"Most thinking stops at stage one"

Há anos que uso a metáfora do jogador amador de bilhar que só pensa na próxima jogada sem medir as consequências do que defende nas jogadas seguintes. Sim, karma is a bitch!

"When I was an undergraduate studying economics under Professor Arthur Smithies of Harvard, he asked me in class one day what policy I favored on a particular issue of the times. Since I had strong feelings on that issue, I proceeded to answer him with enthusiasm, explaining what beneficial consequences I expected from the policy I advocated.
"And then what will happen?" he asked.
The question caught me off guard. However, as I thought about it, it became clear that the situation I described would lead to other economic consequences, which I then began to consider and to spell out.
"And what will happen after that?" Professor Smithies asked.
As I analyzed how the further economic reactions to the policy would unfold, I began to realize that these reactions would lead to consequences much less desirable than those at the first stage, and I began to waver somewhat.
"And then what will happen?" Smithies persisted.
By now I was beginning to see that the economic reverberations of the policy I advocated were likely to be pretty disastrous—and, in fact, much worse than the initial situation that it was designed to improve.
Simple as this little exercise may sound, it goes further than most economic discussions about policies on a wide range of issues. Most thinking stops at stage one. In recent years, former economic advisers to presidents of the United States—from both political parties—have commented publicly on how little thinking ahead about economic consequences went into decisions made at the highest level."

Trecho retirado de " Applied Economics - Thinking Beyond Stage One" de Thomas Sowell.

Por que se surpreendem?

Este resultado, "Queda de 20% nas casas para arrendar" é uma consequência perfeitamente normal:

"Those of us who were trained by the great Jay Forrester at MIT have all absorbed one of his favorite stories. “People know intuitively where leverage points are,” he says. “Time after time I’ve done an analysis of a company, and I’ve figured out a leverage point — in inventory policy, maybe, or in the relationship between sales force and productive force, or in personnel policy. Then I’ve gone to the company and discovered that there’s already a lot of attention to that point. Everyone is trying very hard to push it IN THE WRONG DIRECTION!”
...
Another of Forrester’s classics was his urban dynamics study, published in 1969, which demonstrated that subsidized low-income housing is a leverage point. The less of it there is, the better off the city is — even the low-income folks in the city. This model came out at a time when national policy dictated massive low-income housing projects, and Forrester was derided. Now those projects are being torn down in city after city.
.
Counterintuitive. That’s Forrester’s word to describe complex systems. Leverage points are not intuitive. Or if they are, we intuitively use them backward, systematically worsening whatever problems we are trying to solve."

Por que se surpreendem com as consequências perfeitamente normais dos sistemas em que intervêm?

Trechos retirados de "Leverage Points: Places to Intervene in a System"

Really, karma is a bitch!

Leio o caderno de Economia do semanário Expresso de 3 de Novembro de 2018 e encontro este título "Gostaria de ver o PS prometer a abolição de portagens no interior".

Quem é que profere este desejo? João Paulo Catarino. E o que é que faz esse senhor?

É Secretario de Estado da Valorização do Interior.

Aqui no blogue, e na minha vida profissional, escrevo muitas vezes sobre os jogadores amadores de bilhar. Gente tão preocupada com a próxima jogada que não percebe quais serão as consequências dessa jogada.

A vida não é linear, a vida é demasiado complexa para que nos apercebamos de todas as consequências do que defendemos quando começamos com a engenharia social a querer construir um Mundo Novo.

Lembram-se de como uns lobos desviaram um rio?



Quando oiço estes engenheiros sociais, todos cheios de boas-intenções, recuo a 2007 e a “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”:

Lembram-se da malta da APROLEP e do monumental tiro no pé que se auto-infringiram? É recordar "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!"

Em 2009 escrevi "Folhas na corrente (parte VII)":

"Há anos, fiz uns trabalhos para empresas produtoras de materiais para a construção situadas no centro do país. Assim que abriu a A24 abriu-se, naturalmente um novo campo de combate, um novo mercado... Vila real e Chaves. Como os produtos de que estamos a falar eram/são commodities o efeito da escala tornava as pequenas fábricas dessa zona presas fáceis para os predadores habituados a mercados mais competitivos e com uma dimensão várias vezes superior.
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Portanto, os autarcas que se regozijam com a abertura de auto-estradas em Trás-os-montes e Alto Douro são como os jogadores de bilhar amador, só vêem a próxima jogada, não vêem as consequências das jogadas seguintes... mais desemprego na indústria local e mais desertificação..."

