O problema da pieguice

Quanto mais piegas, menos optimistas.
Quanto menos optimistas, menos ...

"Psychologists have long touted the power of positive thinking—and now a study quantifies that power as it relates to people’s finances. Researchers surveyed 2,002 Americans in 2018 about their outlook and financial well-being, assigning them an optimism score from 0 to 100 and asking questions about how they regard and manage their money. Controlling for demographic factors including wealth and income, they found that each one-point increase in optimism was associated with a 0.1-point increase in financial wellbeing (measured on a scale developed by the Consumer Financial Protection Bureau)—meaning that a more optimistic attitude could be associated with as much as a 10-point increase in financial well-being. The graphs below show how optimists and pessimists stack up on some specific measures."

Fonte do estudo: "Mind over money"


Trecho retirado de "It Pays to Be an Optimist" publicado na Harvard Business Review de Novembro de 2019.

Por que é que os jornalistas não colocam perguntas impertinentes?

Primeiro ler "Amazon plans to upskill 100,000 employees. Here’s what that means for the future of work":

"Amazon’s announcement that it will invest US$700 million to retrain 100,000 employees—a third of its U.S. workforce—in new technologies is the latest reminder that the much-heralded future of work is well underway.
...
The jobs of tomorrow will require at least some competency in the STEM fields—science, technology, engineering, and math.
...
The blurring of technical and nontechnical jobs signals a dramatic shift for the entire workforce and will change the basic structure and nature of work.
...
Who should be responsible for ensuring the workforce is prepared for these challenges?
Amazon’s answer, essentially, is “we’ll take care of it.” One of the more telling aspects of Amazon’s announcement was that it plans to use its own programs to retrain employees, such as Amazon Technical Academy and Machine Learning University.
There was no mention of universities and colleges. Other companies, such as Google, similarly say they are relying on partners outside of traditional academia to support their training needs.
...
The problem is, at present, higher education is designed for the last industrial revolution, not the current one. Universities and colleges deliver degrees at a glacial pace. The average completion time for a bachelor’s degree is five years. That’s too slow."[Moi ici: Como não recordar aquela pergunta "Por que é que a nossa faculdade altera o plano de curso em 2015 e não incluiu aprendizagem de Android para alunos de programação?" e a resposta]

Tal como a ministra da Saúde referiu:

"O objetivo do Ministério da Saúde é tratar bem os profissionais de saúde" 

O objectivo da universidade pública é servir os seus funcionários.

Isto em linha com o que escrevo aqui há anos ao recordar a primeira Escola Comercial Oliveira Martins no Porto:

"Frequentei o 7º, 8º e 9º ano de escolaridade na Escola Comercial Oliveira Martins no Porto, uma escola criada algures no final do século XIX pela iniciativa de comerciantes para formar e preparar os seus trabalhadores. Recordo isto porque sinto que é para aí que vamos novamente, em vez de uma escola obrigatória destinada a formar legiões de robots necessários para operar acriticamente as sociedades do século XX, em vez de uma escola que pretende eliminar as nossas diferenças de idiossincrasia  e nos tenta enformar para sermos cidadãos "normais", em vez de uma escola que prepara as crianças de Pousafoles do Bispo para serem iguais e trabalharem como as pessoas de Lisboa, o que só as levará a detestar, ou ignorar, ou nunca equacionar que um futuro também é possível em Pousafoles do Bispo, vamos precisar de escolas sem programa definido em Lisboa, escolas destinadas a reviver as sociedades locais, as economias locais, os orgulhos locais."

Depois, ler "Indústria apela a plano “maciço” de requalificação de trabalhadores". O que dizer?

Julgo que esta gente não valoriza a formação, e que isto não passa de "conversa da treta". Se valorizassem a formação tratavam-na como algo estratégico sobre o qual querem deter o controlo e não algo que tentam externalizar e pôr o contribuinte a pagar. Outros que continuam "in the last industrial revolution".

Pena que os jornalistas não coloquem perguntas impertinentes:

• De que formação precisam os trabalhadores da sua empresa?
• De que formação precisarão os trabalhadores da sua empresa dentro de 5 anos?

É sempre interessante perceber se as pessoas sabem da sua casa antes de começarem a pedir revoluções mundiais.

Fico a pensar naquela do lowest bidder:

A formação dos trabalhadores do futuro é tão, mas tão importante que tem de ser assegurada pelo estado com base em concursos em que ganha o lowest bidder.

Quem considera a formação realmente importante agarra o touro pelos cornos e tem o locus de controlo no interior.

BTW, há cerca de vinte anos auditei uma empresa industrial que tinha indicado várias lacunas na formação do seu pessoal, para poder evoluir para outras áreas de negócio. Essa empresa tinha literalmente nas suas traseiras uma escola profissional do sector. Mostraram-me as actas das reuniões havidas com essa escola. Estavam dispostos a pagar por formação dedicada e à medida para os seus trabalhadores, mas a escola profissional só lhes deu uma solução:

- Sim, temos um curso de 3 anos!

Falta de noção e sintoma de funcionalismo.

Uma revolução que vai ter de acontecer

A propósito disto "Tight job market squeezing smallest businesses":

"Low unemployment and rising wages are creating hiring challenges for companies of all sizes. There were 7.5 million unfilled jobs on the last business day of March, according to the Labor Department.
.
Smaller businesses often experience lower job growth, but they seem to be having a particularly tough time adding workers in today’s job market."

