Como reduzir a taxa de falhanço das startups!

05:13 - Startups não são versões pequeninas de grandes empresas... Esqueçam o Plano de Negócio!!!
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08:40 - "Tudo o que se aprende nas escolas de negócios sobre gestão de empresas é destrutivo para as startups em fase inicial"
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11:00 - O que os universitários não sabem sobre o empreendedorismo
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18:00 - A vantagem do caminho menos percorrido para que scrappy startups vençam incumbentes
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19:05 - Dou tantas vezes este exemplo - uma mente empreendedora numa empresa com um script rigoroso é um perigo
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21:50 - Startups search for repetable and scalable business model
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38:25 - "OMG what is the job"
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38:40 - "If you don't have people capable of operating in chaos..."
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41:12 - Uma startup deve ir para o mercado o mais rapidamente possível e com o MVP, o produto mais básico possível
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43:28 - More statups fail from a lack of customers than from a failure of product development
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45:15 - O grande erro de uma startup "Eu sei qual é o problema do cliente! Eu sei o que é que o cliente quer!"
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45:50 - Um exemplo típico da capacidade humana de manter ideias opostas na cabeça (The Opposable Mind ). Embora 45:15 seja um erro, todas as startups são um exercício de fé, de crença de que se sabe qual é o problema do cliente
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52:50 - Esta lembra-me um tipo de cabelo grisalho, "Quanto mais distorcida é a nossa visão da realidade, mais difícil é ouvir"
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53:04 - O Customer Development não pode ser outsourced, não pode ser feito por funcionários, tem de ser feito por fundadores
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Um país tão preso, tão cheio de regras e a precisar de um choque de disrupção económica... para isso é preciso mais liberdade económica, mais facilidade para tentar e errar até acertar.

Deixar a sede e ir para o terreno!

A revista HBR de Abril de 2011 traz o interessante artigo "Why Most Product Launches Fail" de Joan Schneider e Julie Hall.
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O artigo lista, na opinião dos autores, as 5 causas mais frequentes que levam ao fracasso do lançamento de novos produtos:
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"Numerous factors can cause new products to fail. (Go to hbr.org /40-reasons for an extensive list.) The biggest problem we’ve encountered is lack of preparation: Companies are so focused on designing and manufacturing new products that they postpone the hard work of getting ready to market them until too late in the game. Here are fi ve other frequent, and frequently fatal, flaws.
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FLAW 1 The company can’t support fast growth.
THE LESSON Have a plan to ramp up quickly if the product takes off "
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"FLAW 2 The product falls short of claims and gets bashed.
THE LESSON Delay your launch until the product is really ready."
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"FLAW 3 The new item exists in “product limbo.”
THE LESSON Test the product to make sure its differences will sway buyers."
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"FLAW 4 The product defi nes a new category and requires substantial consumer education—but doesn’t get it.
THE LESSON If consumers can’t quickly grasp how to use your product, it’s toast."
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"FLAW 5 The product is revolutionary, but there’s no market for it.
THE LESSON Don’t gloss over the basic questions “Who will buy this and at what price?”"

Como diz Steve Blank: é fundamental deixar o edifício, deixar o gabinete, deixar a sede e ir para o terreno para fazer iterações de desenvolvimento em co-criação com os clientes e antes de fazer o scale-up do empreendimento. Por isso, é que o que muitas vezes leva os novos empreendimentos ao fundo não é a falta de dinheiro, é o seu excesso.

Uma meia-dúzia de conselhos importantes

Uma meia-dúzia de mensagens carregadas de valor acrescentado para quem está e, para quem pensa em montar um negócio.
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"Understanding the buyer is the key to being a strong seller
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Manufacturers used to dispatch reps to the pro shop to educate us on their latest and greatest technologies. They'd tell us about the new ethylene vinyl acetate midsoles that made shoes more comfortable; the Goodyear-brand rubber outsoles that made the shoes more durable; the new variation of Nike Air that was miles ahead of the competition.

