Estratégia, modelo de negócio e táctica

"Business Model refers to the logic of the firm, the way it operates and how it creates value for its stakeholders; and
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􏰛Strategy refers to the choice of business model through which the firm will compete in the marketplace; while
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Tactics refers to the residual choices open to a firm by virtue of the business model it chooses to employ.
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Business models are made of concrete choices and the consequences of these choices. different designs have different specific logics of operation and create different value for their stakeholders.
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Tactics - the residual choices open to a firm after choosing its business model - are crucial in determining firms’ value creation and capture.
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strategy refers to a firm’s contingent plan as to which business model it will use. It is im- portant to note the word ‘contingent’ - strategies should contain provisions against a range of environmental contingencies, whether they take place or not. An outside observer will only be able to observe the realized strategy, rather than the entire contingent plan.
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the set of strategy choices made in setting the business model up are not easily reversible . tactical choices are relatively easy to change."

Trechos e imagens retiradas de "From Strategy to Business Models and onto Tactics" de Ramon Casadesus-Masanell & Joan Enric Ricart, publicado por Long Range Planning 43 (2010).

As interacções como a base para a criação de valor

"As business becomes more system-like with "business ecosystems ("BE") ... becoming the norm and  not the exception, value and its production requires more system-like, networked, and emergent conceptual frameworks.
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In the strategy frame we use in this book, we place interactivity as the focus for where value is created and assessed. Interactivity is, of course, also a major source of risk as well of value.
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Our argument is that this central concern with the interactivity that has become so ubiquitous inescapably leads strategists to rethink value creation and strategy.
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Attending interactivity also involves thinking of value as contingent, always located in a setting - no longer as isolated in things or individuals or groups - and dependent on those whom it connects and who co-create it as well as in termos of those it affects positively or negatively.
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patterns of interactivity that enable the production or co-creation of value and values arise or can be designed.[Moi ici: Aquela situação da empresa que toma consciência que está bem e pretende perceber porquê, para fazer batota!!!]
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So perceived patterns of interactivity do not therefore require any intentional design on the part of any particular actor, though they might arise in part because of such intent - and often do arise in this manner in business.
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the notion of value arises for the strategist when one takes the perspective of an actor within a pattern of interaction.
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how actors choose which interactions to privilege over others, and how they relate one interaction to another.[Moi ici: Como não recordar tantos postais deste blogue, como estes de 2007, 2012, 2013 e 2014]
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An organization's managers express its intents - and thus its values - by configuring interactions to establish (more or less) continuing patterns of activity with other actors. Are interactions with employees more important than those with customers? are interactions with shareholders more important than those with employees? For which of these interactions is the strategy primary constructed? These senior managers take views on what possibilities for value co-creation their organization is providing for which actors, and make choices that reflect and reinforce their values.
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We consider this configuring of interactions as a design activity. We use the term Value Creating System (VCS) for the pattern of interactions intentionally configured by the strategic planning carried out by an organization. The designed interactions become manifested as "designed" offerings.
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if the key to creating value is to design and co-create configuring offerings that mobilize others (who may have the role in the interaction of customer or supplier or partner or employee or investor, etc.) to co-create value, then a key source of success is to conceive the VCS and make it work.
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value is not simply "added", but is mutually "created" and "recreated" among actors with different values. These multiple values are "reconciled" or "combined" in co-creating value, and as we shall see bellow, cannot be reduced to a single metric, like the price of a commodity.
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We characterise VCS as designed activities that are part of much broader business ecosystems or business ecologies ("BE")
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we consider strategy as entailing reconfiguring roles, actions and interactions among economic actors through designed configuring offerings that result in a given VCS.
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In co-creation, it is the co-created offerings and the relationships these manifest, not the "business unit" actor, which becomes the central unit of (competitive and collaborative) strategic analysis.
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Designing co-creation requires the strategist having the role of ascertaining and ideally defining the engagement and the dialogue that underpins designing novel and distinctive value creation."

Trechos retirados de "Strategy in a Networked World" de Ramírez & Mannervik.