Em 2011 ao subir o IP4 a caminho de Bragança pensei, e escrevi depois "Custos da proximidade":

"Agora, com a transformação do IP4 em auto-estrada, qual será o futuro da fábrica de embalagens plásticas que se encontra ao km 131 do actual IP4? Assim que a auto-estrada abrir, torna-se-á mais rápido e, por isso, económico, para os tubarões do litoral chegar à Terra Fria, com preços mais competitivos."

Aos intervencionistas ingénuos respondo com a muito menos cool "via negativa". Imaginem o quanto o estado poderia sair das nossas vidas com consequências positivas!

Portanto, o Secretario de Estado da Valorização do Interior deseja uma medida que desvalorizará o interior ao retirar-lhe a barreira geográfica que protege muitas empresas locais sem estratégia e sem diferenciação que assentam a sua vantagem competitiva na proximidade local e os custos acrescidos para quem vem de fora.

O Secretario de Estado da Valorização do Interior ao propor a medida deve fazê-la acompanhar de um aviso forte e muito sério para as empresas do interior: Preparem-se para mais concorrência! Diferenciem-se das empresas do litoral! Fujam da competição pelo preço!

Resolver problemas (parte I)

Cosmética versus sistemas

"Instead of reacting to an error with, “I need to be more careful,” we can respond with, “I can build a better system.”
.
If it matters enough to be careful, it matters enough to build a system around it."

Há dias participei na reunião de revisão do sistema de uma empresa e tive oportunidade de elogiar a qualidade das suas acções correctivas, acções que atacavam a causa das coisas em vez de ficarem por cosmética superficial.

Elogiei-os porque é mais comum encontrar acções correctivas da treta do que encontrar genuínas acções correctivas.

Também por isso, esta semana numa acção de formação apresentei esta imagem clássica do blogue:

Recordar o poder dos sistemas:

• You could be a genius - if only you had a good system (Setembro de 2006)
• A bad system can make a genius look like an idiot (Março de 2007)

Trecho retirado de "Quality and effort"

Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!

Em Dezembro de 2016 escrevia aqui no blogue:

Reparem como o título do postal do blogue foi "À espera de um Trump que os salve"

Já em Março do mesmo ano em "Os Trump do leite e a preguiça dos media" escrevia:

Postal que terminava assim:

"Esta gente da APROLEP sabe que há mais de 10 anos que se exporta mais leite do que aquele que se importa? Acaso querem proibir as importações e poderem continuar a exportar?
.
As pessoas não conseguem calçar os sapatos do outro?
.
Alguma vez viram alguém nos media questionar os dirigentes da APROLEP sobre isto?"

A este tipo de actuação chamo, há muitos anos, jogar como um jogador amador de bilhar. Gente tão concentrada na próxima jogada que nem se apercebe das consequências, nem pensa no tit for tat. Fazem lembrar “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”

Agora, alguém perguntou à APROLEP quais as consequências das medidas que defenderam?
Comecem por ler "Governo diz estar “legalmente impedido” de interferir na gestão da Lactogal" e foquem esta pérola:

"Segundo o presidente da Aprolep, o excedente de produção da empresa deve-se à perda de alguns contratos em Espanha, devido a medidas defensivas como a rotulagem de origem do leite."

Digam lá se o KARMA é ou não é mesmo uma bitch!!!

É perigoso ser liderado por gente que não mede as consequências dos seus actos.

Reparem, como é que alguém que nunca trabalhou no sector do leite e que só com base no estudo da documentação estatística e dois dedos de testa consegue prever o que os defensores da rotulagem da origem do leite nunca previram?

Vou repetir o trecho de Março de 2016:

"Esta gente da APROLEP sabe que há mais de 10 anos que se exporta mais leite do que aquele que se importa? Acaso querem proibir as importações e poderem continuar a exportar?
.
As pessoas não conseguem calçar os sapatos do outro?
.
Alguma vez viram alguém nos media questionar os dirigentes da APROLEP sobre isto?"

Há dias, numa empresa, ao comentarem esta figura:

Alguém com quem tenho trabalhado desde 1996 disse qualquer coisa como:

"Esta é a sua imagem de marca, ser capaz de desenhar estas relações!

E pensei num antigo comercial da empresa, que costumo encontrar nos jantares de Natal que reúnem velhos "gauleses" e que sempre que me vê imita-me a descrever/apresentar 7 ou 8 quadros destes:

Matéria-prima para uma revolução estratégica tão bem sucedida ... que levaram o gigante do sector a comê-los para os fechar a seguir (uma das divisões).

Para reflexão

Mão amiga mandou-me este texto, "Galinhas felizes e tabaco americano", num e-mail com um comentário venenoso a acompanhar.