Recordar o impacte sobre o aumento dos salários desligado do aumento da produtividade e da inevitável destruição de empresas incapazes de subirem na escala de valor a uma velocidade adequada:

• Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas? (parte IV)
• "Espero que não vos tremam as pernas quando as empresas começarem a cair como tordos"

Nos próximos anos vai haver muito pranto e ranger de dentes da parte dos empresários com o locus de controlo no exterior.

Locus de controlo interno e optimismo

Lembram-se do locus de controlo interno? Por exemplo, "Que diferença" (Setembro de 2009) e "We' re in control" (Novembro de 2007).

Acredito que pessoas com o locus de controlo interno têm maior sensação de controlo da sua vida, e não esperam que um qualquer salvador externo lhes veja resolver os seus problemas.

Acredito que assumir um locus de controlo interno é meio caminho andado para ter uma atitude optimista na vida. Por que é que o optimismo é importante? Por isto, "The Financial Upside of Being an Optimist":

"After controlling for wealth, income, skills, and other demographics to level the playing field, the data clearly showed that optimists were significantly more likely to experience better financial health than pessimists, and engage in healthier habits with their money. For instance, we found that 90% of optimists have put money aside for a major purchase, compared to 70% of pessimists. Nearly two thirds of optimists have started an emergency fund, while less than half of pessimists have. Additionally, optimists are more likely to seek out and follow advice from someone they trust. In my opinion, the most compelling finding was how optimists felt, reporting that they stressed about finances 145 fewer days each year as compared to pessimists.
.
Optimism is a lucrative investment beyond one’s finances. Optimists do better over the course of their careers as well. They make more money and are more likely to be promoted."

In a culture that sanctifies victimhood

"In a culture that sanctifies victimhood, he [Moi ici: Jordan Peterson] proposes that people confront life’s inevitable pain unflinchingly. So here is Peterson in a nutshell: Life is suffering. We can only bear it if life has meaning. And meaning is created when you take responsibility – by confronting hardship and firmly steering your ship forward, even against waves that will, ultimately, overwhelm it. This is a message people are “hungry for” in our times, he says."

Como não recordar:

“Real courage is when you know you're licked before you begin, but you begin anyway and see it through no matter what.”  

Trecho inicial retirado de "Jordan Peterson, PC's Fiercest Critic, Explains Why You Should Stand Up Straight"

Conversa de fragilista com locus de controlo no exterior

"O secretário de Estado das Finanças afirmou nesta segunda-feira em Bruxelas que o Governo "obviamente" acompanha os riscos que podem condicionar o ritmo de crescimento da economia portuguesa, mas salientou que Portugal "pouco pode fazer" contra riscos externos."

Tão previsível...

Recordar daqui:

"A principal crítica que faço a este governo é a de agir como um fragilista, alguém que acredita que o futuro não vai ter stress, não vai ter problemas e, por isso, avança sem acautelar como reagir ao que pode correr mal. A verdade é que shit really happens." 

E recordar daqui:

"Most problems are like that. When we prepare for them and get used to them, they're not problems anymore. They're merely the way it is.
...
Os fragilistas partem do princípio que o pior não vai acontecer e, por isso, desenham planos que acabam por ser irrealistas ou pouco resilientes. Depois, quando as coisas acontecem, chega a hora de culpar os outros pelos problemas que não souberam prever, não quiseram prever, ou que ajudaram a criar."

mentalidade de fragilista. os astros vão-se alinhar em nosso favor https://t.co/Uw7HtRQ7MF

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 21, 2016

Espero que na sua empresa não siga esta abordagem.
Primeiro, assuma um locus de controlo no interior - a responsabilidade por tudo o que acontece na sua organização é sua e de nada vale culpar outros pela falta de preparação que não foi capaz de planear ou realizar.

Segundo, assuma que o futuro pode sempre trazer consigo choques negativos e que a sua empresa tem de ser capaz de os aguentar. Não acredite que têm de ser os outros a alombar com os seus compromissos, não venda a sua independência por um prato de lentilhas, tenha cuidado com os apoios pedo-mafiosos do estado.

BTW, ontem no noticiário das 7 da manhã a Antena 1 referia este número "Portugueses pedem oito milhões por dia para comprar carro"e também o forte crescimento do crédito à habitação. Agora relacione isso com "Há mais 73 mil precários do que no ano da "troika"", com a desaceleração económica em curso, e com a avidez do monstro-estado em impostar cada vez mais e mais.

Trecho inicial retirado de "Portugal pouco pode fazer contra riscos externos, afirma Mourinho Félix"

Gabiche?

Não!
Criar a oferta não é receita para estimular a procura!

No entanto, essa é a receita de muita gente quando se fala de produtividade. Ontem tive a oportunidade de ler "A produtividade do trabalho em Portugal". Alguns trechos que sublinho:

"dentro de pouco tempo seremos os menos produtivos da Europa, já que com poucas exceções os outros países estão a progredir. A produtividade do trabalho é uma importante medida de desempenho organizacional e um indicador de competitividade. [Moi ici: Quando competimos de igual para igual, sim, a produtividade é um indicador de competitividade. Quando não se compete de igual para igual uma empresa pouco produtiva pode ser competitiva. Por exemplo, porque é diferente da concorrência, que é muito produtiva na escala e muito eficiente, e faz um produto à medida, consegue seduzir clientes, porque não é produtiva, ou porque tem preços baixos ou produz pouco, é pouco rentável]
...
Voltando ao nosso país (que é isso que interessa), este resultado sempre medíocre [Moi ici: da produtividade] deveria levar a uma reflexão por parte de todos. Mas, afinal, a que se deve tão fraco desempenho e por que é que, em vez de progredirmos, regredimos? Será culpa das entidades patronais, da hierarquia, dos trabalhadores? A minha resposta é que a culpa é um pouco de todos, embora com predominância para os detentores do capital e dos gestores. [Moi ici: Para mim, a culpa é de não se deixar as empresas morrerem. A culpa é de se proteger os incumbentes. A Uber versus táxis é um bom exemplo do que sucede. Por todos os motivos e mais alguns criam-se barreiras para proteger os incumbentes, dessa forma impede-se que os mais produtivos ocupem o lugar dos menos produtivos]
...
Mas, afinal, como podemos melhorar a produtividade? Fundamentalmente com investimentos de qualidade e níveis de escolaridade mais elevados. [Moi ici: Cá está o clássico "If you build it, they will come!" Recomendo a leitura da estória da Raporal. Primeiro em 2011 e, depois, o final em 2015. Ou o tema da caridadezinha. Mais investimento e mais escolaridade não geram por si só mais produtividade.] Dispomos de um baixo nível de capital por trabalhador. Sem investimento, o progresso tecnológico não é incorporado no produto, e isso não acontece na grande maioria dos países europeus. Assim, a nossa produtividade é mais baixa porque não estamos em igualdade tecnológica."

Segue-se uma série de trechos retirados do texto que me deixaram boquiaberto (tive de ir ver de onde era o autor ... Universitário de Coimbra. Tudo explicado):

"Amplos e efetivos benefícios fiscais, para quem investir em tecnologias mais produtivas, certamente ajudariam a incentivar a mudança. [Moi ici: Todos os anos se torram milhões de euros em investimentos bem intencionados e honestos em tecnologias mais produtivas. Se não se sobe na escala de valor, se não se muda de produto e/ou mercado e/ou modelo de negócio é quase tudo para ir para o lixo]
...
vocacionar o ensino e a formação para aumentar a produtividade e não para matérias que apenas contribuem para o ego de alguns.  [Moi ici: Se não se sobe na escala de valor, se não se muda de produto e/ou mercado e/ou modelo de negócio é quase tudo para ir para o lixo]
...
Melhorar as mobilidades dos trabalhadores também é necessário. Demorar menos tempo no trajeto casa-trabalho evita cansaços e custos desnecessários.  [Moi ici: Eheheh quase ao nível do embaixador do Luxemburgo. Por que é que os portugueses são muito mais produtivos no Luxemburgo do que em Portugal? Porque têm saudades de Portugal! Reparem, para o autor é absurdo dizer que a produtividade é baixa porque os trabalhadores são preguiçosos ou trabalham poucas horas. No entanto, para o mesmo autor o cansaço com as viagens é causa de baixa produtividade. A sério? Treta!]
...
Para responder às variáveis altamente dinâmicas da atualidade, outra sugestão para aumentar a produtividade do trabalho é implementar estratégias de flexibilidade do trabalho (por ex. rotação de tarefas, ou rotação de cargos e funções), que são benéficas para o surgimento de inovação por parte dos trabalhadores, pois estimula comportamentos inovadores."

Como é que o anónimo da província responde à pergunta sobre como se aumenta a produtividade?

Deixem as empresas morrer!

Recordo um relatório dos anos 80 sobre o choque japonês nas fundições inglesas, "Apesar das boas intenções":

"Acredito que muitos subsídios são gastos assim. Apesar das boas intenções, o dinheiro vai para empresas que até podem renovar máquinas, mas que não vão renovar estratégias e abordagens, teimando nas receitas tornadas obsoletas e prejudicando as empresas que satisfazem o mercado mas não dominam os biombos e corredores do "poder". "

As empresas que sobreviveram quase não recorreram ou nem tiveram direito a apoios. As empresas apoiadas morreram todos. Os apoios só atrasam o inevitável. Não chega renovar máquinas quando não se actualizam estratégias, modelos de negócio e clientes-alvo.

Recordo o professor Maliranta e o seu ensinamento número um:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled. [Moi ici: Cá está o "If you build it, they will come!"]
...
In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

Recordo Nassim Taleb e o todo versus o individual:

"Systems don’t learn because people learn individually –that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game"

Quando comecei a preocupar-me com o tema da produtividade, só comecei a fazer caminho a sério quando deixei de pensar no país, no sector económico, no governo, nos trabalhadores, nas leis, na educação, ... e comecei a olhar para o desafio empresa a empresa. Experimentem fazer as contas para uma empresa em particular. Escolham uma empresa, arranjem os números dessa empresa e comparem-nos com os números da média das empresas do mesmo sector económico na Alemanha ou na Suíça, ou na ... e façam simulações sobre como se podem elevar a produtividade para o mesmo nível. Vejam quanto os trabalhadores não poderiam receber, ou quão estupidamente a produção teria de aumentar. Depois, comparem preços unitários médios praticados pela empresa portuguesa e pelas empresas alemãs do mesmo sector. Perceberão que não são concorrentes. Gabiche!

Um outro desafio, escolham um sector económico em Portugal e olhem para a distribuição de produtividades é revelador da importância das idiossincrasias:

E isto torna inadiável enfrentar o desafio do locus de controlo.

Quando se olha para o caso concreto de uma empresa percebe-se que a saída para o aumento "drástico" da produtividade não passa pela redução de custos, pelo denominador, mas pelo numerador:

"You don’t win by focusing on your competition" (parte II)

A propósito da parte I.

