It is at this point in systems thinking that we start thinking backward to determine what must take place for our desired outcome to occur. We ask:
Phase B is where we decide how we will measure our achievement. We then feed that decision back into the system. This phase also operates as a way to see if Phase A needs more work; for example, we may find the goal has been too broadly defined and needs redefinition.Phase C – INPUT. In this phase we begin to understand where we are today so we can create strategies for closing the gap between what is happening right now and what should happen in the future. We ask the question:Analytic thinkers start with today’s issues; so they end up problem-solving isolated events. Instead, we must see today’s issues in light of desired outcomes. É aqui que o HOJE 2 é identificado, é aqui que as estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os resultados actuais são identificadas. .
Phase D – THROUGHPUT. Now we look at the system and its interdependencies, and ask:
Phase D – THROUGHPUT. Now we look at the system and its interdependencies, and ask:
With those interdependencies in mind, we focus on the processes, activities, and relationships that the system must implement in order to produce the desired outcome.”…
Ao iniciar um projecto de transformação é importante descrever o objecto que vai ser alvo da transformação, quais são as suas fronteiras, onde começa e onde acaba, aquilo a que chamo o HOJE 1 onde normalmente recorro à abordagem por processos para modelar o sistema inicial.
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“To begin with, you must be clear on what overall system you are trying to change. You must also be clear on its boundaries, both physical and mental. Where does it all start and end? Your preliminary question is therefore: What entity (system or “collision of systems” are we dealing with, and what are its boundaries?
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This question may seem obvious, but many people fail to ask it at all. They launch into change efforts with only a vague idea of what they want to change, and so quickly run into problems. Consider this question a precondition to any intelligent, effective action and change.
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The entity to be changed must be clear.”
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Continua, no próximo episódio vamos apresentar um exemplo prático, um caso concreto de aplicação desta metodologia.
Continua, no próximo episódio vamos apresentar um exemplo prático, um caso concreto de aplicação desta metodologia.
domingo, junho 14, 2009
Fazer a mudança acontecer (parte IV)
Continuação da parte I, parte II e da parte III.
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Antes de ir a Stephen Haines, uns exemplos de estruturas sistémicas, os HOJE 2:
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Para uma empresa onde vou trabalhar num projecto na segunda-feira próxima:
O HOJE 2 retrata as estruturas sistémicas que operam no sistema. O HOJE 1 retrata o processo (daí a a ligação à abordagem por processos) onde vivem e prosperam as estruturas sistémicas.
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Para uma outra empresa onde vou trabalhar na próxima quinta-feira:
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Antes de ir a Stephen Haines, uns exemplos de estruturas sistémicas, os HOJE 2:
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Para uma empresa onde vou trabalhar num projecto na segunda-feira próxima:
O HOJE 2 retrata as estruturas sistémicas que operam no sistema. O HOJE 1 retrata o processo (daí a a ligação à abordagem por processos) onde vivem e prosperam as estruturas sistémicas.
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Para uma outra empresa onde vou trabalhar na próxima quinta-feira:
As estruturas sistémicas que compõem o HOJE 2. Neste caso é de salientar os ciclos negativos que se reforçam e aceleram o aparecimento de sintomas negtivos (linhas a vermelho). Os circulos a azul representam factos que podem e devem ser medidos, para actuar nas causas-raiz mais importantes, seguindo o princípio de Pareto.
Continua na parte V com a operacionalização de Stephen Haines.
sexta-feira, junho 12, 2009
Fazer a mudança acontecer (parte III)
Continuação da parte I e parte II.
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Por que gosto de começar pelo fim?
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Por que aprendi esse truque, essa postura na vida, com Stephen Covey em “The Seven Habits of Highly Effective People”:
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"Begin with the end in mind is to begin today with the image, picture, or paradigm of the end of your life as your frame of reference or the criterion by which everything else is examined. Each part of your life - today's behavior, tomorrow's behavior, next week's behavior, next month's behavior - can be examined in the context of the whole, of what really matters most to you. By keeping that end clearly in mind, you can make certain that whatever you do on any particular day does not violate the criteria you have defined as supremely important, and that each day of your life contributes in a meaningful way to the vision you have of your life as a whole.
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To begin with the end in mind means to start with a clear understanding of your destination. It means to know where you're going so that you better understand where you are now and so that the steps you take are always in the right direction."
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Ao princípio, estranhamos o conceito, começar pelo fim?! Depois, com o tempo, começa a entranhar-se e a alicerçar-se… começa a fazer sentido e, com o tempo, começa a fazer cada vez mais sentido. Por fim, descobrimos que afinal não é algo assim tão novo: Ortega y Gasset e Martin Heidegger (por exemplo).
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Bom, chega de filosofias e conceitos. Como se operacionaliza tudo isto?
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Nível 1: a abordagem de Peter Senge:
Quando uma empresa sente um mal-estar, sente que algo não está bem, deve considerar quatro níveis.
Primeiro: o nível dos eventos, dos resultados.Há um problema, quais os sintomas que evidenciam a existência desse problema?
Assim, olhamos para os resultados.
E ao olhar para os resultados há uma tendência para os absolutizar, basta olhar para o exemplo das bolas verdes e pretas na apresentação no final deste postal. A absolutização dos resultados leva à esquizofrenia e ao “de bestial a besta em 30 dias”.
Consideremos um exemplo ambiental, temos uma produção de resíduos perigosos que queremos reduzir.
Senge convida-nos a mergulhar nas águas e pesquisar as fundações em que assentam os resultados: os padrões de comportamento, as estruturas sistémicas e os modelos mentais.
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Nível 2: padrões de comportamentoO primeiro passo para ultrapassar a absolutização do resultado mensal passa por o colocar em perspectiva:
Ao olhar para a sequência de resultados mensais, podemos calcular a média e começar a ver cada resultado mensal como uma tiragem aleatória, como um resultado amostral… se nada for feito, mês após mês, teremos uns resultados mensais melhores do que outros, mas tudo em torno da média.