E recordei esta figura:

E deste texto:

"Algum humano se recusa a comer mirtilhos?
.
Algum humano duvida que comer mirtilhos faz bem à saúde?
.
OK, agora, experimentem fazer um cocktail de sumo de mirtilho, comprando os químicos identificados lá em cima na fotografia e, depois, misturando-os nas proporções semelhantes às do fruto...
.
Quantos humanos se recusariam a beber esse "sumo"?"

Quando estudava na FEUP tinha um livro fotocopiado para a disciplina de IEQ (Introdução à Engenharia Química) com uma receita para a composição de sumo de laranja da Flórida. Nessa receita encontrava-se álcool metílico, uma substância cancerígena e que provoca a cegueira.

E volto ao texto:

"Um conselho prévio, procurem na internet os efeitos daqueles compostos aromáticos listados, por exemplo...
"The beauty of a living thing is not the atoms that go into it, but the way those atoms are put together"
O pensamento analítico julga que basta analisar os componentes isolados e, depois, juntá-los para perceber o que é o sistema... só que um sistema é mais do que a soma dos seus componentes."

Esta semana tive a felicidade de comer ervilhas que tive de descascar... venham-me dizer que é o mesmo sabor que comer ervilhas congeladas.

Pontos de alavancagem

"Folks who do systems analysis have a great belief in “leverage points.” These are places within a complex system (a corporation, an economy, a living body, a city, an ecosystem) where a small shift in one thing can produce big changes in everything.
...
The systems analysis community has a lot of lore about leverage points. Those of us who were trained by the great Jay Forrester at MIT have all absorbed one of his favorite stories. “People know intuitively where leverage points are,” he says. “Time after time I’ve done an analysis of a company, and I’ve figured out a leverage point — in inventory policy, maybe, or in the relationship between sales force and productive force, or in personnel policy. Then I’ve gone to the company and discovered that there’s already a lot of attention to that point. Everyone is trying very hard to push it IN THE WRONG DIRECTION!”
...
Leverage points are not intuitive. Or if they are, we intuitively use them backward, systematically worsening whatever problems we are trying to solve.
...
PLACES TO INTERVENE IN A SYSTEM
(in increasing order of effectiveness)
.
12. Constants, parameters, numbers (such as subsidies, taxes, standards).
11. The sizes of buffers and other stabilizing stocks, relative to their flows.
10. The structure of material stocks and flows (such as transport networks, population age structures).
9. The lengths of delays, relative to the rate of system change.
8. The strength of negative feedback loops, relative to the impacts they are trying to correct against.
7. The gain around driving positive feedback loops.
6. The structure of information flows (who does and does not have access to information).
5. The rules of the system (such as incentives, punishments, constraints).
4. The power to add, change, evolve, or self-organize system structure.
3. The goals of the system.
2. The mindset or paradigm out of which the system — its goals, structure, rules, delays, parameters — arises.
1. The power to transcend paradigms."

Pensamento sistémico, algo que os amadores jogadores de bilhar ignoram.

Trechos retirados de "Leverage Points: Places to Intervene in a System"

Unintended consequences - para reflexão

"When Professor Bar-Yam revealed some of the findings from his research we were mind blown. He said that, today almost 50% of the US corn crop is used to produce ethanol, the substance that comprises 10% of gasoline. Evidence from his research found that policy in the US energy and environmental discussions lead to this shift in the use of biofuels for ethanol, but soon unintended consequences would arise from this policy change. Bar-Yam explained that corn is such an integral part of how we produce food, because it provides feed for animals to make meat products and dairy products and it is used in the production of sugar, among other uses, so for such a large portion of this crop to be reallocated for the production of ethanol, was very disruptive. In fact, it was disruptive on a global scale.
...
Professor Bar-Yam made the profound connection to events like the Arab Spring and the breakdown of order in several countries, including Syria, from food prices, a dramatic case of unintended consequences. He explained that civil unrest, revolutions, and refugees are all events which resulted from many civilians being unable to feed their families and feeling frustrated with unsympathetic governments. Bar-Yam stated, “we are watching this global cascade that goes from economic factors to food to riots and revolutions to refugees cascading around the world”."