They thought they were arming us with facts that would impress the customers. But, it turned out, none of that stuff mattered. In fact, it had a negative effect. When you describe things in terms people don't understand, they tend not to trust you as much. Trust is important. You can bluff your way into money, but for only so long.

Once I stopped slinging the technical terms, I realized that when customers shop for shoes, they do three things. They consider the look and style. They try them on to see if they're comfortable. And they consider the price. Endorsements by famous athletes help a lot, too. But the technology, the features, the special-testing labs—I can't remember a single customer who cared. I sold a boatload of shoes and tennis rackets that summer.

Understanding what people really want to know—and how that differs from what you want to tell them—is a fundamental tenet of sales. And you can't get good at making money unless you get good at selling.
I  learned this as a teenage shoe salesman, and it still drives how I operate."

(Moi ici: Este é o principal alicerce do trabalho que desenvolvo com as empresas. Quem são os clientes-alvo? Quem são eles? A resposta a esta pergunta permite avançar para outra bateria de questões: O que procuram? O que valorizam? Quem experiências os satisfazem?)
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"In which I sell electronics, knives, and throwing stars—and learn that it's all about passion
This is where I learned my second key lesson: Sell only things you'd want to buy for yourself."
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(Moi ici: Ainda ontem sublinhei junto de um grupo de empresárias o que Byrnes escreveu "You are what you sell"? Numa PME, como a minha por exemplo, é fundamental a componente da paixão! Trabalhar, desenvolver, estudar, experimentar, sobre aquilo que nos faz sonhar, que nos desperta a curiosidade... só com esse extra podemos ultrapassar o poder do dinheiro das empresas grandes. A paixão é tudo!!!!!!!!!!!!!!)
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"How, and why, to charge real money for real products
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The lesson: People are happy to pay for things that work well. Never be afraid to put a price on something. (Moi ici: Esta semana, um grupo de empresários concordou comigo "As PMEs portuguesas têm tendência a subestimar-se! Por isso, deixam sempre dinheiro em cima da mesa!") If you pour your heart into something and make it great, sell it. For real money. Even if there are free options, even if the market is flooded with free. People will pay for things they love. (Moi ici: Afinal de contas, as pessoas não compram todas nas lojas chinesas... afinal de contas, o Fiat Panda nunca foi o modelo mais vendido... afinal de contas, as escolas privadas sem contrato de associação existem e até prosperam!")
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There are plenty of free project management tools. There are plenty of free contact managers and customer relationship management tools. There are plenty of free chat tools and organization tools. There are plenty of free conferences and workshops. (Moi ici: Quando algo é gratuito... não é valorizado) Free is everywhere. But we charge for our products. And our customers are happy to pay for them.

There's another lesson in here: Charging for something makes you want to make it better. I've found this to be really important. It's a great lesson if you want to learn how to make money.

After all, paying for something is one of the most intimate things that can occur between two people. One person is offering something for sale, and the other person is spending hard-earned cash to buy it. Both have worked hard to be able to offer the other something he or she wants. That's trust—and, dare I say, intimacy. For customers, paying for something sets a high expectation.
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As an entrepreneur, you should welcome that pressure. You should want to be forced to be good at what you do."
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"There are different pathways to the same dollar
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Don't just charge. Try as many different pricing models as you can. That's a great way to get better at making money."
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"It's Never Too Soon to Be Hungry - The true value of bootstrapping
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I began learning these things when I was 14.
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I've borrowed money to start a business only once. My parents gave me $5,000 to buy my first computer when I went to college. I'm embarrassed to admit I never paid them back, but that's only because I knew they'd never accept the money. One day, I'll figure out how to make that happen.

But that's it. Everything else has been bootstrapped—even though dozens of venture capitalists and private equity firms have offered us lots of money. Instead, my customers have always been my investors. My goal has always been to be profitable on Day One. (Moi ici: Concentração desde o primeiro dia na rentabilidade. O "nice to have" e as tretas do costume desviam a atenção do essencial e torram preciosos e escassos recursos. Por isso, depois, temos os 30 a 40% de Byrnes)

I can't say enough about bootstrapping. Whether you're starting your first business or your next one, my advice is to bootstrap it. Bootstrapping forces you to think about making money on Day One. There's a fundamental difference between a bootstrapped business and a funded business. It's all about which side of the money you're on. From Day One, a bootstrapped business has no choice but to make money. There's no cushion in the bank and not much in the pockets. It's make money or go home. To a bootstrapped business, money is air.