Esta mensagem sintoniza-se bem com a mensagem deste blogue:

“Finally, you need to let go of beliefs about your competitors that get in your way when it comes to selling effectively. Believing that your competitors lie and that their approach or pricing model is responsible for your losses is unhealthy. It is disempowering because it absolves you of the responsibility of knowing how to position yourself, your company, and your solution as creating the kind of differentiated, compelling value that would have beaten them. [Moi ici: Recordam o choradinho dos que se queixavam dos centros comerciais? E o choradinho dos que se queixavam dos chineses? E o choradinho dos que se queixavam dos ...  ] It’s your job to get the client to perceive the value you create, and it is that perception that allows you to win. If you hold yourself responsible for a loss, you can change your approach and improve. If you blame your competitors, you absolve yourself of responsibility—and you continue to lose. [Moi ici: Locus de controlo no interior!!! ]

You cannot do anything about your competitor. Nothing you say or do will make them change their behavior, their approach, or their pricing. Even when you start to win their clients by creating greater value, your competitors are likely to respond by doubling down on their existing practices, so your focus has to shift to improving how you sell.”

Excerto de: Anthony Iannarino. “Eat Their Lunch”. 

Profecias que se auto-realizam

Da próxima vez que ouvirem o discurso do coitadinho, do temos que ser apoiados, do "é preciso barrar a entrada de novos actores no jogo económico" (esta ouvi esta semana como uma das reivindicações dos camionistas) pensem nisto:

"The Pygmalion effect is a psychological phenomenon wherein high expectations lead to improved performance in a given area.
...
The flipside is the Golem effect, wherein low expectations lead to decreased performance. Both effects come under the category of self-fulfilling prophecies. Whether the expectation comes from us or others, the effect manifests in the same way."

Recordar:

• Isto é mesmo um desafio digno de Hercules (Dezembro de 2007)
• Qual deve ser o papel de uma associação patronal? (Dezembro de 2012)
• "Não veja televisão. Não veja as notícias! São um veneno!" (Maio de 2013) 
• Condenados pelos limites que nós próprios criamos para nós mesmos  (Maio de 2013) 

Trechos retirados de "The Pygmalion Effect: Proving Them Right"

"Ecosystem Roles"

"Ecosystem Roles
1. Participants
Ecosystem participants are involved in the key activities: they provide value on one hand (producers) and consume value on the other (consumers). Sometimes, the same participant behaves as a producer or consumer in different moments of interaction: these are roles that one participant can play. Participants can be of different kinds: individuals, organizations, teams…
Most often, beyond the value traded, new value is created in the interaction: as simple as that.
...
2. (Platform) Shapers  [Moi ici: É preciso ter locus de controlo no interior]
Shapers normally provide value to the ecosystem in two different ways: design, execute and evolve contexts for interaction [Moi ici: "relationships are not zero sum games"] (infrastructures, channels), and actively provide services to generate liminal learning and continuous staged improvement.
...
4. (Platform) Stakeholders
External Stakeholders are normally those players that — even if not directly interacting in ecosystem relationships — are interested or impacted by the positive or negative externalities deriving from the ecosystem actualization through the platform.
...
Despite one cannot actually own ecosystems, some entity can certainly own/control a platform strategy, as the latter is made of technology, data and information, narrative, human activities and more."

Trechos retirados de "The Future of Ecosystemic Design"

Assumir o desafio de mudar um mercado

Mergulhar naquilo que passa ao lado de muita gente que olha para a cláusula 4.2 da ISO 9001:2015

"We have already noted the consensus among authors that firms act on markets and shape them, with such other stakeholders as suppliers and customers, as opposed to merely targeting selected existing segments.
...
Focal actors can thus influence markets – both new as well as mature markets – not only by persuasion of existing targets via such conventional marketing activities as selling and promotion but also by learning and developing their knowledge of both the market itself and the other actors within it, in a market- shaping process.
.
It is thus possible to discern a move away from the dominant marketing metaphor that emphasizes markets as preexisting, to be targeted and acted upon, to one that treats them as elements of ongoing processes, to be influenced and shaped by the actors involved through their own activities, and through the coordinated activities of multiple actors. Markets are thus being continuously shaped and reshaped, and our understanding of the market-shaping processes involved can be enhanced by examining the activities in those markets.
...
market changes can be seen as a response to actions, practices or ongoing activities
...
In our research, we have chosen the term ‘market shaping’ to describe the composite activities involved in shaping markets, including active and conscious choices aiming at shaping the market structure and shaping market behavior. In market shaping, a broad range of technological, exchange-related and institutional activities are deployed by the main actor in the process to influence and shape a target market.
...
Market-shaping activities cover a broad range: some have an operational firm-oriented focus, such as in individual selling situations, while others have a strategic, long-term and network-oriented focus, such as the changing of market norms and the way business is done in a particular market. They thus can act on a multitude of levels, spanning such activities as negotiating prices and conducting sales meetings, to increasingly systemic activities performed with long-term objectives in mind. In other words, market-shaping activities can take place and have their effect at different levels of influence, which we define here as ‘system’, ‘market offer’ and ‘technology’."

Como não relacionar este tema com o postal anterior e o enfoque no locus de controlo. Uma equipa de gestão de uma PME portuguesa assumir o desafio de mudar um mercado.