BTW, como não recordar Storbacka e Nenonen:

• Não é armadilhar, é criar harmonia, é construir uma sinfonia... 
• Os mercados como configurações (parte III)
• Scripting markets

Só as crises ...

"Your identity is very closely related to your dominant business model your company runs. The difficult part is to question yourself who you are and who do you want to be in the future due to the new technology. Your identity is very closely related to your current success as a dominant incumbent based on a dominant business model.
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If you are a successful bank, you will digitalize a bank and not think about how sexy payment services are and how you can create payment services where you do not need a bank anymore like Paypal, Apple Pay or Google Wallet do. Actually, it is pretty much the end of your career when you work in payment operation center of a traditional bank, even that payment is the service that keeps customers today with their banks.
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If you are a successful luxury car brand, you digitalize the current business model (eg. offering even more hardware options to individualize the cars as Daimler is doing it with its Smart Factory initiative) and not rethink really who you are, how technology will change the way what a car is and what will be a software function or what will be hardware and why customers really buy your cars and how this can change.
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It is not the technology that matters, but what you with technology to serve your customers better."

Quando as pessoas se questionam porque é que é difícil os insiders darem o salto para a subida na escala de valor, quando me perguntam porque é que escrevo que "curiosos nacionais entrassem", ou seja, outsiders, talvez os trechos acima ajudem a explicar. Só as crises empurram os insiders para este tipo de mudança.

Trechos retirados de "It’s the business model, stupid! A wake-up call for incumbents like Daimler"

Diferenças

Diferentes clientes-alvo, diferentes propostas de valor, diferentes vantagens competitivas, diferentes preocupações e constrangimentos.

De um lado, "O empresário que paga acima da média e não quer horas extra". Antes de ler o artigo, só com o título, fiz uma aposta: Tens de ter marca própria e muito valorizada.

"“A beleza salvará o mundo”. Esta citação do escritor russo Fiódor Dostoiévski aparece na primeira página do site da Brunello Cucinelli, um empresário italiano. Embora menos conhecida do que impérios como a Prada e a Gucci, a Brunello Cucinelli é um ícone da alta moda, que fatura 450 milhões de euros e cresce 10% ao ano."

Bingo!

Do outro lado, "Luís Onofre, patrão do calçado: “O absentismo nos homens é quase zero e muito grande nas mulheres”". Cada vez mais o sector de calçado português tira partido da resposta rápida, da flexibilidade, à medida que os compradores encomendam cada vez mais tarde, cada vez em quantidades mais pequenas seguidas de reposições rápidas do que tiver mais sucesso.

BTW, isto vai ser cada vez mais frequente no futuro, "Líder da ANJE: “Há quem queira investir e fazer fábricas e não tem trabalhadores”".

Fiquei com curiosidade ...

Ao ler "Inovafil apresenta Nidyarn" fiquei a pensar sobretudo nas implicações deste trecho:

"«A estratégia é não sermos só moda, é passarmos também a ser desporto e técnicos»"

Despedi-me do meu primeiro emprego, trabalho que adorava pois tinha a melhor tarefa do mundo, engenheiro de produto, porque estava mergulhado no mundo técnico (fornecer a VW, super racional) e fui transferido do dia para a noite para o mundo da moda (o mundo do toque, do brilho, da subjectividade).

Fiquei com curiosidade em saber o que é que a Inovafil vai fazer a nível a nível do lado direito do canvas de Osterwalder:

A proposta de valor vai ser diferente porque o job to be done vai ser diferente. Os clientes-alvo procuram e valorizam coisas diferentes, têm mindsets diferentes, estão em ecossistemas diferentes, têm ritmos diferentes, vão a feiras diferentes, estão susceptíveis a coisas diferentes, visitam prateleiras diferentes.

Que alterações vão fazer a nível comercial?

Vão ter pessoas diferentes a fazer o desenvolvimento para cada área do negócio ou vão ter uma só?