On the other hand, from Day One, a funded business is all about spending money. There's a pile in the bank, and it's not there to collect interest. Your investors want you to hire, invest, and buy. There's less—and in some cases, no—pressure to make money. While that sounds comforting, I think it ultimately hurts. It replaces the hustle, the scrap, the fight, with a false comfort of "we can worry about that later."

Anyone can spend money. Making it is the hard part, and being forced to do it early is one of the best ways to get better at it later." (Moi ici: Recordar aqui as palavras de Steve Blank, ou de Tony Hsieh: "O problema para uma start-up raramente é falta de dinheiro, muitas vezes o excesso de dinheiro inicial é que é o problema")
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"Try, Try Again - A word about practicing

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Like I said at the outset, it's all about practice. Whether you're playing drums or building a business, you're going to be pretty bad at something the first time you try it. The second time isn't much better. Over time, and after a lot of practice, you begin to get there."
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Trechos retirados de "How to Make Money in 6 Easy Steps" publicado na revista Inc., da autoria de Jason Fried, co-autor do importante livro "Rework"

Acerca do empreendedorismo

"Creating the Next Silicon Valley – The Chilean Experiment" um postal com ideias interessantes para quem quer promover o empreendedorismo.

Só quando está mais escuro é que se vêem as estrelas

Grande título "When It’s Darkest Men See the Stars".
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Primeiro, as palavras de Steve Blank:
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"I believe that we will look back at this decade as the beginning of an economic revolution as important as the scientific revolution in 16th century and the industrial revolution in 18th century. We’re standing at the beginning of the entrepreneurial revolution. This doesn’t mean just more technology stuff, though we’ll get that. This is a revolution that will permanently reshape business as we know it and more importantly, change the quality of life across the entire planet for all who come after us." (Moi ici: Ao longo dos anos, neste blogue, falamos da explosão da variedade de SKUs, logo, da explosão de gostos e tribos, logo, do fim da uniformidade da globalização, logo, da mongolização do nosso planeta, logo, da importância da proximidade e da rapidez, e da flexibilidade, logo, da vantagem das pequenas empresas, do fim da uniformidade e centralização, do fim da ditadura da massa.)
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"What’s happening is something more profound than a change in technology. What’s happening is that all the things that have been limits to startups and innovation are being removed. At once. Starting now. (Moi ici: Vale a pena ver as imagens)
Compressing the Product Development Cycle
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Startups Built For Thousands Rather than Millions of Dollars
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The New Structure of the Venture Capital industry
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Entrepreneurship as It’s Own Management Science
Over the last ten years, entrepreneurs began to understand that startups were not simply smaller versions of large companies. While companies execute business models, startups search for a business model. (Or more accurately, startups are a temporary organization designed to search for a scalable and repeatable business model.)
Instead of adopting the management techniques of large companies, which too often stifle innovation in a young start up, entrepreneurs began to develop their own management tools. Using the business model / customer development / agile development solution stack, entrepreneurs first map their assumptions (their business model) and then test these hypotheses with customers outside in the field (customer development) and use an iterative and incremental development methodology (agile development) to build the product. When founders discover their assumptions are wrong, as they inevitably will, the result isn’t a crisis, it’s a learning event called a pivot — and an opportunity to change the business model.
The result, startups now have tools that speed up the search for customers, reduce time to market and slash the cost of development.
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Consumer Internet Driving Innovation
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When It’s Darkest Men See the Stars
The economic downturn in the United States has had an unexpected consequence for startups – it has created more of them. (Moi ici: Por isso é que apesar de tudo sou um optimista, sei que basta rebentar com as comportas que impedem a parte criativa de que falava Schumpeter agirem com mais liberdade e com mais crença na recompensa pelo risco, viajo pelo Norte e pelas suas empresas e só posso ser optimista e aspirar a um cuco menos pesado, menos saqueador. Por isso, escrevi hoje no twitter à hora do almoço "Estou optimista, pla 1ª vez em muitos anos sei que o buraco está quase a deixar de ser cavado" a propósito do editorial de hoje do JdN) Young and old, innovators who are unemployed or underemployed now face less risk in starting a company. They have a lot less to lose and a lot more to gain.
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If we are at the cusp of a revolution as important as the scientific and industrial revolutions what does it mean? Revolutions are not obvious when they happen.
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Yet it’s possible that we’ll look back to this decade as the beginning of our own revolution. We may remember this as the time when scientific discoveries and technological breakthroughs were integrated into the fabric of society faster than they had ever been before. When the speed of how businesses operated changed forever." (Moi ici: Creio que vamos ter esta revolução, só nos falta um Reagan e uma Tatcher que reforme o peso do cuco e liberte a sociedade. Não há dúvidas, só podemos ir por aí, é inevitável essa sociedade de empreendedores.)