Trechos retirados de "Understanding Unintended Consequences with Yaneer Bar-Yam"

Acerca do pensamento sistémico

Outro tema relacionado com os ecossistemas da procura:

"The circular economy uses understanding the system to give a better overall result. You can’t ignore the feedback, it’s real. Just because it is not in your model or idea – doesn’t take away the issue. So, systems thinking really is understanding bigger contexts over longer periods and looking at the connections, not the parts, for insights. We are looking for patterns not certainty, because certainty does not exist, but the pattern gives us insight about which direction to move in. A circular economy reflects this more contemporary scientific understanding of how the world works.
...
Lou: So how can people know where to start when it comes to systems thinking? How do we break free from habitual thinking and take things forward?
.
Ken: This indirect causation makes it difficult to know where to intervene in the system, because people expect visible action. They are used to reacting to cause and effect. Having a different perspective on how the world works doesn’t sound like taking action"

Trechos retirados de "What is systems thinking? And why does it matter for a circular economy?"

Unintended consequences

6. I’ll be back!

Ora bem. Estabelecemos lá atrás que não há acasos!

Se queremos um desempenho futuro desejado diferente temos de ter uma empresa diferente da actual. Estabelecemos lá atrás o que temos de fazer para realizar essa transformação da empresa actual na empresa do futuro desejado.

Convertemos a necessidade de transformação num conjunto de iniciativas que podem ser geridas como projectos, controladas como projectos, acompanhadas como projectos. E numa empresa que nutra um mínimo respeito pela disciplina isso deve ser meio caminho andado para concretizar a transformação.

Enquanto cada um dos projectos estiver na fase de execução terá os holofotes da empresa apontados sobre si. E o que é que acontece quando o projecto termina e o controlo termina?

Muitas vezes as velhas práticas regressam, mais ou menos sorrateiramente. O dia a dia de uma empresa é resultado de um conjunto de trilhos:

E quanto mais antigos mais alicerçados e estabelecidos estão esses trilhos mais provável é que, uma vez terminado o projecto, os velhos trilhos regressem. Não por terrorismo empresarial, mas porque se trata da lei do menor esforço, porque ao entrar em velocidade de cruzeiro e ao trabalhar de forma inconsciente... as velhas práticas regressam. É mais fácil aproveitar a "cama" feita, o trilho tradicional, do que enveredar por um trilho novo, um trilho ainda por estabelecer.

Como minimizar a probabilidade desta reversão?

Ancorando o que mudou e pode ser revertido pela tradição, pelo inconsciente, naquilo que é permanente: os processos que constituem o modelo da empresa e que são alvo de auditorias periódicas e assinalam desvios de conformidade.

Já estão a imaginar onde isto nos leva?

5. Eliminar as estruturas sistémicas conspirativas (parte II)

Parte I.

Há medida que cresce o negócio da subcontratação para clientes de exportação (margens mais baixas mas prazos de pagamento muito curto) são desviados recursos do negócio das colecções próprias (margens mais altas mas prazos de pagamento muito longo).

Assim, o ciclo C1 relata que há medida que as vendas para clientes de exportação (CE) crescem:

• aumenta a taxa de ocupação dos estilistas da Salix com as peças dos CE, o que promove o aumento da satisfação dos CE com o nível de serviço prestado; 
• aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE dando-se prioridade aos trabalhos para os CE, a Salix pode cumprir os prazos de entrega para CE; 
• aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE dando-se prioridade aos trabalhos para os CE; a produção para os CE é realizada internamente, com tempo e por colaboradores internos formados e experientes, as peças são produzidas sem defeitos. 

Tudo isto contribui para CE satisfeitos, o que contribui para o aumento das vendas para CE e o ciclo repete-se, aumentando cada vez mais a dedicação do gabinete de estilismo e da produção para o serviço aos CE.

Isto seria bom se a empresa não descuidasse e pusesse em stress o serviço aos clientes das suas colecções próprias.

O ciclo C2 descreve a seguinte estrutura:
Como se atrasam na produção das suas peças, que serão vendidas aos clientes de colecções próprias (CCP), os CCP ficam insatisfeitos, os CCP decidem deixar de trabalhar com a Salix, o que liberta capacidade produtiva interna para prestar um melhor serviço aos CE, o que leva à produção de peças sem defeitos e dentro dos prazos, o que gera CE satisfeitos, o que gera mais vendas para CE e maior dedicação dos estilistas para com os CE, o que rouba disponibilidade para tratar das colecções próprias e gera atraso na produção das suas peças.

O ciclo C3 descreve a seguinte estrutura:
Como se atrasam na produção das suas peças, roubam tempo disponível para a produção, o que diminui a capacidade da Salix para produzir internamente as colecções próprias o que:
* inflaciona os atrasos na produção para os CCP; e
* promove o recurso a muita subcontratação, o que aumenta o risco de se entregarem peças defeituosas, o que gera insatisfação dos CCP, o que leva ao seu abandono, o que leva, como visto no ciclo C2 a aumentar a influência e peso dos CE.