BTW, um aviso:

"Complex systems are fickle and volatile, presenting a broad range of possible outcomes; the type and sheer number of interactions prevent us from making accurate predictions. As a result, treating an ecosystem as though it were a machine with predictable trajectories from input to output is a dangerous folly."

Trechos retirados de "Unraveling firm-level activities for shaping markets" de Daniel Kindström, Mikael Ottosson, Per Carlborg, publicado por Industrial Marketing Management 68 (2018) 36–45

Nada atraente

o Paulo Peres chamou-me a atenção para um artigo que me parece muito bom, "Value-based pricing and cognitive biases: An overview for business markets" de Mario Kienzler e publicado online por Industrial Marketing Management. O artigo lida com 4 vieses cognitivos que afectam a temática do pricing por parte dos agentes económicos.

Mal comecei a ler o artigo apreciei a quantidade de autores que ao longo dos anos li e que agora aparecem num texto sobre pricing. Nomes como: Kahneman, Gigerenzer e Ariely. Depois, quando encontro uma relação entre um tema que há longos anos aqui tenho referido, o locus de controlo, com o pricing, foi ouro sobre azul. 

Vejamos então o primeiro viés cognitivo: A percepção da falta de controlo.

"Proposition 1: The extent of managers' internal (external) LOC is positively (negatively) related to the extent to which firms practice value- based pricing."

Racional para isto?

"Control is an important concept in psychology and sociology, frequently operationalized as a subjective, domain-specific, and outcome- oriented construct related to locus of control (LOC) ... individuals with an external LOC perceive luck, coincidence, or influ-ential others as shaping external events that they must passively bear.
..
Research in psychology has frequently investigated the illusion of control—that is, overestimation of one's perceived control in chance situations. In contrast, perceived lack of control is defined as the tendency to underestimate one's control over events. The evidence suggests that people tend to under- estimate their control in situations where they actually have control.
.
In the context of pricing, perceived lack of control manifests as a subjective perception of managerial control over pricing that leads to a concrete price outcome. As such, a range of evidence suggests that LOC affects managerial pricing practices. More precisely, managers with an external LOC react positively to pricing practices that emphasize cost- or competition-based pricing.
...
many managers believe they have no control over pricing and that “‘we determine our costs and take our industry's traditional margins’ or ‘the market sets the price and we have to figure out how to cope with it.’”
...
entrepreneurs with an external locus of control prefer low-cost strategies—that is, strategies with a focus on costs and low prices.
.
Managers characterized by perceived lack of control over pricing are passive and rely on docile pricing practices such as adding a margin to costs or matching market prices. In contrast, value-based pricing requires managers to actively and confidently influence pricing through their behavior—a view associated with an internal LOC."

Depois destes sublinhados, regresso ao primeiro postal, de 2007, onde mencionei aqui o tema locus de controlo e a duas perguntas que fiz na altura:

"E quando um gestor tem o seu Locus de Controlo no exterior?.
Aparecem-nos comportamentos deste tipo.
Os telejornais, os foruns, os jornais e as antenas abertas, são o palco para quem se queixa dos chineses, esses malvados, ou dos espanhóis, ou dos polacos, ou dos marroquinos, ou dos portuenses, ou dos lisboetas, ou dos bracarenses... a culpa é sempre dos outros.
...
E quando numa comunidade a maioria dos seus membros tem o seu Locus de Controlo no exterior? Nada atraente!!!"

Locus de controlo

"A PwC survey published in 2015 revealed that 54% of CEOs worldwide were concerned about new competitors entering their market, and an equal percentage said they had either begun to compete in nontraditional markets themselves or considered doing so.
...
In our experience, when the business world encounters an intractable management problem, it’s a sign that business executives and scholars are getting something wrong — that there isn’t yet a satisfactory theory for what’s causing the problem, and under what circumstances it can be overcome. This is what has resulted in so much wasted time and effort in attempts at corporate renewal. And this confusion has spawned a welter of well-meaning but ultimately misguided advice, ranging from prescriptions to innovate only close to the core business to assertions about the type of leader who is able to pull off business model transformations, or the capabilities a business requires to achieve successful business model innovation."

Reflectir sobre estes números... e sobre o habitual choradinho sobre a necessidade de apoios para ultrapassar problemas estruturais, para diluir a necessidade de adaptação à nova realidade.


Trechos retirados de "The Hard Truth About Business Model Innovation"

Gente de outra estirpe

Um texto, "Ineficiência na gestão custa 47 milhões à hotelaria todos os anos", que mereceria reflexão especial no recato de cada organização e a nível de associações do sector.

"Desfasamento entre o 'boom' da procura e a adequação do preço médio da hotelaria custou, em cinco anos, 235 milhões.
...
Quanto custou a ineficiência na gestão do boom da procura turística à hotelaria? Em cinco anos (de 2012 a 2016), nas três regiões onde o desfasamento entre o disparo da procura e a resposta do setor foi maior, as empresas hoteleiras perderam 235 milhões de euros.
...
O estudo da BlueShift comparou o período compreendido entre o ano antes do arranque da procura (2012) e o ano recorde para o turismo nacional (2016). A análise pretendeu averiguar até que ponto as organizações conseguiram ou não tirar partido da nova tendência de crescimento. Deste modo, foram comparadas a Taxa de Ocupação e o Preço Médio, já que a rentabilidade operacional só pode ser maximizada se ambos se expandirem. Um euro de crescimento em preço, por exemplo, traduz-se diretamente em resultados. Se esse mesmo euro for apenas conseguido via ocupação, apenas 40 cêntimos (numa operação otimizada) traduzem-se em resultados — uma vez que é necessário subtrair os custos variáveis do montante acumulado."