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Ao encarar os resultados desta forma, abrimos a porta para o terceiro nível:
Nível 3: estruturas sistémicasPor que produzimos, mês após mês, as quantidades de resíduos perigosos que produzimos?
Enquanto não atacarmos estas estruturas sistémicas, só gastamos dinheiro em actuações superficiais que não mudam nada de fundamental, afinal “não há acasos”
Sequência ilustrada aqui: Não adianta chorar sobre leite derramado (I); Não adianta chorar sobre leite derramado (II); e Não adianta chorar sobre leite derramado (III)
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Fundamental para perceber e mergulhar na essência deste nível é perceber o sentido das cartas de controlo e do controlo estatístico do processo. Esqueçam as fórmulas, saboreiem a filosofia que está subjacente… é muito mais importante. Infelizmente, as acções de formação sobre o controlo estatístico do processo são muito mais sobre as fórmulas do que sobre a filosofia, e a nova maneira de encarar o mundo.
Nível 4: Modelos mentais
Quais são os modelos mentais que transportamos, inconscientemente, e que afectam a nossa maneira de ver o mundo sem o sabermos?
Porque não temos consciência de como a nossa experiência de vida afecta a nossa visão individual do mundo, temos discussões sobre os temas mais sérios e importantes, que replicam a discussão do anúncio radiofónico em que os actores da “Conversa da treta” falam sobre ser de série e fora-de-série, usamos as mesmas palavras para significar coisas distintas.
Por isso, discordei do candidato Cavaco Silva na última campanha para a presidência. Quando entrevistado, o candidato afirmou qualquer coisa como:
“Dois adultos perante os mesmos factos chegam às mesmas conclusões!”
Pois eu afirmo:
“Dois adultos, de boa-fé, perante os mesmos factos não chegam necessariamente às mesmas conclusões”
Porque têm experiências de vida diferentes, diferentes pessoas, ao olhar para a mesma imagem vêem diferentes pessoas, uma nova ou uma velha.
Daqui resulta que no início de um projecto de melhoria, procuro sempre caracterizar quais as estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado, a diferença que mobiliza para a acção. Chamo a este retrato das estruturas sistémicas o HOJE2.
Continua, na parte IV apresentaremos a operacionalização que aprendi com Stephen Haines e o uso da abordagem por processos para fazer a fotografia do HOJE1.
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Por que gosto de começar pelo fim?
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Por que aprendi esse truque, essa postura na vida, com Stephen Covey em “The Seven Habits of Highly Effective People”:
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"Begin with the end in mind is to begin today with the image, picture, or paradigm of the end of your life as your frame of reference or the criterion by which everything else is examined. Each part of your life - today's behavior, tomorrow's behavior, next week's behavior, next month's behavior - can be examined in the context of the whole, of what really matters most to you. By keeping that end clearly in mind, you can make certain that whatever you do on any particular day does not violate the criteria you have defined as supremely important, and that each day of your life contributes in a meaningful way to the vision you have of your life as a whole.
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To begin with the end in mind means to start with a clear understanding of your destination. It means to know where you're going so that you better understand where you are now and so that the steps you take are always in the right direction."
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Ao princípio, estranhamos o conceito, começar pelo fim?! Depois, com o tempo, começa a entranhar-se e a alicerçar-se… começa a fazer sentido e, com o tempo, começa a fazer cada vez mais sentido. Por fim, descobrimos que afinal não é algo assim tão novo: Ortega y Gasset e Martin Heidegger (por exemplo).
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Bom, chega de filosofias e conceitos. Como se operacionaliza tudo isto?
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Nível 1: a abordagem de Peter Senge:
Quando uma empresa sente um mal-estar, sente que algo não está bem, deve considerar quatro níveis.Primeiro: o nível dos eventos, dos resultados.Há um problema, quais os sintomas que evidenciam a existência desse problema?
Assim, olhamos para os resultados.
E ao olhar para os resultados há uma tendência para os absolutizar, basta olhar para o exemplo das bolas verdes e pretas na apresentação no final deste postal. A absolutização dos resultados leva à esquizofrenia e ao “de bestial a besta em 30 dias”.
Consideremos um exemplo ambiental, temos uma produção de resíduos perigosos que queremos reduzir.
Senge convida-nos a mergulhar nas águas e pesquisar as fundações em que assentam os resultados: os padrões de comportamento, as estruturas sistémicas e os modelos mentais..
Nível 2: padrões de comportamentoO primeiro passo para ultrapassar a absolutização do resultado mensal passa por o colocar em perspectiva:
Ao olhar para a sequência de resultados mensais, podemos calcular a média e começar a ver cada resultado mensal como uma tiragem aleatória, como um resultado amostral… se nada for feito, mês após mês, teremos uns resultados mensais melhores do que outros, mas tudo em torno da média..
Ao encarar os resultados desta forma, abrimos a porta para o terceiro nível:
Nível 3: estruturas sistémicasPor que produzimos, mês após mês, as quantidades de resíduos perigosos que produzimos?
Enquanto não atacarmos estas estruturas sistémicas, só gastamos dinheiro em actuações superficiais que não mudam nada de fundamental, afinal “não há acasos”Sequência ilustrada aqui: Não adianta chorar sobre leite derramado (I); Não adianta chorar sobre leite derramado (II); e Não adianta chorar sobre leite derramado (III)
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Fundamental para perceber e mergulhar na essência deste nível é perceber o sentido das cartas de controlo e do controlo estatístico do processo. Esqueçam as fórmulas, saboreiem a filosofia que está subjacente… é muito mais importante. Infelizmente, as acções de formação sobre o controlo estatístico do processo são muito mais sobre as fórmulas do que sobre a filosofia, e a nova maneira de encarar o mundo.
Nível 4: Modelos mentais
Quais são os modelos mentais que transportamos, inconscientemente, e que afectam a nossa maneira de ver o mundo sem o sabermos?
Porque não temos consciência de como a nossa experiência de vida afecta a nossa visão individual do mundo, temos discussões sobre os temas mais sérios e importantes, que replicam a discussão do anúncio radiofónico em que os actores da “Conversa da treta” falam sobre ser de série e fora-de-série, usamos as mesmas palavras para significar coisas distintas.