A transformação da empresa de hoje na empresa do futuro desejado decorrerá da identificação das causas-raiz que geram as estruturas sistémicas, e da definição do pacote de actividades a desenvolver para as eliminar.

Se recolhermos todas as causas-raiz (tópicos sublinhados a azul na figura acima) e as combinarmos em grupos mais ou menos homogéneos, encontramos a matéria prima para o desenvolvimento das iniciativas estratégicas. Ou seja, para melhorar o desempenho do indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” (e outros, por efeito sinérgico, como por exemplo, o grau de satisfação dos clientes, a taxa de reclamações, …), há que desenvolver acções que ataquem:

• Recebemos as colecções de fio demasiado tarde; 
• Desviamos os nossos estilistas para o apoio às colecções dos clientes de exportação; 
• Não cumprimos as regras internas para número máximo de fios, cores e referências; 
• Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções; 
• Os estilistas não gostam de se sentirem pressionados a cumprir prazos; 
• Temos dificuldade em cortar referências da proposta inicial dos estilistas; 
• Desenvolvemos muitas peças para jogos de máquinas de tricotar que não temos; 
• Não avaliamos correctamente o potencial dos subcontratados; 
• Não damos o apoio adequado aos subcontratados. 

Assim, a equipa deverá equacionar que acções concretas elementares deverão ser executadas, ou usando a linguagem da Teoria das Restrições, que “injecções” deverão ser inoculadas, para eliminar cada uma das causas-raiz.

Por exemplo:

• “Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções”, a organização pode decidir que a injecção necessária pode passar por formar os estilistas e equipa de desenvolvimento de produtos, em boas práticas de gestão de projectos, e por disponibilizar software de apoio; 
• "Não damos o apoio adequado aos subcontratados” a organização pode decidir seleccionar um colaborador actual, com conhecimentos de confecção e com conhecimento das exigências do mercado, para apoiar e acompanhar o trabalho dos subcontratados.

Listando todas estas acções elementares, converteu-se o desafio da transformação alinhada com a estratégia num, ou mais projectos.

O que é um projecto senão a resposta a:

• o que fazer?
• por quem?
• até quando?
• com que recursos?

E estes projectos podem ser acompanhados, geridos, controlados para assegurar que são cumpridos. Cumprir estes projectos significa executar a estratégia, significa convergir para o futuro desejado.

Tudo bem?

Hmmm! Talvez falte algo.

I'll be back!

5. Identificar as estruturas sistémicas conspirativas (parte I)

Resultados futuros desejados terão de ser um produto perfeitamente normal da empresa do futuro desejado, uma empresa diferente da empresa de hoje. Assim, há que fazer a transição entre uma empresa e a outra:

Três notas fora do âmbito deste tema:

• Quando uma empresa descreve o “Futuro desejado” está a formular uma estratégia
• Quando uma empresa descreve o que precisa de fazer para realizar a “transição” está a descrever como vai operacionalizar a estratégia
• Isto é sempre um processo iterativo. Recordar o ditado asiático “As oportunidades multiplicam-se à medida que são agarradas”

E onde actuar para fazer a transição?

Temos de identificar as estruturas sistémicas que geram o desempenho de hoje e que estão embebidas nas actividades e comportamentos de hoje, naquilo que acontece no dia-a-dia.

Costumamos recorrer a uma técnica aprendida com William Dettmer, no âmbito da teoria das restrições, para identificar as estruturas sistémicas que conspiram para gerar os resultados actuais e chegar até ao que realmente precisa de ser alterado (mais tarde descreveremos esta técnica).

Voltando ao exemplo anterior da Salix uma análise da actuação da empresa permitiu identificar um conjunto de estruturas sistémicas a funcionar e que, enquanto não forem quebradas, continuarão a conspirar para que o desempenho futuro seja mais ou menos o desempenho actual, ou se deteriore por causa da entropia.

Primeiro, começar pelo fim, onde queremos chegar? (e daí a minha ênfase no CAPD em detrimento do PDCA)

 Aqui é claro que o indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” serve perfeitamente para medir o grau de sucesso do projecto que vai ser desenvolvido.

A Salix está certificada segundo a ISO 9001 e tem um modelo do seu funcionamento com base na abordagem por processos. Cada processo é descrito por uma ficha de processo (mais tarde descreveremos esta ficha).

Esses documentos, auditados por auditorias internas, são uma boa ilustração de como funciona a Salix actual. São esses processos que geram, ou que permitem o desempenho actual (os famosos 6,5% em média). Por isso, esses processos vão ter de ser alterados.