Triste é as associações sectoriais serem chefiadas por gente mais interessada em fazer política partidária do que em pensar o sector e trabalhar para fazer sempre a melhor limonada com os limões que a vida nos dá em vez de estar sempre no choradinho porque nos calharam limões e não ananases ou maracujás.

O filme é claro, o estudo começa em 2012 com o ano a que chama "antes do arranque da procura":

•  Janeiro de 2013 - Não há nada a fazer?

O presidente de uma associação não pode e não deve falar impunemente. Deve ser consequente, deve ser responsável. Não deve mentir mas deve dar esperança. Não esperança cor de rosa, não esperança mágica mas esperança com base nas oportunidades que possam existir. O que dizia o presidente da Associação da Hotelaria de Portugal:

"Para 2013 espera-se menos emprego, menos investimento, pior prestação em termos de resultados. Não há milagres"

• Outubro de 2013 - O exemplo da hotelaria

"A hotelaria portuguesa poderá ter um ano de recordes em 2013. Até ao final do ano, o sector prevê receber 14,5 milhões de hóspedes, contra 13,9 milhões em 2012, e 42 milhões de dormidas, face aos 39,8 milhões do ano passado. “Nunca se atingiram estes números em Portugal e vamos ter resultados significativos este ano”, sublinha o presidente da Associação da Hotelaria de Portugal (AHP), Luís Veiga, em entrevista ao SOL." [Moi ici: Em algum lado ouviram uma retratação deste senhor? Não, qual Cravinho continuou como se nada se tivesse passado]

• Abril de 2015 - Decididamente há aqui alguma coisa que não bate certo... 

O senhor até me faz recordar Pessoa:

"«Aqui ao leme sou mais do que eu:
Sou um Povo que quer o mar que é teu;"

Ao leme de uma associação não deviam estar os mais retrógrados, deviam estar os visionários, deviam estar os que dão esperança, os que mostram sugerem caminhos, gente com locus de controlo interno. Gente que sabe que ao leme têm de ser mais do que são.

Quando ao leme está alguém que vê e proclama que o copo está meio vazio o que é que faz a maioria? Acredita na mensagem de que o copo está meio vazio.

Aquele trecho lá em cima:

"Um euro de crescimento em preço, por exemplo, traduz-se diretamente em resultados. Se esse mesmo euro for apenas conseguido via ocupação, apenas 40 cêntimos (numa operação otimizada) traduzem-se em resultados"

devia ser objecto de reflexão profunda. Sabem qual é a elasticidade da procura? Sabem quantos clientes perdem quando aumentam o preço 1% Sabem quanto ganham a mais quando o preço aumenta 1%? Espero que saibam que o objectivo não é ter os quartos todos ocupados mas sim ganhar dinheiro.

Em vez de olhar para estas coisas, qual Dastardly, sempre a olhar para a concorrência, sempre preocupado com o queijo a que tem como direito adquirido:

• Março de 2015 - Sim, é muito mais complexo do que o "paradigma"

E olhar para dentre e ser frontal só deve trazer problemas. Imaginem o que seria com alguém da estirpe do senhor Proença à frente da AHP.

Pois, gente de outra estirpe, recordar Novembro de 2011

Deixar de ser Vítima (coitadinho)

Quantas vezes ao longo dos anos escrevi aqui sobre o locus de controlo interno e externo?

Ontem encontrei este texto, "Are You a Victim or a Transformer?"

"changing our mindset from ‘Victim’ to ‘Transformer’. With the Victim mindset “we give in to the constraint and the only option is to scale back our ambition”. When we are in Neutraliser mode, “we start to see ways around our targets – looking for workarounds or shortcuts”. However, it is only with a Transformer mindset that, in the words of Morgan and Franco, we begin to see any constraint as “pregnant with opportunity… a springboard for a new way to deliver our ambition”. Therefore what becomes both important and useful for leaders to understand is where their teams sit on the Victim-to-Transformer axis when confronted by thorny challenges.
...
[Moi ici: A seguir, um pouco de esperança] The Victim mentality is not necessarily a personality trait, or something fixed in stone forever. Typically, we go on a journey from left to right. The natural reaction when faced by a constraint is to feel ‘victimised’, but whether you then progress to the status of Neutraliser and Transformer will partly depend on your appetite for battle."

Assumir a consequência

Ontem no Twitter apanhei um tweet do @pedroprola que citava o tweet de um terceiro que brincava (gozava?) com Pedro Ferraz da Costa ainda por causa desta entrevista de Dezembro de 2011, "Ferraz da Costa: Eliminar férias, a par de outras reformas, aumenta produtividade".

Quem lê este blogue sabe que não aprecio as opiniões de Ferraz da Costa sobre macroeconomia. Ferraz da Costa é um dos encalhados no século XX, um dos membros da tal tríade de que tantas vezes escrevo aqui. Basta recordar um postal de Junho de 2011 acerca destas reformas para aumentar a produtividade ou a competitividade.

Não me interpretem mal, estas reformas contribuem para aumentar a produtividade. Mantendo tudo o resto constante é aumentado o tempo de produção, logo aumenta a quantidade produzida. Só que estas reformas dão um sinal errado. Dão o sinal de que a responsabilidade por aumentar a produtividade é do papá-Estado: locus de controlo externo a funcionar.