Não se escolhem primeiro as pessoas sem saber qual é a estratégia.

Há dias escrevi "Não há boas-práticas!!!"
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E expliquei porquê. Não há boas-práticas em abstracto, tudo depende de quem são os clientes-alvo de qual é a proposta de valor.
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Já Porter no seu "What is Strategy?" alerta para a necessidade de fazer trade-offs para criar um mosaico, expressão usada por Markides, um tecido que torne mais sustentável a estratégia escolhida.
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Steve Blank mostra várias vezes como é perigoso pôr gestores habituados a lidar com empresas estabelecidas, a comandarem startups ainda na fase do Customer Discovery e Customer Development.
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Gary Klein chama a atenção para a importância da experiência prévia para ajudar as pessoas na tomada das decisões.
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Assim, faz sentido pôr em causa "Primeiro quem... depois o quê"... não faz sentido escolher as pessoas sem primeiro equacionar qual é a estratégia, quem são os clientes-alvo, qual é a proposta de valor.
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Plano de Negócio vs Modelo de Negócio

"trata-se de um guia pormenorizado, mas conciso, sobre como preparar e redigir um Plano de Negócios. Tipicamente, o Plano de Negócios é visto como uma ferramenta essencial para conseguir financiamento externo no lançamento de um negócio ou para fazê-lo crescer. Essa é também a orientação geral deste manual, mas ao longo do livro percebe-se como o Plano de Negócios pode ser utilizado de outras formas. Ele é útil, desde logo, para filtrar, desenvolver, depurar e validar a própria ideia do negócio - a oportunidade, a proposta de valor, a solução, o ambiente competitivo - verificando a sua viabilidade. Ora isto é tão verdade para o início de uma empresa como para a própria evolução e sobrevivência de projectos já implementados, o que alavanca a pertinência do livro."
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Trecho retirado de ""Creating a Business Plan (Pocket Mentor)""
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Lamento mas não posso concordar. As startups não são todas iguais!
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Steve Blank na sua bíblia "The Four Steps to Epiphany" escreve:
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"A fundamental truth about startups that is completely ignored in the Product Development model is that they are not all alike. On of the radical insightsthat guides this book is that startups fall into one of four basic categories:

• Bringing a new product into an existing market;
• Bringing a new product into a new market;
• Bringing a new product into an existing market and trying to resegment that market as a low-cost entrant;
• Bringing a new product into an existing market and trying to resegment that market as a niche entrant;

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Modeling customer adoption rates using traditional quantitative models like Bass Curve are impossible at first customer ship for category 2 and 3 companies. There aren't sufficient initial sales data to make valid sales predictions.)

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As a result, the Product Development model is not onlyuseless, it is dangerous. It tells the finance, marketing and sales teams nothing about how to uniquely describe each type of startup, nor how to predict the resources needed for success."

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Por isso, é que para as startups das categorias 2 e 3 faz sentido usar um modelo de negócio e não um plano de negócio.