Por isso, discordei do candidato Cavaco Silva na última campanha para a presidência. Quando entrevistado, o candidato afirmou qualquer coisa como:
“Dois adultos perante os mesmos factos chegam às mesmas conclusões!”
Pois eu afirmo:
“Dois adultos, de boa-fé, perante os mesmos factos não chegam necessariamente às mesmas conclusões”
Porque têm experiências de vida diferentes, diferentes pessoas, ao olhar para a mesma imagem vêem diferentes pessoas, uma nova ou uma velha.Daqui resulta que no início de um projecto de melhoria, procuro sempre caracterizar quais as estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado, a diferença que mobiliza para a acção. Chamo a este retrato das estruturas sistémicas o HOJE2.
Continua, na parte IV apresentaremos a operacionalização que aprendi com Stephen Haines e o uso da abordagem por processos para fazer a fotografia do HOJE1.
quinta-feira, junho 11, 2009
Fazer a mudança acontecer (parte II)
Continuado da parte I.
Quando iniciamos um projecto de melhoria do desempenho somos convidados a seguir o ciclo de Deming, o ciclo da melhoria ou o ciclo do PDCA.
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O perigo em que incorremos, ao começar pelo Planeamento (P) é descrito por esta crítica certeira:
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"Government likes to begin things—to declare grand new programs and causes and national objectives. But good beginnings are not the measure of success. What matters in the end is completion. Performance. Results. Not just making promises, but making good on promises."
George Bush
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Por exemplo, quando iniciamos a implementação de um sistema de gestão ambiental pelo Planeamento, toda a secção 4.4 da ISO 14001 (Implementação e funcionamento), transforma-se num fim em si mesmo. Em vez de olharmos e abordarmos, por exemplo, a formação como um instrumento para atingir objectivos e metas concretos, tratamos a formação como um fim em si mesmo.
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Assim, elaboramos um procedimento para identificar os quereres da formação, avaliá-los, aprová-los, realizar acções de formação para os satisfazer e, por fim, avaliar a eliminação do querer. Quando era muito mais prático, directo, económico e eficaz, tratar a formação como um instrumento a que se recorre para ajudar a resolver um desafio realmente relevante para a organização: atingir uma meta.
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E a formação é só um exemplo, podíamos acrescentar a comunicação interna, o controlo operacional e a prevenção e resposta a situações de emergência.
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Há muitos anos que somos martelados, moldados, enquadrados pelo PDCA. Quando digo que ele está errado pouco falta para que alguns crentes rasguem as vestes, arranquem cabelos, vistam um saco e cubram a cabeça de cinzas. Em vez do PDCA, olhem para o CAPD, em vez de empurrarem, puxem!
Em vez de começar pelo Planeamento, começar pela Verificação.
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Qual é o panorama actual? Qual é o desempenho actual?
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Qual é o nosso destino? Onde queremos chegar?
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O planeamento só serve para uma coisa: é um roteiro, é um mapa, para nos auxiliar, para nos ajudar a transformar a realidade e fazer a mudança acontecer, para que possamos evoluir de onde estamos hoje, para onde queremos estar no futuro desejado.
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Começar pela Verificação, usar o CAPD, é começar pelo fim. Primeiro definimos o ponto de chegada para a caminhada que vamos empreender, e só depois, munidos dessa informação, é que começamos a preparar os mantimentos e a escolher o melhor caminho para a viagem.
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Em vez de começar pelo Planeamento, pela preparação, pela identificação e listagem das actividades, proponho que se comece pela Verificação. Ou seja, o ponto de partida é a lacuna entre os resultados actuais e os resultados futuros desejados. É esta lacuna que motiva a decisão de melhorar, e é ela que permitirá avaliar no final, sem margem para dúvidas, se fomos bem sucedidos ou não.
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Sinto-me, como escreveu Daniel Pink, a trautear uma música que está perfeita na minha mente, e a não ser capaz de fazer com que os meus ouvintes a identifiquem com os sons que produzo. Oxalá eu conseguisse provocar o momento de epifania em quem lê este texto, para resolver experimentar, para atravessar o espelho e testar o CAPD, e começar a começar pelo fim.
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Além do artigo referido na parte I, outro tijolo importante que ajudou a formar a minha abordagem foi o artigo "Successful Change Programs Begin with Results" de Robert Schaffer e Harvey Thomson, publicado no número de Janeiro-Fevereiro de 1992 (o mesmo em que saiu o artigo inicial de Kaplan e Norton sobre o Balanced Scorecard).
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Alguns trechos do artigo:
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"The performance improvement efforts of many companies have as much impact on operational and financial results as a ceremonial rain dance has on the weather."
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"This "rain dance" is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good-hut in fact contribute little or nothing to bottom-line performance." (Gosto desta imagem: dança da chuva. Muita actividade, muita actividade, muito trabalho, muito trabalho, ninguém pode ser acusado de estar parado e nada fazer... mas os resultados não aparecem. Confunde-se actividades com resultados... típico dos Relatórios de Actividades dos organismos da Administração Pública. Essas actividades, ainda que bem intencionadas, muitas vezes não passam de monumentos às treta que não produzem resultados... só torram recursos escassos. "It is more important to know where you are going than to get there quickly. Do not mistake activity for achievement." (Mabel Newcomber))
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"Companies introduce these programs under the false assumption that if they carry out enough of the "right" improvement activities, actual performance improvements will inevitably materialize. At the heart of these programs, which we call "activity centered, " is a fundamentally flawed logic that confuses ends with means, processes with outcomes." ("activity centered", dar formação porque é correcto, soa bem, parece bem,... mas qual é a ligação lógica entre a sua realização e o resultado pretendido? Conseguimos descrever uma sequência de relações de causa-efeito?)
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"These signs suggest a tragedy in the making: pursuing the present course, companies will not
achieve significant progress in their overall competitiveness.
They will continue to spend vast resources on a variety of activities, only to watch cynicism grow in the ranks. And eventually, management will discard many potentially useful improvement processes because it expected the impossible of them and came up empty-handed."
achieve significant progress in their overall competitiveness.