Onde? Em que sentido? Porquê?

Essa resposta vai ser dada após a identificação das estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os tais 6,5%.
Seguindo a metodologia que aprendi com Dettmer, foi possível representar as estruturas sistémicas:

Para depois perceber que existem ciclos que se autorreforçam e actuam como uma espécie de conspiração da realidade actual:

 O que a figura permite descobrir que a Salix está a sofrer com um dos arquétipos identificados por Peter Senge, “Success to the Successful”.

Continua.

A conspiração

"Company leaders, consider the following questions: How many surprises have you dealt with this week? How many customer relationships have had to be rescued or late orders escalated? How many apologies delivered, numbers explained, or presentations redone?
.
Every leader I know wrestles with these and other crises as a matter of routine. Yet leaders also recognize that running a business through constant firefighting puts them at risk of stressed-out employees, customer defections, a damaged brand, and safety or ethics catastrophes.
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On closer inspection, the vast majority of fires are preventable. They are essentially “rework” — the added effort and cost required because something was not done right the first time. Unfortunately, firms can get stuck in a vicious cycle of rework, shortcuts, and more rework."

Quantas vezes por trás de um problema está uma conspiração?

Uma espiral que se reforça com cada volta e torna mais provável a recorrência futura.

Trecho retirado de "Why Your Employees Are Always Putting Out Fires"

Não há acasos!

Todos estamos de acordo de que é imperativo melhorar o desempenho de uma empresa. Essa melhoria pode ser conseguida através da redução de problemas actuais ou da expansão para novas áreas de actividade.

É fundamental perceber e absorver as consequências de uma postura que acredita que:

Não há acasos!

Ou seja, os resultados de uma empresa não são como meteoritos caídos do céu, nem são obra de um jogo de roleta, nem uma consequência de artimanhas de “terroristas”, intervenientes maldosos que fazem mal de propósito. Assim, se não há acasos, os resultados da empresa de hoje são resultados perfeitamente normais, são uma consequência natural da forma como a empresa trabalha hoje: 

Se não gostamos dos resultados de hoje, temos de mudar a empresa de hoje. Se pretendemos atingir resultados futuros desejados diferentes, então, nesse futuro desejado teremos de ter uma empresa diferente, uma empresa capaz de gerar os resultados desejados de forma perfeitamente normal:

Em que é que a empresa do futuro desejado difere da empresa de hoje?

O que é preciso fazer de concreto para transitar da empresa de hoje para a empresa do futuro desejado?

Uma coisa é certa: nunca poderemos esperar o desempenho futuro desejado da empresa de hoje. Ela tem de ser transformada.

Consideremos o caso da Salix para ilustrar o conceito: Não há acasos!

A Salix é uma empresa têxtil com marca própria e que produz para o mercado da gama-média alta. A Salix não controla as lojas onde as suas peças são expostas. 

Durante a última reunião de revisão do seu sistema de gestão da qualidade, foi apresentado um dos indicadores que a gestão de topo mais gosta de seguir a “% da facturação devolvida por atraso na entrega”. 

Os produtos da Salix têm de ser vendidos sobretudo no início de cada época. É nesse período que os consumidores estão dispostos a pagar um preço-prémio pelas peças e os lojistas alcançam as suas melhores margens. Quando a Salix se atrasa nas entregas, muitos lojistas já não aceitam receber as suas encomendas, pois já não vão ganhar as margens que esperavam e, acabam por devolver as peças. Assim, o indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” permite monitorizar rapidamente até que ponto a empresa está a cumprir a sua proposta de valor: moda que chega rapidamente às prateleiras. 

Pois bem, durante a última reunião foi apresentado o valor relativo ao ano de 2016. O dono da empresa, estupefacto com o número, deu um murro na mesa e gritou: 

- Não pode ser!!!

E começou numa diatribe, que rapidamente resvalou para a busca de “culpados”, os culpados pelo número, os culpados pelo evento. (Muitas pessoas e muitas empresas ficam-se pelo evento, ficam-se pelo que se vê, pelo que está à superfície das águas como um iceberg, o nível dos resultados). Quando uma empresa se concentra nos resultados, nos eventos, concentra-se no que já aconteceu. E se já aconteceu não há nada a fazer a não ser apagar o fogo. Uma empresa deste tipo está repleta de bombeiros e pratica a bombeirite. Perante o que já aconteceu logo aparecem as carpideiras profissionais e os “progrom” organizados para encontrar os culpados do costume e crucificar os culpados do costume. Quando se olha para os resultados individuais, para os eventos, e apenas se vê um acontecimento isolado, fica-se pelo ataque aos sintomas. Atacar os sintomas significa corrigir, significa não atacar as causas raiz, significa que algum tempo depois, o desempenho negativo volta a manifestar-se.