Acerca dos modelos de negócio para os empreendedores

Depois do semanário Expresso ter apoiado o OE2011 passei a comprar o semanário SOL.
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No caderno de Economia & Negócios deste fim de semana surge uma coluna dedicada ao Empreendedorismo com o artigo "Crise é oportunidade para criar negócio" onde se pode ler:
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"Mas o financiamento não parece ser o principal problema dos empreendedores. "Apareceram muitos projectos tecnicamente interessantes, mas com debilidades na lógica empresarial", diz o responsável da Associação Portuguesa de Business Angels (APBA)
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É preciso, por isso, que as universidades ensinem gestão e a pensar global"
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Aquilo a que o responsável da APBA chama "lógica empresarial" é chamado neste blogue de "modelo de negócio".
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A lógica de gestão de uma start-up é diferente da lógica de gestão de uma empresa estabelecida. Recordo as palavras do administrador de uma empresa, hoje com mais de 10 anos de vida, que conta que quando acabou de escrever o primeiro plano de negócio da empresa ele já estava literalmente... obsoleto.
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Uma boa referência actual para entrar no mundo dos modelos de negócio é Alex Osterwalder (aqui e aqui, por exemplo) com o seu livro "Business Model Generation". Há quem critique Osterwalder por que diz que ele não trouxe nada de novo a não ser uns bonecos, um lado visual. Eu sou um visual e não posso negar que para mim uma boa imagem ainda consegue ter mais efeito em mim que um bom soundbyte. Para quem trabalha com empresas estabelecidas talvez seja difícil perceber o valor do trabalho de Osterwalder, mas para quem trabalha com start-ups é imperdoável não conhecer o seu trabalho.
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Outra referência mítica no mundo das start-ups é Steven Blank, que muitas vezes cito aqui no blogue (por exemplo: aqui e aqui) por causa do seu blogue e por causa do seu realmente fabuloso livro "The Four Steps to the Epiphany". Querer ser empreendedor sem procurar os conselhos de Blank é uma grande desvantagem.
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Outras referências que aconselho a seguir para mergulhar nesta história dos modelos de negócio são Eric Ries e Vlaskovits.
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Enquanto que uma empresa estabelecida se concentra na execução, na produção, no serviço, por que já obteve resposta às três questões:

• WHO should I target as customers?
• WHAT products or services should I offer them?
• HOW should I do this in an efficient way?

Uma start-up concentra-se na pesquisa, na descoberta das respostas às três questões. Só depois de obter as respostas é que faz sentido executar e crescer, até lá é tentativa e erro, tentativa e erro, ou como diz Blank "Get out of the building!" 

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Recentemente Osterwalder publicou no slideshare uma apresentação sobre modelos de negócio onde concilia o seu trabalho com o de Blank:

Confiar nas universidades para isto ... nestes tempos de austeridade, vão pôr um professor que nunca saiu da estufa, que nunca saiu do edifício sem rede em busca de respostas às três perguntas... pois, andragogia versus pedagogia, outra vez

Para reflexão

"Too Young to Know It Can’t be Done"
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When you’re young anything seems possible.

And at times it is.

Strategy is Not a To Do List

Da próxima vez que ouvirem notícias sobre:

• o investimento do Estado na introdução dos carros eléctricos; ou
• o investimento megalómano de empresas privadas numa fase de arranque.

Please do not forget this article "Strategy is Not a To Do List" is priceless!!!
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Strategy is Not a To Do List, It Drives a To Do List