They will continue to spend vast resources on a variety of activities, only to watch cynicism grow in the ranks. And eventually, management will discard many potentially useful improvement processes because it expected the impossible of them and came up empty-handed."
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"Both activity-centered and results-driven strategies aim to strengthen fundamental corporate competitiveness. But as the automotive-parts plant illustrates, the approaches differ dramatically. The activities path is littered with the remains of endless preparatory investments that failed to yield the desired outcomes. The results-driven path stakes out specific targets and matches resources, tools, and action plans to the requirements of reaching those targets. As a consequence, managers know what they are trying to achieve, how and when it should be done, and how it can be evaluated." (Projectos activity-centered têm como finalidade, tipicamente, acabar com a fome no mundo. Projectos results-driven têm como finalidade, tipicamente, reduzir em 10% os tempos de paragem por avaria provocada por deficiente lubrificação nas máquinas da secção E!)
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"There are six reasons wby the cards are stacked against activity-centered improvement programs:
1. Not Keyed to Specific Results. In activity-centered programs, managers reform the way they work with each other and with employees; they train people, they develop new measurement schemes; they increase employee awareness of customer attitudes, quality, and more. The expectation is that these steps will lead to better husiness performance. But managers rarely make explicit how the activity is supposed to lead to the result." (A ideia parece ser, se fizermos isto, isto e isto... por magia, por energia positiva, vamos ser bem sucedidos)
1. Not Keyed to Specific Results. In activity-centered programs, managers reform the way they work with each other and with employees; they train people, they develop new measurement schemes; they increase employee awareness of customer attitudes, quality, and more. The expectation is that these steps will lead to better husiness performance. But managers rarely make explicit how the activity is supposed to lead to the result." (A ideia parece ser, se fizermos isto, isto e isto... por magia, por energia positiva, vamos ser bem sucedidos)
"2. Too Large Scale and Diffused. The difficulty of connecting activities to the bottom line is complicated by the fact that most companies choose to launch a vast array of activities simultaneously across the entire organization. This is like researching a cure for a disease by giving a group of patients ten different new drugs at the same time.
In one case, a large international manufacturer identified almost 50 different activities that it wanted built into its total quality effort. The company's list involved so many programs introduced in so many places that just to describe them all required a complex chart. Once top managers had made the investment and the public commitment, however, they "proved" their wisdom hy crediting the programs for virtually any competitive gain the company made. But in fact, no one knew for sure which, if any, of the 50 activities were actually working." (Como as 250 medidas da Estratégia para os Oceanos)
In one case, a large international manufacturer identified almost 50 different activities that it wanted built into its total quality effort. The company's list involved so many programs introduced in so many places that just to describe them all required a complex chart. Once top managers had made the investment and the public commitment, however, they "proved" their wisdom hy crediting the programs for virtually any competitive gain the company made. But in fact, no one knew for sure which, if any, of the 50 activities were actually working." (Como as 250 medidas da Estratégia para os Oceanos)
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"4. Delusional Measurements. Having conveyed the false message that activities will inevitably produce results, the activities promoters compound the crime by equating measures of activities with actual improvements in performance. Companies proclaim their quality programs with the same pride with which they would proclaim real performance improvements-
ignoring or perhaps even unaware of the significance of the difference." (O nosso sistema tem mais qualidade? Porquê? Porque este ano realizamos mais acções de formação! Porque este ano realizamos mais auditorias internas! Mas a produtividade baixou?! Mas esse indicador não é relevante para a avaliação do nosso sistema da qualidade!)
ignoring or perhaps even unaware of the significance of the difference." (O nosso sistema tem mais qualidade? Porquê? Porque este ano realizamos mais acções de formação! Porque este ano realizamos mais auditorias internas! Mas a produtividade baixou?! Mas esse indicador não é relevante para a avaliação do nosso sistema da qualidade!)
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"6. Bias to Orthodoxy, Not Empiricism. Because of the absence of clear-cut beginnings and ends and an inability to link cause and effect, there is virtually no opportunity in activity-centered improvement programs to learn useful lessons and apply them to future programs. Instead, as in any approach based on faith rather than evidence, the advocates-convinced they already know all the answers - merely urge more dedication to the "right" steps." (Drucker escreveu algo nesta linha. A religião leva a que o não aparecimento de resultados seja visto como a necessidade de investir ainda mais a redobrar os esforços: “No institution likes to abandon anything it does. Business is no exception. In an institution that is being paid for its performance and results and that stands, therefore, under a performance test, the unproductive, the obsolete, will sooner or later be killed off by the customers. In a budget-based institution no such discipline is being enforced. On the contrary; what such an institution does is always virtuous and likely to be considered in the public interest.The temptation is great, therefore, to respond to lack of results by redoubling efforts. The temptation is great to double the budget, precisely because there is no performance. The temptation, above all, is to blame the outside world for its stupidity or its reactionary resistance, and to consider lack of results a proof of one’s own righteousness and a reason in itself for keeping on with the good work.The tendency to perpetuate the unproductive is by no means confined to service institutions in the public sector.”)
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Continua, na parte III referirei mais dois tijolos na minha arquitectura pessoal: Senge, Covey e não sei se haverá espaço para um terceiro... Haines.
quarta-feira, junho 10, 2009
Fazer a mudança acontecer (parte I)
Recentemente comecei um projecto numa empresa, não um projecto tipo implementação de um sistema de gestão assente num balanced scorecard mas antes um projecto que pode ser catalogado como projecto de melhoria do desempenho.
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Na primeira manhã de trabalho, no recomeço dos trabalhos, após um breve intervalo, ouço alguém sussurar a um colega "Não era melhor ele (ou seja, eu) ir a cada um dos departamentos, falar com as pessoas, ver como é que nós trabalhamos?"
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Entrei no mundo da qualidade algures no final da década de oitenta do século passado... estou farto da conversa da treta, das preparações e mais preparações, dos grandes planeamentos iniciais (primeira etapa do PDCA - ciclo de Deming), quero resultados e ponto!!!