Roger Martin num artigo recente escreve:

"The imagination of new possibilities first requires an act of unframing. The status quo often appears to be the only way things can be, a perception that’s hard to shake.
...
Science explains the world as it is; a story imagines the world as it could be."[Moi ici: Isto é engraçado porque faz-me recordar outra entrevista de Ferraz da Costa, uma entrevista onde eele se orgulhava de nunca ter lido um romance. Como será a sua criatividade? No mesmo artigo Roger Martin diz "Innovators will push that boundary more than most, challenging the cannot."]"

Num artigo que sempre irei recordar, Christensen distingue vários tipos de produtividade/inovação, algo que escrevo aqui desde o princípio deste blogue. A produtividade é um rácio:

Ferraz da Costa quando pensa em aumentar a produtividade só foca o denominador, só pensa nos custos. Pensar no numerador é sinónimo de imaginar um produto diferente, é apostar em diferenciar.(BTW, façam um esforço para não serem muito rigorosos para com Ferraz da Costa, lembrem-se desta jornalista de economia)

Por que escrevo sobre isto?

Quando alguém como @pedroprola goza com Ferraz da Costa por ele ser incapaz de sair da armadilha da produtividade (uma perseguição de gato e rato como costumo referir aqui no marcador do blogue) deve ser capaz de assumir uma consequência: se o aumento da produtividade decorre sobretudo da inovação e da capacidade de gestão (como refere hoje o governador do BdP - recordar a distribuição de produtividade intrasectorial), então, não faz sentido que o retorno dessa maior produtividade seja distribuído pelos trabalhadores com a mesma proporção que era quando a produtividade crescia só com base no denominador.

Ontem li "The Rise of Market Power and the Macroeconomic Implications" de Jan De Loecker e Jan Eeckhout, publicado a 4 de Agosto último.

"We document the evolution of markups based on firm-level data for the US economy since 1950. Initially, markups are stable, even slightly decreasing. In 1980, average markups start to rise from 18% above marginal cost to 67% now. There is no strong pattern across industries, though markups tend to be higher, across all sectors of the economy, in smaller firms and most of the increase is due to an increase within industry. We do see a notable change in the distribution of markups with the increase exclusively due to a sharp increase in high markup firms.
We then evaluate the macroeconomic implications of an increase in average market power, which can account for a number of secular trends in the last 3 decades: 1. decrease in labor share; 2. increase in capital share; 3. decrease in low skill wages; 4. decrease in labor force participation; 5. decrease in labor flows; 6. decrease in migration rates; 7. slowdown in aggregate output."

A consequência natural é o aumento da desigualdade salarial entre os que contribuem para a diferença (inovação e capacidade de gestão) versus os que recebem ordens e produzem. Mais uma razão para quem sabe produzir e tem paixão, se aliar a quem é criativo e tem paixão em cooperativas que tiram partido da democratização da produção, da explosão de tribos e das redes sociais.

Não concordo com Camilo Lourenço

A propósito de "Não se recuperam bancos sem crescimento", não concordo com Camilo Lourenço. Esta tese representa o triunfo do locus de controlo no exterior e ignora como tantas e tantas empresas são criadas ou ascendem a posições de liderança em tempos de crise.

Curiosamente, há dias li "Banking’s Biggest Hurdle: Its Own Strategy":

"the most critical factor constraining banks after the financial crisis was not external at all. It was the banks’ own strategy. When they took steps to become coherent, they began to recover and thrive.
...
We found a strong correlation between strategic coherence, performance, and recovery."

Quando o mundo muda e o locus de controlo

Quando o mundo muda as empresas... as organizações com o locus de controlo no exterior viram-se para o papá-Estado a pedir apoios, a pedir protecção, a pedir arranjinhos, a pedir ... crony capitalism.

Quando o mundo muda as organizações com o locus de controlo no interior fazem perguntas, tomam decisões, avançam e testam:

"Anyone in retail needs to ask themselves a set of important questions that weren’t relevant post–World War II because in that era they were obvious questions. Stepping outside and reconsidering the dynamics of the retail world, these questions include:
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Price strategy. Do you want to compete on price? If the answer is yes, then it’s going to be increasingly difficult to retail in physical stores. There’s an extra step in the supply chain, and the economics simply don’t make sense. In a market of near-perfect pricing knowledge, price-sensitive buyers gravitate to the cheapest price unless the warehouse and the store are one and the same. ... They are more a bulk warehouse pick-up system than a traditional retailer. In general, online will win the price battle because price leadership is about low-cost infrastructure, and extra links in the retail chain do not make for low cost.
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Product range strategy. Do you want to have a large or lean product range? Clearly, online will win the large-range battle. It doesn’t have the physical constraints of shelves and the cost of big stores. Online needs fewer places for the actual goods. In this world bricks-and-mortar retail can’t win a product-range battle, it can only win a uniqueness and customised one. It’s only a matter of time before widely distributed product brand owners start competing with retailers.
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Location strategy: What’s our physical location about? For online players it’s an easy decision: find a location that facilitates effective delivery. For stores it’s much more than that. If the store is merely about acquiring the product, then in a connected world it has no reason to exist. A physical store needs to be a place of entertainment, education, co-creation and socialisation — a maison and experience that satisfies the five senses. Stores need to be events, not re-sellers.[Moi ici: Dedicado a leitora de Aveiro]
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Attention strategy: Will people use their feet or their fingers to find us? If it’s fingers (online), we have two simple choices: have an über niche audience that loves what we do because it’s unique, or have a kicking SEO (Search Engine Optimisation) strategy that’s first-page worthy. Both of these realities show a clear strategy: survival in retail is about being the cheapest or the nicest. Anything in between can’t compete or will get lost in a world of infinite supply."