Mudar de modelo de negócio: outro exemplo

Um trecho muito interessante para que os teóricos bebam sobre como fazem os práticos:

"Há mais de 30 anos que trabalha na Lasa. Este é o melhor momento que o grupo está a viver?Já vivemos momentos muito melhores. Era bem mais fácil trabalhar quando recebíamos grandes encomendas e não tínhamos uma concorrência tão feroz. A crise obrigou-nos a um grande ajustamento e a flexibilizar a nossa estrutura para produzirmos quantidades mais pequenas.
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Como aguentaram o embate da adesão dos asiáticos à OMC?Entramos num sistema permanente de ajustamento a uma realidade concorrencial muito diferente e bem mais agressiva. A flexibilização da estrutura produtiva foi apenas uma das componentes da nossa estratégia.
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O que fizeram mais?Criamos a Lasa Internacional, o braço logístico da LASA, e apostamos em marcas próprias e numa relação directa com o retalho, o que nos obrigou a apresentar duas colecções/ano e a fazer um grande investimento em stocks permanentes para podermos fornecer quaisquer quantidades directamente em qualquer ponto da Europa, num prazo de 48 horas.
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Quando se fornece directamente o retalho, o preço deixa de ser o factor determinante?Nesse segmento de negócio, a nossa vantagem competitiva assenta essencialmente no design, na qualidade e no serviço, ou seja, na capacidade de dar uma resposta rápida, que garantimos por termos 130 mil referências em stock.
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O que aprenderam com a crise?Aprendemos que para continuarmos a ser competitivos num mundo em permanente mudança não podemos parar de investir e de inovar nos recursos humanos, design e produtos diferenciadores."

Triste o crime dos custos de contexto:

"Os custos energéticos são uma grande fatia das nossas despesas. É incompreensível o aumento da electricidade a que temos vindo a assistir todos os anos – e estamos a falar de incrementos de dois dígitos, o que nos dificulta ainda mais a vida face à concorrência internacional." 

O que costumo dizer no CTCP: o futuro da escola profissional é voltarmos ao século XIX e os empresários pagarem as escolas que formarão os seus profissionais:

"É fácil contratar mão-de-obra especializada?
Infelizmente, não. Há grandes problemas. A escassez de recursos humanos é um dos grande males que aflige o nosso sector. É muito difícil arranjar um bom tecelão, uma pessoa com formação em química para trabalhar com as máquinas de tinturaria ou um especialista em design. Estamos sempre a dar formação internamente para tentar contornar esse problema, uma vez que o nosso ensino de cariz técnico deixou de dar resposta."

Trechos retirados de ""CONSUMIDORES PREFEREM TUDO QUANTO É NATURAL E ORGÂNICO""

Mudar o modelo de negócio para salvar uma empresa

Se recuar no tempo há um livro que se destaca por me ter dado bases para generalizar sobre o que então começava a coleccionar com o meu trabalho: "How We Compete: What Companies Around the World Are Doing to Make it in Today's Global Economy".

Nunca esqueço uma citação desse livro:

“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”

Citação tão bem ilustrada pelas empresas de calçado incapazes de competir a produzir sapatos que se vendiam na prateleira por 20€ e passaram a dar cartas a produzir sapatos que se vendem na prateleira a 300€.

Muitas vezes é preciso mudar o modelo de negócio para salvar uma empresa. Um excelente exemplo sobre o tema em "Renascer das cinzas. Um fato à distância de um clique":

"Francisco Batista pegou numa empresa moribunda, a CBI – Indústria de Vestuário e converteu-a numa unidade rentável focada no negócio da confeção de vestuário feminino e masculino de alta qualidade. Orientada para o segmento médio-alto, a empresa exporta 90% da sua produção
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A lógica é sempre a mesma: aproveitar a mão-de-obra especializada, “o capital mais importante para recuperar a empresa”, e depois rever o modelo de negócio para ganhar competitividade e apostar nos mercados externos.
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 “renovar a atividade para nichos de mercados onde é possível competir através de uma maior qualidade”. “Em grandes quantidades não conseguimos competir”, frisa."