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Acham que uma empresa me paga para que eu, consultor, fique a saber muito bem como é que funcionam? Fique a saber como é que cada um trabalha e o que é que faz?
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Uma empresa paga-me para a ajudar a atingir novos níveis de desempenho sustentado e quanto mais rápido melhor!
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Por isso, sigo a ideia da concentração; concentrar o projecto no que é essencial. E o que é essencial é atingir os resultados, tudo o resto é treta.
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A Harvard Business Review publicou em 1990, no seu número de Novembro-Dezembro um artigo que estabeleceu as bases para a minha abordagem aos projectos "Why Change Programs Don't Produce Change" de Michael Beer, Russell Eisenstat e Bert Spector.
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Alguns trechos do artigo:
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"Faced with changing markets and increased competition, more and more companies are struggling to reestablish their dominance, regain market share, and in some cases, ensure their survival" (O artigo é de 1990? Este pedaço continua actual, adiante)
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"... the greatest obstacle to revitalization is the idea that it comes about through companywide change programs, particularly when a corporate staff group such as human resources sponsors them" (companywide change programs... programas complexos, com muitas horas de formação, com muita preparação, com muita "religião")
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"While in some companies, wave after wave of programs rolled across the landscape with little positive impact, in others, more successful transformations did take place." ... "The general managers did not focus on formal structures and systems; they created ad hoc organizational arrangements to solve concrete business problems" ("did not focus on formal structures"... quem me conhece pode logo recordar a fixação que tenho pela definição ISO 9000:2005 de sistema de gestão, que me leva a idealizar um sistema de gestão como um portefolio de projectos de melhoria alinhados e entrelaçadas por uma estratégia unificadora e mobilizadora. Projectos são estruturas temporárias, são forças-tarefa com a missão de atingir metas muito concretas, não estruturas burocráticas ou hierárquicas)
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"By aligning employees roles, responsibilities, and relationships to address the organization's most important competitive task - a process we call "task alignment" - they focused energy for change on the work itself, not on abstractions such as "participation" or "culture"
...
"Most change programs don't work because they are guided by a theory of change that is fundamentally flawed. The common belief is that the place to begin is with the knowledge and attitudes of individuals. Changes in attitudes, the theory goes, lead to changes in individual behavior. And changes in individual behavior, repeated by many people, will result in organizational change. According to this model, change is like a conversion experience. Once people "get religion," changes in their behavior will surely follow." (change is like a conversion experience. Once people "get religion,"... estão a imaginar as formações em "Sensibilização para a Qualidade"... tudo o que é preciso é converter os pagãos! Os operários produzem defeitos porque são pagãos e não conhecem ou não praticam a religião da qualidade)
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"Companies avoid the shortcomings of programatic change by concentrating on "task alignment" - reorganizing employees roles, responsibilities, and relationships to solve specific business problems"
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"... the starting point of any effective change effort is a clearly defined business problem. By helping people develop a shared diagnosis of what is wrong in an organization and what can and must be improved, a general manager mobilizes the initial commitment that is necessary to begin the change process." (Este é o meu alicerce "the starting point of any effective change effort is a clearly defined business problem". Por isso, ao começar muitos projectos, chegamos à conclusão de que o objectivo está mal formulado. Muitas vezes o objectivo é a designação de uma ou mais acções que se pensa serem necessárias (actividades) e não um resultado, um ponto de chegada. Por exemplo, o objectivo inicial é "Melhorar a avaliação de fornecedores", quando na verdade, após reflexão sobre o mesmo, se conclui que deveria ser "Reduzir os atrasos nas entregas de matérias-primas", atrasos esses que até podem ser gerados por práticas da empresa e não dos seus fornecedores. A avaliação de fornecedores não é um fim em si mesmo, é um instrumento para algo mais importante, algo mais fundamental.)
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Continua: Parte II - Começar pelo fim, começar pelos resultados desejados.
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Como introito recomendo a leitura de exemplos da conversa da treta: aqui e aqui.
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Na primeira manhã de trabalho, no recomeço dos trabalhos, após um breve intervalo, ouço alguém sussurar a um colega "Não era melhor ele (ou seja, eu) ir a cada um dos departamentos, falar com as pessoas, ver como é que nós trabalhamos?"
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Entrei no mundo da qualidade algures no final da década de oitenta do século passado... estou farto da conversa da treta, das preparações e mais preparações, dos grandes planeamentos iniciais (primeira etapa do PDCA - ciclo de Deming), quero resultados e ponto!!!
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Acham que uma empresa me paga para que eu, consultor, fique a saber muito bem como é que funcionam? Fique a saber como é que cada um trabalha e o que é que faz?
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Uma empresa paga-me para a ajudar a atingir novos níveis de desempenho sustentado e quanto mais rápido melhor!
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Por isso, sigo a ideia da concentração; concentrar o projecto no que é essencial. E o que é essencial é atingir os resultados, tudo o resto é treta.
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A Harvard Business Review publicou em 1990, no seu número de Novembro-Dezembro um artigo que estabeleceu as bases para a minha abordagem aos projectos "Why Change Programs Don't Produce Change" de Michael Beer, Russell Eisenstat e Bert Spector.
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Alguns trechos do artigo:
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"Faced with changing markets and increased competition, more and more companies are struggling to reestablish their dominance, regain market share, and in some cases, ensure their survival" (O artigo é de 1990? Este pedaço continua actual, adiante)
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"... the greatest obstacle to revitalization is the idea that it comes about through companywide change programs, particularly when a corporate staff group such as human resources sponsors them" (companywide change programs... programas complexos, com muitas horas de formação, com muita preparação, com muita "religião")
.