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Executar versus aprender

Não sei o que se passa no interior da Fundação Champalimaud por isso só sei o que me chega através dos media tradicionais.
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Ao olhar para as imagens das obras e para todo o buzz em torno da Fundação não consigo deixar de fazer um paralelismo com as startups.
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Steven Blank em "Four Steps to the Epiphany" escreve acerca das startups mais preocupadas em executar um plano de negócio do que em aprender:
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"An Emphasis on Execution Instead of Learning and Discovery
In startups the emphasis is on “get it done, and get it done fast.” So it’s natural that heads of Sales and Marketing believe they are hired for what they know, not what they can learn. They assume their prior experience is relevant in this new venture. Therefore they need to put that knowledge to work and execute the sales and marketing programs that have worked for them before.
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This is usually a faulty assumption. Before we can sell a product, we have to ask and answer some very basic questions: What are the products that our product solves? Do customers perceive these problems that as important or “must have?” If we’re selling to businesses, who in a company has a problem that our product could solve? If we are selling to consumers how do we reach them? How big is this problem? Who do we make the first sales call on? Who else has to approve the purchase? How many customers do we need to be profitable? What’s the average order size?
…
A company needs to answer these questions before it can successfully ramp up sales and sell. For startups in a new market, these are not merely execution activities; they are learning and discovery activities that are critical to the company’s success or failure.
…
What kind of objectives would a startup want or need? That’s the key question. Most sales executives and marketers tend to focus on execution activities because at least these are measurable.
…
Simply put, a startup should focus on reaching a deep understanding of customers and their problems, discovering a repeatable road map of how they buy, and building a financial model that results in profitability."
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Convém não esquecer que cada vez mais são as pequenas organizações que são mais eficazes a produzir inovação que os grandes mamutes cheios de recursos ao serviço das mega-empresas.

Old Miths Die Hard...

Mais uma lição de Steven Blank a reter "Why Pioneers Have Arrows In Their Backs".
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A vantagem do pioneiro, do primeiro a chegar é... de apanhar com as setas todas, e abrir caminho para os que vierem a seguir.
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Em tempos trabalhei com uma empresa inovadora, realmente inovadora, num sector ultra-conservador. Por vezes tinha de os avisar:
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"Cuidado! Não basta confiar nos atributos do produto, se não estiverem atentos aos clientes... estão só a pavimentar o caminho para quem, mais humilde (eles eram todos engenheiros num mundo em que os concorrentes quase não tinham engenheiros nos seus quadros), vier a seguir com um produto parecido e mais disposto a ouvir as particularidades dos clientes"
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Quem chega com um produto inovador, está tão tão orgulhoso de si mesmo e da sua realização que acha que o produto se vende só por si, por ser uma "maravilha" técnica.

"O que é preciso é produzir!"

Ultimamente, para meu espanto, oiço cada vez com mais frequência o que ouvi há dias a Carvalho da Silva, algo do género:
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"O que é preciso é criar emprego! O que é preciso é produzir!"
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A resposta dá-a Steven Gary Blank no seu fabuloso livro "The Four Steps to the Epiphany" no capítulo sugestivamente intitulado "The Path to Disaster":
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"The greatest risk - and hence the greatest cause of failure - in startups is not in the development of the new product but in the development of customers and markets. Startups don't fail because they lack a product; they fail because they lack customers and a proven financial model."
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Para quê produzir sem saber quem são os clientes?
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Quem são os clientes? Onde estão? Para quem vender?

A Terra dos Mortos-Vivos

"I see this same pattern in early stage startups. Early sales look fine, but often plateau. Engineering comes into a staff meeting with several innovative ideas and the head of sales and/or marketing shoot them down with the cry of “It will kill our current sales.”
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The irony is that “killing our current sales” is often what you need to do. Most startups don’t fail outright, they end up in “the land of living dead” where sales are consistently just OK but never breakout into a profitable and scalable company. This is usually due to a failure of the CEO and board in forcing the entire organization to Pivot. The goal of a scalable startup isn’t optimizing the comp plan for the sales team but optimizing the long-term outcome of the company."
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Trecho retirado de "Panic at the Pivot – Aligning Incentives By Burning the Boats"

Para reflexão

Mais um excelente postal de Steve Blank "The Peter Pan Syndrome–The Startup to Company Transition"
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Para ler e reflectir sobre as dores de crescimento de uma empresa.
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Não chega mexer na forma como se produz...

Diferentes clientes precisam de diferentes abordagens

Uma das minhas descobertas deste Verão, Steve Gary Blank.