Estratégia e modelos mentais

Há tempos em conversa com um empresário vivi uma sensação estranha. Quando lhe perguntei qual a orientação estratégica da empresa fui surpreendido por um discurso que me pareceu genuíno e que fazia sentido. Recordo tópicos como:

• segmentação;
• diferenciação;
• fazer coisas difíceis;
• nichos;
• pequenas séries;
• gama média-alta;
• timing.

No entanto, este sentimento positivo foi sendo atenuado ao longo do dia porque volta e meia vinham ao de cima as preocupações que o moldaram numa outra iteração, num outro universo económico, a preocupação com o aumento dos custos.

Foi dele que me lembrei esta manhã ao ler "To Change Your Strategy, First Change How You Think":

"It seems that everyone these days is looking for a disruptive business model. But a business model is only one part of the equation. Equally important is the mental model behind the business model, as well as a measurement model for both. It’s the combination of mental, business, and measurement models that allows real transformation to occur.
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It’s easy to blame a failed business on doing the wrong things, but rarely do leaders realize that the failure lies in their own thinking.
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This difference in mental models generates very different measurement models.
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The digital revolution is forcing every company to move from business models focused on products and services to those that leverage networks and platforms. This shift requires dispelling myopia, embracing new organizational models, and unlearning old habits. It’s a fundamental change in how you think and what you measure. But once you align your mental, business, and measurement models, you will be well on your way to a successful digital transformation."

Por uma vez de acordo

Recordar "nenhum treinador é pau para toda a obra" ou "Um conselho, um desafio" ou "Uma aposta manca (parte I)". Depois, ler este texto de Ricardo Paes Mamede, "2,7% de despesas em I&D: quando o que parece uma boa notícia não passa de um absurdo".

Costumo ser tão crítico do pensamento de Ricardo Paes Mamede, por exemplo aqui, no entanto, desta vez não posso estar mais de acordo:

"o nível de despesas em I&D sobre o PIB está fortemente correlacionado com a estrutura produtiva de cada país, em particular com o peso relativo de sectores cujo desempenho depende crucialmente da realização de um grande volume de actividades de I&D (por exemplo, farmacêutica, aeronáutica e electrónica).
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Dada a sua estrutura produtiva, Portugal tem já um nível de despesas em I&D sobre o PIB que é superior ao expectável. Contrariamente ao que é habitualmente assumido, o facto de Portugal se encontrar abaixo da média da UE neste indicador não significa que o esforço realizado a nível nacional seja insatisfatório – apenas reflecte o facto de a estrutura produtiva do país assentar em actividades cujo bom desempenho é menos determinado pelo nível de despesas em I&D.
...
a partir de certo nível as despesas em I&D constituem essencialmente um desperdício, pois acarretam um custo financeiro sem que a sociedade portuguesa e o tecido económico nacional estejam em condições de beneficiar dos retornos desse esforço."

Por uma vez de acordo com Paes Mamede.

Cuidado com a tentação do volume.

"If you think it is difficult to sell with a higher price, try selling with a lower price, where you are undifferentiated and commoditized."

Parar! Voltar atrás e reler a frase.

"Your company has a business model and a strategy. If your strategy is to differentiate your offering and create greater value, you no doubt have a higher price than many—or most—of your competitors. That higher price isn’t some arbitrary decision. It’s based on what is required for you to execute and deliver for your clients.
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If you are exactly as good as you are now and lowered your prices to match your competitors, you would no doubt sell a lot more than you are selling now. Selling would be much easier once you take price out of the equation.
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But here’s the thing: selling more doesn’t make sense.
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Let’s say your Net Profit is 8 percent of Revenue. To match your competitor’s price, you would have to reduce your prices by 11 percent. Now you are better, and you are dead even on price. That sounds good, because you can massively increase your sales. But that reduction in price across all revenue would leave you with Net Revenue Loss of 3 percent. Congratulations, you broke the model and destroyed the strategy."

Cuidado com a tentação do volume.