"While in some companies, wave after wave of programs rolled across the landscape with little positive impact, in others, more successful transformations did take place." ... "The general managers did not focus on formal structures and systems; they created ad hoc organizational arrangements to solve concrete business problems" ("did not focus on formal structures"... quem me conhece pode logo recordar a fixação que tenho pela definição ISO 9000:2005 de sistema de gestão, que me leva a idealizar um sistema de gestão como um portefolio de projectos de melhoria alinhados e entrelaçadas por uma estratégia unificadora e mobilizadora. Projectos são estruturas temporárias, são forças-tarefa com a missão de atingir metas muito concretas, não estruturas burocráticas ou hierárquicas)
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"By aligning employees roles, responsibilities, and relationships to address the organization's most important competitive task - a process we call "task alignment" - they focused energy for change on the work itself, not on abstractions such as "participation" or "culture"
...
"Most change programs don't work because they are guided by a theory of change that is fundamentally flawed. The common belief is that the place to begin is with the knowledge and attitudes of individuals. Changes in attitudes, the theory goes, lead to changes in individual behavior. And changes in individual behavior, repeated by many people, will result in organizational change. According to this model, change is like a conversion experience. Once people "get religion," changes in their behavior will surely follow." (change is like a conversion experience. Once people "get religion,"... estão a imaginar as formações em "Sensibilização para a Qualidade"... tudo o que é preciso é converter os pagãos! Os operários produzem defeitos porque são pagãos e não conhecem ou não praticam a religião da qualidade)
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"Companies avoid the shortcomings of programatic change by concentrating on "task alignment" - reorganizing employees roles, responsibilities, and relationships to solve specific business problems"
.
"... the starting point of any effective change effort is a clearly defined business problem. By helping people develop a shared diagnosis of what is wrong in an organization and what can and must be improved, a general manager mobilizes the initial commitment that is necessary to begin the change process." (Este é o meu alicerce "the starting point of any effective change effort is a clearly defined business problem". Por isso, ao começar muitos projectos, chegamos à conclusão de que o objectivo está mal formulado. Muitas vezes o objectivo é a designação de uma ou mais acções que se pensa serem necessárias (actividades) e não um resultado, um ponto de chegada. Por exemplo, o objectivo inicial é "Melhorar a avaliação de fornecedores", quando na verdade, após reflexão sobre o mesmo, se conclui que deveria ser "Reduzir os atrasos nas entregas de matérias-primas", atrasos esses que até podem ser gerados por práticas da empresa e não dos seus fornecedores. A avaliação de fornecedores não é um fim em si mesmo, é um instrumento para algo mais importante, algo mais fundamental.)
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Continua: Parte II - Começar pelo fim, começar pelos resultados desejados.
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Como introito recomendo a leitura de exemplos da conversa da treta: aqui e aqui.
domingo, abril 26, 2009
Escolha, acaso e inevitabilidade em estratégia (parte III)
Uma última reflexão sobre o artigo "Choice, Chance, and Inevitability in Strategy" de Mark de Rond e Raymond-Alain Thietart publicado pelo Strategic Management Journal em Fevereiro de 2007
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Os autores apresentam este esquema para relatar as suas conclusões (ver parte II):
Formulamos uma estratégia para termos um caminho, para podermos fazer a viagem entre o presente que somos e o futuro desejado que aspiramos a ser.
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Formular uma estratégia significa escolher. Escolher tendo em conta que estamos sujeitos a restrições e que existe um "causal background" que não pode ser contrariado e que tem de ser respeitado... direi mais, que tem de ser aproveitado e manobrado a nosso favor.
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Não podemos prever o futuro numa bola de cristal:
OK! Por issso, gosto de recorrer à análise PESTEL (Politica, Económica, Social, Tecnológica, Ambiental, Legislação), para identificar um conjunto de factores que farão parte do "causal background":
Depois, procuro identificar relações de causa-efeito entre esses factores:
Depois, recorrendo a factores retirados de uma análise SWOT (as oportunidades e ameaças que são o que está lá fora, no exterior) e a um brainstorming criamos uma descrição pobre, parcial e incompleta do "causal" background:
Este "causal background" é muito forte! É muito mais poderoso que qualquer vontade de uma PME!
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Uma PME não pode lutar contra o "causal background", mas pode, ao analisá-lo, aperceber-se de que existem:
Ventos com direcções privilegiadas.
Correntes e marés muito prováveis.
Uma PME pode ser como uma frágil casca de noz no meio do oceano de "causal background" mas se perceber quais as correntes e marés, quais os ventos e sua direcção, poderá fazer escolhas que aproveitem bem, que aproveitem melhor, conjugando os pontos fracos e fortes internos, a realidade potencial do "causal background".
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O acaso, obriga-nos a ter em conta que o caminho para o futuro não é uma linha recta como reflectimos aqui.
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Ás vezes é assim ...
... e outras, assim:
... e outras, assim:.
E nestes tempos de CAD, temos de voltar ao estirador e ajustar a estratégia e deitar fora o que não resulta e, desenvolver ainda mais o que está a dar certo.
sábado, abril 25, 2009
Escolha, acaso e inevitabilidade em estratégia (parte II)
Ainda retirado de "Choice, Chance, and Inevitability in Strategy", este trecho de poesia:
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"1. Causality is a necessary condition for freedom of choice. So as to make strategic choices we must believe them (when acted upon) to be able to change the course of events.
.
2. Chance coincidences can open up new avenues fo future choice.
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3. Strategic choice is itself insuficient to account for strategy. Choice, like chance, is a contributing, background-dependent factor.
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4. Causal backgrounds are necessary in order for us to interpret and exploit chance events. After all, chance coincidences are only ever meaningful in the context of a particular causal background"
...
"Strategic choice is contingent on causality, on the belief that strategies have causes as well as consequences (Conjecture 1). The significance of causal background secures it a place at the center of our model. It is a necessary condition not just for strategic choice but also for exploiting chance coincidence (Conjecture 4). Clearly, choice alone is not sufficient to account for strategy formation (Conjecture 3). Choice and chance, in turn, leave residues on this causal background insofar as this background reflects past choices and chance coincidences. Strategic choice and chance exist in a relation of sufficiency according to which chance coincidence can, but need not, open up new avenues for future choices (Conjecture 2). Where causal background is sufficient to determine a particular outcome we speak of strategic inevitability."