I'll be back!!!

Então, intervim e lembrei: 

- Ao analisar resultados, um dos erros mais comuns que se comete é o de olhar para o último número. Não temos resultados de outros anos? 

A responsável da qualidade respondeu afirmativamente. Procurou nos papéis e conseguiu reunir os resultados dos últimos 4 anos:

De acordo com esses resultados, a Salix de hoje é uma empresa que produz um resultado perfeitamente normal, a gestão de topo pode não gostar dele, pode não gostar da sua dimensão. No entanto, tal como funciona actualmente, a Salix muito provavelmente gera 6,5% da facturação devolvida por atraso na entrega de forma perfeitamente normal e banal. Se calcularmos os limites de controlo:

Podemos concluir que qualquer valor anual entre 4,5 e 8,5% para a % de devolução da facturação por atraso na entrega é: perfeitamente normal. 

Se a empresa não gosta deste panorama, tem de mudar o sistema que o gera. Procurar culpados é irrelevante, o culpado é o próprio sistema. Quando olhamos para uma sequência de resultados, evoluímos dos eventos para os padrões de comportamento.

Ao olharmos para o gráfico podemos começar a perceber que o problema não reside no ano de 2016. Ao olharmos para o gráfico podemos começar a perceber que a Salix, tal como trabalha, tal como está organizada, tal como compra, encomenda, planeia, produz, … produz, em média, um produto perfeitamente normal = 6,5% da facturação devolvida por atraso na entrega. 7% é “business as usual”! 

Se não gostamos dos resultados … só há uma solução, mudar o sistema, as estuturas sistémicas que os geram, ou seja, transformar a Salix!

Alterar estruturas sistémicas implica mudar os modelos mentais com que se apreende, explica e influenciam a realidade:

Como identificar as estruturas sistémicas? Como abrir a caixa negra?

O colapso de outra bolha continua

Na sequência deste postal "Curiosidade do dia" e do esquema nele incluído:

Dois desenvolvimentos que contribuem para o colapso de mais uma bolha:

• Profits overboard;
• The march of the zombies.

BTW, a propósito da marcha dos zombies, atenção ao impacte que isto tem no preço do aço e ferro fundido exportado de Portugal. Até Julho de 2016, no acumulado do ano a queda das exportações supera os 100 milhões de euros.

Como a conspiração da realidade actual funciona

Aquela fase trabalhosa, mas deliciosa, de um projecto balanced scorecard, em que se começa a responder ao "o que é que vamos começar a fazer na próxima 2ª feira?"
.
Disto:

Passou-se a isto:

Que fez emergir isto:

Que mostra como a conspiração da realidade actual funciona para criar o desempenho actual de forma perfeitamente normal.
.
3 ciclos que se auto-reforçam num efeito tipo-avalanche e que ilustram o perigo de abordar os problemas com uma visão linear e muito local, aquinda que bem intencionada. Sempre que as boas intenções chocam com um sistema, o sistema ganha!
.
A única hipótese de ter sucesso é perceber qual é o sistema e partir estes ciclos que o compõem.
.
E como a base são relações de causa-efeito que violam as promessas do mapa da estratégia ... vamos actuar sobre o que nos está a impedir de estar já hoje no futuro desejado!
.
Recordar, sobre a construção de Strategic Current Reality Trees:

• Theory of Constraints (Agosto de 2006)
• Um médium (parte I) e (parte II) (Março de 2007
• Causal mapping (Fevereiro de 2008)
• Exemplo de balanced scorecard (parte V) (Outubro de 2008)

Mais treta

A propósito da "A receita da treta", a propósito de "Como se começam a corrigir 30 anos de activismo político?" (parte I, parte II, parte III e parte IV), a propósito do leite, a propósito de ...
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Imaginem uma empresa, imaginem um sector económico, imaginem um país. O mundo não é uma coisa estática. Por isso, quando ele muda é conveniente acompanhar a mudança. Como sabemos que é preciso mudar?
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Stressors are information!
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Os sinais de que algo vai mal são um convite a avaliarmos a necessidade de mudar algo. No entanto, mudar custa, mudar é uma tormenta, mudar é caminhar para o desconhecido, mudar é ir para o incerto, mudar é um fardo ponto!
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Então, o que é que muitas empresas e pessoas fazem? Em vez de assumirem o fardo da mudança, atiram o fardo para as costas de outros...
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Em inglês "Shifting the burden"