Trechos retirados de "Understanding Why Your Price Is Higher Than Your Competitors"

Jornalismo com futuro

Ao longo dos anos escrevo aqui acerca da erosão e decadência do modelo económico dos jornalismo pago pela publicidade:

• "the rebound in the paid-for model"

Acredito que o jornalismo regressará baseado num novo modelo de negócio baseado na subscrição paga e no serviço aos clientes underserved. E foi o que encontrei ao ler "The Local News Business Model":

"In short, the business model [Moi ici: Baseado na publicidade, apelando à maior audiência possível] drove the content, just as it drove every other piece of the business. It follows, though, that if the content bundle no longer makes sense — which it doesn’t in the slightest — that the business model probably doesn’t make sense either. This is the problem with newspapers: every aspect of their operations, from costs to content, is optimized for a business model that is obsolete. To put it another way, an obsolete business model means an obsolete business. There is nothing to be saved.
...
It is very important to clearly define what a subscriptions means. First, it’s not a donation: it is asking a customer to pay money for a product. What, then, is the product? It is not, in fact, any one article (a point that is missed by the misguided focus on micro-transactions). Rather, a subscriber is paying for the regular delivery of well-defined value.
...
This last point is at the crux of why many ad-based newspapers will find it all but impossible to switch to a real subscription business model. When asking people to pay, quality matters far more than quantity, and the ratio matters: a publication with 1 valuable article a day about a well-defined topic will more easily earn subscriptions than one with 3 valuable articles and 20 worthless ones covering a variety of subjects. Yet all too many local newspapers, built for an ad-based business model that calls for daily content to wrap around ads, spend their limited resources churning out daily filler even though those ads no longer exist."

O artigo continua e reforça a necessidade de uma forte disciplina de corte:

"It’s also worth noting what a subscription business model does not — must not — include:
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Content that is widely available elsewhere. That means no national or international news (except what has a local impact, and even that is questionable), no non-local business content, no lifestyle section.
Non-journalistic costs centers.
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This is perhaps the easiest change to make, and the hardest for newspaper advocates to accept. A subscription business is just that: a business that must, through its content, earn ongoing revenue from customers. That means understanding what those customers want, and what they don’t. It means focusing on the user experience, and the content mix. And it means selling by every member of the organization." 

Analogias interessantes

Nesta interessante apresentação, "14 Tips to Entrepreneurs to start the Right Stuff", encontrei este slide:

Que logo relacionei com o mapa da estratégia e o balanced scorecard:

Antecipar a próxima jogada

Em Julho de 2008 desenhei este diagrama:

Diagrama que pode ser conjugado com estes dois títulos:

• Yellen levanta o pé do acelerador para não despistar os Estados Unidos
• Dijsselbloem quer fim gradual da política de estímulos do BCE

Basta ir ao diagrama e responder à pergunta: como é que o aumento das taxas de juro vai afectar o equilíbrio de forças no diagrama?

As necessidades de rentabilidade vão aumentar.

Modelos de negócio que actualmente subsistem deixarão de ser viáveis.

A pressão para receber mais cedo e pagar mais tarde vai agravar-se.

Muitas empresas terão de reinventar-se para poderem continuar a existir.

Empresas menos dependentes de capital externo poderão agarrar novas oportunidades.

E a sua empresa?

Conspiração (parte V)

Parte IV.

Prepping a growthstorming exercise for a company where I'm on the board... Going into a day of business model assessment & growth groomung! pic.twitter.com/pEGcAviKX2

— Alex Osterwalder (@AlexOsterwalder) March 29, 2017

A armadilha (parte III)

Parte II.

"A bad corporate innovation system will beat a good innovator (almost) every time. Period.
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Major learning here: Even the greatest people will have a hard time driving innovation successfully within corporate systems that are dysfunctional, i.e. not set up properly for their actual purpose. Beside the fact, that an organization will not build up sustainable innovation capability this way, it will mostly result in frustration on the part of the engaged people and – eventually – quitting in many cases."

Trechos retirados de "Bad Innovation Systems Beat Good Innovators (Almost) Every Time"

Um sentimento de cinismo...