Imaginem o tempo perdido com o papá-Estado, que aproveita para dar o seu abraço pedófilo com a impostagem normanda como contrapartida para o suposto apoio, tempo que não pode ser dedicado a reflexão e acção interna.

Trechos retirados de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

Não perca tempo

Já aqui escrevi, mais do que uma vez, que os líderes de uma associação sectorial ou empresarial devem idealmente vir da vanguarda do pensamento estratégico.

Colocar e manter mentes demasiado agarradas ao passado, demasiado confiantes no direito adquirido ao queijo  garantido, em posições de chefia tem tendência a resultar em erro.

Considerando o tema de Pre-suasion, por exemplo aqui e aqui:

"frequently the factor most likely to determine a person’s choice in a situation is not the one that counsels most wisely there; it is one that has been elevated in attention (and, thereby, in privilege) at the time of the decision"

Se quem ocupa uma posição de liderança vê a mudança como uma ameaça, vê um futuro com mais nuvens negras do que oportunidades, então, o mais provável é que todo o sector assuma esse posicionamento e se refugie no papel de vítima, de coitadinho que tem de depender de outros para sobreviver.

Esses "líderes" presos ao passado, quando o mundo muda ficam perdidos e como que esperam ser socorridos. Líderes (sem aspas) virados para o futuro acham-se a si mesmos, encontram um novo lar nesse novo futuro.

Numa pesquisa que fiz aqui no blogue fui parar por acaso, não há acasos todas as coincidências são significativas, a um postal de Julho de 2006 intitulado "O futuro para o têxtil português" onde se podia ler:

""In a fast-paced environment where time-to-market and short-cycle production are powerful levers of competitive advantage, proximity has taken on much greater significance in all but "fashion" items, where once-a-season orders still prevail.
...
The keys to success in an age of product proliferation, the authors found, are no longer economies of scale and cheap labor but an up-to-the-minute knowledge of what sells and what doesn't, flexible manufacturing capabilities that can respond appropriately to demand, lean rather than fat and costly inventories, and the rapid replenishment of stock."

Agora pensem nos anos que o sector têxtil perdeu em Portugal porque em vez de olhar para o futuro pelo lado das oportunidades, em vez de divulgar esse futuro possível, em vez de comunicar os exemplos de sucesso, gastou demasiado tempo a defender o passado, a esperar que tudo voltasse à "normalidade".

Este blogue ganhou vida própria entretanto mas quando começou a ser escrito com regularidade tinha como objectivo ser um prolongamento da minha memória. E ter memória ás vezes é um castigo dos deuses:

• Qual é o recurso mais escasso? (Outubro de 2010)
• Arrepiante (Outubro de 2010)
• Algo me diz que Nuno Melo apanhou a maré quando ela já está a mudar (Janeiro de 2011)
• O tempo que se perdeu (Maio de 2013)

Agora imagine que a sua empresa têxtil tinha recorrido aos serviços deste consultor anónimo da província e que tinha feito um gerador de cenários e tinha formulado uma estratégia de trajectória para vir encontrar-se com um futuro mais risonho à custa da batota, comandando em vez de ser comandada, apostando na proximidade, na rapidez, na flexibilidade muito antes dos outros.

Se tiver tempo leia mesmo este postal de ontem "Isto está tudo ligado (parte II)". Consegue sentir como eu o arrepio de descobrir o quão facilmente podemos ser enganados por nós próprios?

E mais uma vez aquela descoberta: sentado num banco no interior do Amoreiras, ao princípio de uma noite de 1998, enquanto aguardava pela minha colega Dores para jantarmos, lia Stephen Covey em “The Seven Habits of Highly Effective People”:

"Não é o que acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece."

E aquela outra mais recente mas igualmente bela proporcionada por Gonzales:

"É como se a nossa economia fosse um conjunto de pessoas que viajava de avião. O avião despenhou-se e, agora, as pessoas encontram-se numa floresta tropical cheia de perigos e riscos. Há uns que querem aventurar-se e procurar a salvação atravessando a floresta, há outros que querem permanecer junto ao avião esperando que ele volte novamente a levantar vôo, há outros que gritam por ajuda e esperam um milagre. O que aprendi com Gonzales, e chocou com o que ouvi de Lobo Xavier, é que os que decidem aventurar-se e procurar a salvação, enfrentando o desconhecido, ao fazerem essa viagem, acabam por se transformarem a eles próprios e o mais interessante é que quando chegam à "civilização", ou quando são encontrados, já não estão perdidos, já se encontraram, já se adaptaram a uma nova realidade." 

Não perca tempo com líderes que fazem do seu sector um coitadinho, procure gente com o locus de controlo no interior.

BTW, se precisar de apoio estamos por aqui.

Mais uma acerca do Brexit

Ontem à tarde o Hélder Ferreira escrevia no Twitter:

Dear British, the people decided. Now get on with it, stop complaining #Brexit

— HelderAMF (@HelderAMF) June 27, 2016

O que está feito está feito! Agora, na senda da mensagem de Covey:

"Não é o que acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece."

Acho que faz sentido recordar esta mensagem: como transformar uma crise numa oportunidade?

Mãos à obra!
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Locus de controlo no interior e mindset positivo, o resto é treta de criança.