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Ou seja, os decisores fazem opções, escolhem, por que acreditam que essas decisões influenciarão o curso dos acontecimentos. Os decisores têm de acreditar que as suas escolhas são livres, senão não vale a pena optar. No entanto, acreditam que as suas decisões estão sujeitas a restrições
várias.
Em simultâneo, esses mesmos decisores reconhecem que estão dependentes de variáveis que não dominam. As estratégias emergem como o resultado de interacções não planeadas entre as consequências das escolhas de vários actores por vezes não relacionados entre si.
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Continua com: o oceano, as correntes, as marés, os ventos, a casca de noz, os cenários e as opções estratégicas.
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"1. Causality is a necessary condition for freedom of choice. So as to make strategic choices we must believe them (when acted upon) to be able to change the course of events.
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2. Chance coincidences can open up new avenues fo future choice.
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3. Strategic choice is itself insuficient to account for strategy. Choice, like chance, is a contributing, background-dependent factor.
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4. Causal backgrounds are necessary in order for us to interpret and exploit chance events. After all, chance coincidences are only ever meaningful in the context of a particular causal background"
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"Strategic choice is contingent on causality, on the belief that strategies have causes as well as consequences (Conjecture 1). The significance of causal background secures it a place at the center of our model. It is a necessary condition not just for strategic choice but also for exploiting chance coincidence (Conjecture 4). Clearly, choice alone is not sufficient to account for strategy formation (Conjecture 3). Choice and chance, in turn, leave residues on this causal background insofar as this background reflects past choices and chance coincidences. Strategic choice and chance exist in a relation of sufficiency according to which chance coincidence can, but need not, open up new avenues for future choices (Conjecture 2). Where causal background is sufficient to determine a particular outcome we speak of strategic inevitability."
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Ou seja, os decisores fazem opções, escolhem, por que acreditam que essas decisões influenciarão o curso dos acontecimentos. Os decisores têm de acreditar que as suas escolhas são livres, senão não vale a pena optar. No entanto, acreditam que as suas decisões estão sujeitas a restrições
várias.
Em simultâneo, esses mesmos decisores reconhecem que estão dependentes de variáveis que não dominam. As estratégias emergem como o resultado de interacções não planeadas entre as consequências das escolhas de vários actores por vezes não relacionados entre si.
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Continua com: o oceano, as correntes, as marés, os ventos, a casca de noz, os cenários e as opções estratégicas.
sexta-feira, abril 24, 2009
Promover a mudança!!!
Não há acasos, após preparar o texto do postal anterior, descubro este artigo na revista The McKinsey Quarterly "Corporate transformation under pressure" de Josep Isern, Mary C. Meaney, e Sarah Wilson, onde se pode ler:
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"It’s relatively rare for transformation programs to succeed; many surveys, including our own, put the success rate at less than 40 percent. Our recent research, however, underscores the fact that certain tactics promote successful outcomes. The most important tactics are setting clear and high aspirations and targets, exercising strong leadership from the top, creating an unambiguous structure for the transformation, and maintaining energy and involvement throughout the organization. Companies that used all of these tactics succeeded more than 80 percent of the time."
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"Clear, stretch targets
Defining a transformation to create a sustainable step change in a company’s performance and health unites the disparate elements of organizational change."
…
(Moi ici: Os adultos não querem ser tratados como crianças. Adultos tratados como crianças reagem como crianças. Falinhas mansas, biombos e conversa da treta não resultam. Falar olhos nos olhos – reparem como o administrador da empresa X, entrevistado para a SIC-N hoje de manhã, ao explicar os despedimentos que ia fazer, nunca olhava a jornalista ou a câmara, olhava para o chão – Temos problemas… quem não os tem? Mas temos objectivos e temos um caminho para os atingir)
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“A clear structure for transformation
The magnitude of the challenge can paralyze companies embarking on a transformation. Where to start? What and how to prioritize? How to allocate tasks across the organization? These problems are particularly severe at crisis-plagued organizations fighting fires on a number of fronts.
Leaders therefore need to outline clear themes whose objectives will collectively achieve the overall aspiration. These themes should be broken down into specific initiatives, and the company should make it clear how the initiatives will be sequenced and how they will relate to one another. This approach makes change seem not only manageable and realistic but also personal and exciting.
(Moi ici: Reparem como um BSC da 3ª geração pode ajudar a fazer a diferença: um mapa da estratégia que ajuda a concentrar e a encadear e sintonizar uma série de desafios num todo com lógica e harmonia; um conjunto de iniciativas que se relacionam umas com as outras e que contribuem para o mesmo objectivo global)
.
“Maintaining energy and involvement
A timetable of three to five years, typical for the overall aspiration of a transformation, can seem too distant for managers and employees preoccupied by short-term pressures. The next challenge is therefore to take the overall aspiration, as well as the themes and initiatives, and translate them into descriptions of what the company will look like at various points along the journey—the projected halfway mark, for example.
(Moi ici: Em linha com uma das nossas mensagens mais repetidas “Começar pelo fim!” Puxar em vez de empurrar, CAPD em vez de PDCA)
.
“Rearticulating goals in this way is desirable for two contrasting reasons. On the one hand, the midpoint is sufficiently close at hand to be described in highly tangible and specific ways. Such concreteness, which isn’t characteristic of longer-term visions, helps employees to see the way forward and to feel personally accountable for specific targets. On the other hand, the fact that this intermediate target is just a station along the way reinforces its status as something to be not just achieved but also surpassed. An overall goal of one million new customers in three years might, for example, be broken down into progressively more demanding annual targets.”
.
(Moi ici: E voltamos ao mapa da estratégia, como descrevo na nossa metodologia “Vamos contar uma história”)
.
“A good transformation story is another step to bridge the gap between top management and the rest of the organization. Typically using metaphors and analogies to explain what’s at stake, the story addresses three key aspects: the case for change, the challenges and opportunities ahead, and the impact of change on individuals. The story should be written by the leadership in prose, not bullet points.”
.
(Moi ici: E acabamos com Agostinho da Silva e com Kotter. Mudamos e promovemos a transformação nos outros e nas organizações quando apontamos à emoção, ao coração e não nos ficamos só pela razão)
.