Ontem deu-me para folhear a revista "Executive digest" de Março de 2017 onde encontrei este artigo "Como a Levi's está a redefinir a sustentabilidade". A certa altura leio:

"Ficou responsável por criar um produto que seja relativamente intemporal e menos sujeito a tendências. Está a alterar intencionalmente a narrativa sobre o consumo?
Sim. Nos meus objectivos mais ambiciosos, estamos a ajudar a cultivar um consumidor Levi's que valoriza a durabilidade e demonstra um apego real a um objecto Estamos a apoiar a pessoa que não compra por causa das mudanças sazonais imediatas, mas pelo valor duradouro. Isto significa que existem valores partilhados entre nossa marca ce os nossos consumidores.
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Isto parece ir contra a indústria da moda, que valoriza novos estilos e tendências.Sim, a maioria das empresas está concentrada em convencer os consumidores de que não são bonitos a não ser que mudem radicalmente de visual, não são populares, atraentes ou interessantes. Criam um apetite falso que leva directamente a um padrão de excesso de consumo. Se alguém está a fazer pressão pelas calças de ganga largas este ano, provavelmente irá fazer pressão, pelas calças de ganga justas no próximo ano. Esta oscilação radical nas preferências da silhueta faz o consumidor sentir que aquilo que acabou de comprar já não tem valor.
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Em vez disso, estamos a tentar encorajar nosso consumidor a ter consciência de que, quando compra um par do calças de ganga, isso não é um acto isolado. O vestuário teve impacto antes de ser comprado, em termos das pessoas que o produziram e o desperdício envolvido na sua criação. E continuará a existir muito depois de o cliente deixar de o usar."

Esta leitura despertou em mim um sentimento de cinismo... pensei: seria o ideal para continuar a produzir na Ásia, sem necessidade de rapidez e flexibilidade para ir ao encontro dos gostos dos consumidores.
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Então, surgiu a pergunta: Onde é que a Levi´s produz as suas calças? Uma pesquisa no Google deu em "The true cost of “Made in the USA” Levi’s? $178". O texto é de 2012 mas é capaz de estar actualizado.

Conspiração (parte IV)

Conspiração (parte III).

Outro trecho que se enquadra na tal conspiração:

"“Nós queremos juntar produto e serviço, criar uma experiência de utilização do produto e uma experiência do cliente em todas as fases da interação connosco”. Este é o principal princípio norteador na estratégia da Fapajal. Ou seja, mais do que vender um produto, quer-se vender um acompanhamento, uma interação entre fornecedor e cliente em todos os momentos."

Até porque:

Ou seja:

I love this! "Customers don't buy products or services; they pull them into their lives to make progress." #JTBD @claychristensen

— Benjamin Boster (@bcboster) March 28, 2017

 Perceber como o produto é usado para promover o progresso dos clientes e assumir uma atitude proactiva nesse transformação.

Trecho retirado de "Como se transforma uma empresa familiar de 1755 numa “micro-multinacional” inovadora"

A armadilha (parte II)

Armadilha (parte I).

O problema das BA e das TAP quando se põe a copiar o modelo de negócio de disruptores criados de raiz é bem tratado e trabalhado neste texto, "Why You Don’t Understand Disruption":

"Ever been to the “Disrupt” conference? Self-proclaimed “disruptors” gather to reach consensus about what are the non-consensus ideas out there.
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Bigwigs having a conference on disruption is like the Czar creating a bureau on revolutionary thinking. Really want to see disruption? Don’t go to a conference. Go to where people are breaking the rules.[Moi ici: Não resisti a incluir esta introdução cheia de ironia venenosa]
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We want to believe in the slow-incumbent myth, so we dismiss the early moves by incumbents as half-hearted. But look again at the evidence. Successful incumbents are often very innovative — too innovative for their own good. What is going on in these cases is success bias. When business leaders win, they infer from victory an exaggerated sense of their own ability to win. So they are overly eager to enter into new competitions — even ones in which they are not well suited to play. Their very success in the earlier business is evidence that they are well-honed to an earlier strategy, yet it is that earlier success that makes them especially willing to move into the new competition.
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The lesson for leaders? Disruption is not just about technology changing; it is about changing the logic of a business. Success with a new technology requires organizing for a new logic, and organizing in new ways requires that you forget the successes of your past."