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Postal instrutivo e profundo atrás de postal instrutivo e profundo.

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Desta vez "Job Titles That Can Sink Your Startup".

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Geoffrey Moore em "Crossing the Chasm" teve a intuição de, a partir de casos individuais, perceber um padrão. Daí, segmentou os clientes em função da sua maior ou menor apetência para lidar com as novidades.

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Também quando uma empresa pretende trabalhar para diferentes clientes-alvo, com diferentes propostas de valor, corre o mesmo risco relatado neste postal de Steve Blank.

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Diferentes clientes precisam de diferentes abordagens.

Saltar do disco do HOW, HOW, HOW, HOW.

A revista Business Strategy Review publicou em 1999 um artigo Constantinos Markides intitulado "Six Principles of Breakthrough Strategy".

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O artigo é muito interessante. Destaco, numa primeira parte:

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"In every industry, there are several viable positions that companies can occupy. The essence of strategy is, therefore, to choose the one position that our company will claim as its own. A strategic position is simply the" sum of the answers that a company gives to the questions:

• WHO should I target as customers?
• WHAT products or services should I offer them?
• HOW should I do this in an efficient way?

Strategy is about making tough choices on these three dimensions: the customers we will focus on and those we will consciously not target; the products we will offer and the ones we will not offer; the activities we will perform and the ones we will not perform." (Moi ici: escolher o que fazer e o que não fazer. Matar filhos, produtos ou serviços tornados obsoletos, é quase blasfémia. Como desenhou Seth Godin, o attachement cega).

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"Strategy is all about choosing and a company will be successful only if it chooses a distinctive (ie different from competitors') strategic position. Sure, it may be impossible to come up with answers which are 100% different from the answers of our competitors but the ambition should be to create as much differentiation as possible whilst satisfyng your chosen customers' needs.

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The "WHO-WHAT-HOW" decisions set the parameters within which the company will operate. At the same time, they also define the terrain for which the company will not fight: the customers it will not pursue, the investments it will not make, the competitors it will not respond to. As a result, these decisions are painful to make and are often preceded by internal arguments, disagreements and politicking. But unless a decision is taken, the company will find itself spreading its resources too widely with no clear focus or direction." (Moi ici: De acordo com tudo isto, só acrescentaria outra questão, anterior às outras: Qual é o nosso negócio? Ou, seja, ter em conta a primeira lei que Tony Hsieh aprendeu com o poker "Table selection is the most important decision you can make. It’s okay to switch tables if you discover it’s too hard to win at your table. If there are too many competitors (some irrational or inexperienced), even if you’re the best it’s a lot harder to win.")

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"Most managers have a strong bias towards the "HOW" question (Moi ici: Atenção a este ponto muito importante). Either because they do not think the "WHO" and the "WHAT" choices are real strategic choices or because they think that, once decided, these choices should never be revisited, most managers spend little time on the "WHO" or "WHAT" questions (Moi ici: como refere David Birnbaum "We in the garment industry — both the factory suppliers and the importer/retailer buyers — none of us like strategies. We are very good at tactics. We are masters at dealing with crisis. But long-term strategies are simply not our thing.").

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BUT EXPERIENCE SHOWS THAT MOST BREAKTHROUGHS IN STRATEGY OCCUR NOT SO MUCH WHEN THE "HOW" IS QUESTIONED BUT WHEN THE "WHO-WHAT" CHOICES ARE CHALLENGED.

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Usually, strategic innovation takes place when companies question and chalenge the answers they gave, often a long time ago in their history, to the "WHO-WHAT" questions."

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Saltar do disco do HOW, HOW, HOW, HOW... para o pôr o jogo em causa e virar a mesa é tão difícil.

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Cada vez percebo melhor este título e a ideia subjacente ao livro "Hero with a Thousand Faces" de Joseph Campbell... calçado, têxtil, mobiliário, maquinaria, medicamentos,... à primeira vista parecem histórias diferentes, heróis diferentes, mas depois de alguma análise, começamos a perceber que há um arquétipo por trás disto tudo. Steven Blank tem razão!!!