“. Good stories also confront the emotional angle—the need to bid farewell to cherished habits and routines and to embrace a different, and perhaps initially uncomfortable, future.
As the transformation progresses, a combination of energy and ideas is crucial if an organization is to maintain its momentum. The power of the big idea is implicit in the aspiration.”
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Como escrevi este postal enquanto os jovens fazem o exame: Boa Sorte!!!
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"It’s relatively rare for transformation programs to succeed; many surveys, including our own, put the success rate at less than 40 percent. Our recent research, however, underscores the fact that certain tactics promote successful outcomes. The most important tactics are setting clear and high aspirations and targets, exercising strong leadership from the top, creating an unambiguous structure for the transformation, and maintaining energy and involvement throughout the organization. Companies that used all of these tactics succeeded more than 80 percent of the time."
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"Clear, stretch targets
Defining a transformation to create a sustainable step change in a company’s performance and health unites the disparate elements of organizational change."
…
(Moi ici: Os adultos não querem ser tratados como crianças. Adultos tratados como crianças reagem como crianças. Falinhas mansas, biombos e conversa da treta não resultam. Falar olhos nos olhos – reparem como o administrador da empresa X, entrevistado para a SIC-N hoje de manhã, ao explicar os despedimentos que ia fazer, nunca olhava a jornalista ou a câmara, olhava para o chão – Temos problemas… quem não os tem? Mas temos objectivos e temos um caminho para os atingir)
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“A clear structure for transformation
The magnitude of the challenge can paralyze companies embarking on a transformation. Where to start? What and how to prioritize? How to allocate tasks across the organization? These problems are particularly severe at crisis-plagued organizations fighting fires on a number of fronts.
Leaders therefore need to outline clear themes whose objectives will collectively achieve the overall aspiration. These themes should be broken down into specific initiatives, and the company should make it clear how the initiatives will be sequenced and how they will relate to one another. This approach makes change seem not only manageable and realistic but also personal and exciting.
(Moi ici: Reparem como um BSC da 3ª geração pode ajudar a fazer a diferença: um mapa da estratégia que ajuda a concentrar e a encadear e sintonizar uma série de desafios num todo com lógica e harmonia; um conjunto de iniciativas que se relacionam umas com as outras e que contribuem para o mesmo objectivo global)
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“Maintaining energy and involvement
A timetable of three to five years, typical for the overall aspiration of a transformation, can seem too distant for managers and employees preoccupied by short-term pressures. The next challenge is therefore to take the overall aspiration, as well as the themes and initiatives, and translate them into descriptions of what the company will look like at various points along the journey—the projected halfway mark, for example.
(Moi ici: Em linha com uma das nossas mensagens mais repetidas “Começar pelo fim!” Puxar em vez de empurrar, CAPD em vez de PDCA)
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“Rearticulating goals in this way is desirable for two contrasting reasons. On the one hand, the midpoint is sufficiently close at hand to be described in highly tangible and specific ways. Such concreteness, which isn’t characteristic of longer-term visions, helps employees to see the way forward and to feel personally accountable for specific targets. On the other hand, the fact that this intermediate target is just a station along the way reinforces its status as something to be not just achieved but also surpassed. An overall goal of one million new customers in three years might, for example, be broken down into progressively more demanding annual targets.”
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(Moi ici: E voltamos ao mapa da estratégia, como descrevo na nossa metodologia “Vamos contar uma história”)
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“A good transformation story is another step to bridge the gap between top management and the rest of the organization. Typically using metaphors and analogies to explain what’s at stake, the story addresses three key aspects: the case for change, the challenges and opportunities ahead, and the impact of change on individuals. The story should be written by the leadership in prose, not bullet points.”
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(Moi ici: E acabamos com Agostinho da Silva e com Kotter. Mudamos e promovemos a transformação nos outros e nas organizações quando apontamos à emoção, ao coração e não nos ficamos só pela razão)
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“. Good stories also confront the emotional angle—the need to bid farewell to cherished habits and routines and to embrace a different, and perhaps initially uncomfortable, future.
As the transformation progresses, a combination of energy and ideas is crucial if an organization is to maintain its momentum. The power of the big idea is implicit in the aspiration.”
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Como escrevi este postal enquanto os jovens fazem o exame: Boa Sorte!!!
quinta-feira, abril 23, 2009
Escolha, acaso e inevitabilidade em estratégia (parte I)
Quando iniciamos um projecto de transformação estratégica numa empresa, consciente ou inconscientemente, acreditamos que podemos fazer a diferença.
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Acreditamos que é um bom investimento porque partimos do princípio que conseguimos influenciar o futuro da empresa.
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Como dizia Peter Drucker, a melhor forma de prever o futuro passa por não ficar à espera do que vai acontecer ou do que pode acontecer, mas sim por criar, desenhar e construir o futuro desejado.
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Ao mesmo tempo que tento injectar esta mentalidade proactiva, que nem sempre está presente nas organizações, lembro as palavras do Eclesiastes: humildade, afinal de contas não somos deuses!
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Ou seja, temos de acreditar que podemos influenciar o futuro de uma organização, mas em simultâneo, não podemos acreditar que temos poderes sobrenaturais e que tudo vai correr como planeado.
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Há aqui um equilibrio e mesmo alguma contradição: acreditar que e ao mesmo tempo não acreditar ou recear.
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Este é um tema que me fascina! Por isso, foi com satisfação que encontrei o artigo "Choice, Chance, and Inevitability in Strategy" de Mark de Rond e Raymond-Alain Thietart publicado pelo Strategic Management Journal em Fevereiro de 2007:
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"Strategy is predicated on causation, on the belief that events have causes as well as consequences. Managers make choices precisely because they believe these to contribute substantially to the performance and survival of their organizations. They must do so in the belief that these choices are freely made. After all, strategy would seem pointless in a deterministic universe where yesterday's events dictate today's (as indeed it would be in a completely random world in which there was no discernible connection between choices and consequences). If choice is to make a genuine difference then the world needs some structure, yet not so much as to render it deterministic."
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Continua.
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