Este sublinhado revela o problema.

A armadilha

Já por várias vezes comentei as fraquezas que me parecem óbvias de querer pôr a TAP a competir com as low-cost:

• Estratégia - as bases que todos os dias se esquecem (Novembro de 2016)
• Divagações de um consultor de província (Setembro de 2016)
• Curiosidade do dia (Agosto de 2015)
• Combater no terreno favorável ao adversário, será uma boa estratégia? (Setembro de 2008)

A TAP não é a única companhia aérea a cair nesta armadilha. Há muitos anos que assistimos à criação de companhias aéreas adjacentes com um modelo low-cost e todas vão falhando porque a sua gestão não está imbuída do espírito low-cost genuíno.

Ontem o @hnascim via Twitter chamou-me a atenção para "Please bring back my old British Airways" que descreve as incongruências e falhas em que se mete uma empresa como a BA ou a TAP quando quer competir de igual para igual com companhias low-cost com modelo de negócio de raiz:

"Far from chasing the budget market, the airline should be restoring its reputation for quality
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Earlier this month, apparently, a flight to Barbados was delayed at London Gatwick for nearly six hours while ground crew restocked the plane due to a shortage of toilet roll.
...
In other news, BA flights have been running out of food.
...
[Moi ici: Acho particularmente delicioso este trecho que se segue] There have been reports of trolleys emptying after a few rows, children sobbing with hunger and (on one flight to London from Innsbruck, according to the Daily Mail), three sandwiches available for 110 passengers. You’d need Jesus himself to serve that meal.
...
Ryanair somehow manages to use the idea of hardship and grimness on its budget airline to enhance the brand; every story about meanness and calf cramp just reminds people how much money is “saved” on the tickets. If your USP as a brand is only about cheapness, the customer finds satisfaction in discomfort, like a skilled dieter “enjoying hunger pangs”.
...
But people don’t want British Airways to be cheap. We still think of it as our national airline, even though it was privatised 30 years ago. With its big broad name, its flag-like logo and the fact that (if you’re as old as I am) it was a national airline when you first went on it, we still align it with the country itself. We can’t help feeling patriotic about it – it represents the United Kingdom.
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So we want British Airways to be at the top of its game: shiny and clean, efficient and successful, comfortable and well run.
...
It all undermines the confidence, whittles away at the sense that everything’s safely taken care of. [Moi ici: Se calhar nenhum destes CEO sabe quem foi o Carlsson da SAS e o que ele pensava de uma mancha de café no uniforme da tripulação?] I worry about these visible cutbacks more than most, being a flying phobic, but everyone’s fear of flying is on the increase – for obvious reasons.
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I think British Airways should forget about developing its own “budget” airline and certainly stop shaving expenditure on its flagship brand. Hire more phone staff and put the meals back. Better to increase the ticket price by £5 or £10 or even £20 to make the meal look free – and make the company seem happy, generous, thriving and dynamic.
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British Airways isn’t where you go for £86 transatlantic flights. It can’t compete with Ryanair, so it should play a different game. Meticulous, reassuring, fully staffed, a bit glossy.
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The phrase “a race to the bottom” is not what you want in people’s minds as they board an aeroplane."

É uma armadilha. Os CEO das TAP e das BA olham para os clientes das low-cost e pensam que também eles têm de ser clientes das suas empresas. O contrário de uma estratégia genuína não é uma estratégia estúpida. No entanto, exige outro mindset e outro modelo mental.

Conspiração (parte II)

Parte I.

A conspiração continua. Desta vez via "To change the game, change the business model":

"Change the interaction and you’ll find a different business model.
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Seen from a traditional business perspective, businesses are just business models competing against each other; it’s why we have all this sameness out in the world. But what if you shift your perspective, look at things differently and change the components of the business model?"