Existe um problema de fundo: talvez a nossa forma de trabalhar já não se ajuste à realidade que entretanto mudou.
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Esse problema de fundo manifesta-se em sintomas: preços baixos; excesso de produção; ...
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Perante um problema de fundo devíamos optar por uma solução de fundo. Contudo, é mais fácil, é mais rápido, é menos doloroso para nós, procurar um remendo que mascara a situação e diminui a dor provocada pelos sintomas. Só que o remendo gera efeitos secundários que se vão acumular e acumular até que a comporta vai rebentar e não mais será possível recorrer a um remendo... terá de se ir em busca de uma solução de fundo.
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O tempo de acumulação dos efeitos secundários é o tempo em que o pau vai e vem e as costas folgam. Quando a comporta rebenta, os que ficam com a criança nos braços são os que são chamados de quererem ir "além da troika".
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Quando os políticos se metem nestas cenas, temos o caldo entornado. Fragilistas encartados e com bolsos muito fundos, à custa dos contribuintes, têm uma capacidade de acumular efeitos secundários muito para além do seu consulado e de moldar todas as mentes a este arquétipo de reacção a problemas de fundo com base em remendos.
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Ainda ontem tive conhecimento de mais um exemplo delicioso "Stranded at the airport":

"In 2010 the Department of Transportation said it would fine airlines $27,500 for every passenger stuck on a tarmac for more than three hours.
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While the rule has been “highly effective in reducing the frequency of occurrence of long tarmac times,” the study found that it has also significantly increased flight cancellations. Passengers must then rebook, which can “often lead to extensive delay in reaching their final destinations.” For each passenger-minute of tarmac time saved, the study estimates that the rule costs three passenger-minutes in delays—usually for the same passengers the rule was intended to help.
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None of this is shocking to those who understand that regulation invariably has unintended consequences. When the rule was proposed, airlines warned the result would be more travelling headaches."

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Por isto, prefiro a via negativa:

"Recall that the interventionista focuses on positive action - doing. Just like positive definitions, we saw that acts of commission are respected and glorified by our primitive minds and lead to, say, naive government interventions that end in disaster, followed by generalized complaints about naive government interventions, as these, it is now accepted, end in disaster, followed by more naive government interventions. Acts of omission, not doing something, are not considered acts and do not appear to be part of one’s mission. ... I have used all my life a wonderfully simple heuristic: charlatans are recognizable in that they will give you positive advice, and only positive advice, exploiting our gullibility and sucker-proneness for recipes that hit you in a flash as just obvious, then evaporate later as you forget them."

E na sua empresa, julga que não se pratica este tipo de receita da treta?
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Basta pensar nisto, quando um operário detecta um problema: tem de o resolver ou tem autoridade para parar a linha e chamar quem tem autoridade para mudar o sistema?

Curiosidade do dia

A propósito de "Sector das matérias-primas cai mais de 5%".
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Vejamos este paraíso:

O comércio global aumenta, o comércio marítimo aumenta, o preço do frete marítimo aumenta, os lucros dos grupos de navegação aumentam e o endividamento baixa.
O aumento do comércio global leva a um aumento do consumo de commodities, o que leva a um aumento da cotação mundial do aço.
Aumento da cotação mundial do aço, conjugada com o aumento do lucro e a diminuição do risco de endividamento dos grupos de navegação leva a um abate dos navios mais velhos, o que leva a controlar o número de navios em actividade e a fazer pressão extra nos preços dos fretes marítimos.

O baixo risco dos grupos de navegação, a cotação elevada do aço e a perspectiva de que o volume do comércio continuará a crescer a um ritmo interessante, levam a financiamento fácil e barato, aproveitado para construir navios cada vez maiores, com custos unitários de transporte mais baixos e com o abandono de portos mais pequenos sem possibilidade de servirem os navios grandes.
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Agora, imaginem que o rastilho se apaga...
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Imaginem que o comércio global diminui...
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O consumo de aço cai e a sua cotação também... deixa de ser rentável abater navios velhos, logo, deixa de haver controlo do número de navios em actividade. Simultaneamente, a procura por fretes marítimos cai, os preços dos fretes caem, os lucros desaparecem e o endividamento dispara... e começam as movimentações para mais consolidação entre os grupos de navegação.
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Apreciar o filme com base em:

• Megaships are worsening overcapacity in the container market
• The Box That Built the Modern World
• The big-box game
• How to build the world's largest ship