Foco no valor, diversificação na exposição (parte II)

Parte I.

A cláusula 4.1 da ISO 9001:2015 pede que a organização determine as questões externas e internas relevantes (o seu contexto) para o seu propósito e a sua direcção estratégica.

O que o artigo da Gillian Tett faz é exatamente isso ao nível macro:

• identifica mudanças estruturais, não conjunturais;
• distingue risco mensurável de incerteza profunda (Knightian uncertainty);
• mostra como factores políticos, demográficos e geopolíticos alteram as regras do jogo, e não apenas os resultados;
• alerta para padrões emergentes que invalidam pressupostos antigos.

Isto é a cláusula 4.1 em estado puro.

Não há listas. Não há relatórios.

Não há bullets normativos.

Há interpretação do contexto para orientar decisões futuras. O artigo mostra que o contexto não é uma mera descrição do mundo. É uma leitura do mundo com intenção estratégica. É tentar perceber o mundo em que se opera e usar esse conhecimento para tomar melhores decisões.

Costumo dizer que as organizações não estão protegidas dentro de uma estufa; são cascas de noz lançadas no oceano turbulento, e sem perceber a direcção do vento e das correntes… nada feito.

Na prática, muitas organizações tratam a cláusula 4.1 como:

• um exercício inicial;
• um capítulo “antes de começar a sério”;
• uma fotografia estática do ambiente externo. Por exemplo, quantas empresas ainda incluem o covid como um factor externo vivo?

O artigo de Gillian Tett desmonta esta abordagem por contraste. O que o artigo faz (e as empresas raramente fazem):

• questiona se os pressupostos antigos ainda são válidos;
• identifica forças lentas, mas poderosas;
• liga contexto a consequências práticas (política de soma zero, intervenção do Estado, mudança no comportamento dos consumidores e investidores).

O que muitas empresas fazem:

• listam “instabilidade política” como risco genérico;
• escrevem “concorrência elevada”;
• referem “incerteza económica” — e seguem em frente como se nada tivesse mudado;

Isto cumpre o requisito, mas falha o propósito da cláusula 4.1.

O ponto mais importante do artigo é este:

“Ignoring upside risks is as dangerous as discounting downside ones.”

Traduzido para a ISO 9001, o contexto não serve apenas para identificar ameaças; também serve para detectar oportunidades que surgem quando o mundo muda.

A cláusula 4.1 não é uma cláusula de risco. 

É uma cláusula de orientação estratégica do sistema.

Apetece escrever uma parte III sobre o artigo e a revisão pela gestão…

Curiosidade do dia

De vez em quando comento aqui o que aparece nos media sobre a Nike:

• Em Maio último escrevi "Há automação e automação" e em Abril de 2025 escrevi "Fábricas robotizadas? Só se for para montar iPhones, não sapatos", ambos sobre as dificuldades da Nike com a automatização da produção de calçado.
• Em Outubro de 2024 escrevi "Again: O contrário de uma estratégia é outra estratégia." sobre o relativo insucesso na sua opção pelo "DTC", fazer o by-pass ao retalho e vender directamente ao consumidor via internet.

Agora encontro este artigo, "Nike layoffs: Hundreds of jobs cut in latest round as shoe giant embraces supply chain automation". Não se trata, em geral, de despedimentos em fábricas (que são maioritariamente externalizadas), mas sim de funções internas ligadas à gestão e orquestração da supply chain global. Sublinho em particular:

"The job cuts will primarily encompass positions at the company’s distribution centers in Mississippi and Tennessee. Nike has warehouses in those states that act as major hubs in the company’s supply chain. The distribution centers store the company’s inventory before shipping the products out to customers and retail partners.

...

Under former Nike CEO John Donahoe, the company moved away from wholesale partners in favor of direct selling, which necessitated a buildup of employees at its distribution centers. But ultimately, Nike’s lackluster sales demand could not support the number of employees at the distribution centers. Nike’s new CEO Elliott Hill has flipped its sales playbook, embracing wholesale partners again, and focusing on cutting costs to increase margins."

O título não joga bem estes trechos, mas adiante. O artigo deixou-me a recordar uma empresa de calçado muito boa, com um produto muito bom, com mão de obra muito jovem, e que me surpreendeu negativamente ao perceber a quantidade de mãos humanas empregadas para embalar um par, desde que saía da linha até que entrava num tapete transportador para seguir para o armazém.

BTW, nos jornais americanos praticamente todos os dias aparecem notícias de empresas a cortarem pessoal. Só hoje: a UPS, a Pinterest e algumas "mercearias" físicas da Amazon.

A satisfação do cliente deve ser mais do que um indicador simpático

O artigo do The Times sobre a Asda, “Asda's unhappy shoppers give boss food for thought”, publicado no passado dia 26 de Janeiro, não é apenas sobre o retalho alimentar no Reino Unido. É, se lido com alguma atenção, um estudo de caso involuntário sobre o que acontece quando as organizações tratam a satisfação do cliente como um “lagging indicator”, e não como um “leading indicator” da saúde do sistema.

A Asda não perdeu vendas de um dia para o outro. Primeiro, perdeu a qualidade percebida; depois, a confiança; depois, a preferência. Só no fim perdeu quota e crescimento. A satisfação caiu primeiro; as vendas seguiram-se. É exactamente o comportamento esperado de um “leading indicator” ignorado.

Quando as organizações tratam a satisfação como um “lagging indicator” — algo que “resulta” de boas vendas, bons preços ou boas campanhas — perdem a sua principal função: servir de sensor do sistema. Passa a ser um número simpático num dashboard, em vez de um mecanismo de aprendizagem.

Os dados apresentados mostram uma correlação clara entre desempenho comercial e satisfação dos clientes. Como escreve o artigo:

 “The data shows correlation between sales performance and lower customer satisfaction.” 

A leitura é simples, mas muitas vezes ignorada: as vendas não caem primeiro; cai primeiro a percepção do cliente. Quando o efeito chega à conta de resultados, o problema já está instalado.

A Asda é o exemplo mais visível. Apesar de manter uma estratégia agressiva de preços baixos, a cadeia registou uma degradação consistente da experiência do cliente. Prateleiras mais vazias (especulo logo na ligação entre fragilidade na cadeia de fornecimento e margens muito apertadas para o fornecedor) , disrupções operacionais e até um ciberataque que afectou dados de clientes contribuíram para uma queda da satisfação para 75,5 pontos em 100. O próprio artigo reconhece que:

“Asda’s heavy cost-cutting resulted in thinner shelves and the theft of customer data.” 

Este ponto é crucial. O artigo desmonta a ilusão de que o preço, isoladamente, é suficiente para sustentar a satisfação. A própria Asda admite que está a tentar recuperar nas áreas “que mais importam aos clientes”, incluindo a disponibilidade de produto, afirmando que:

“we continue to make progress in the areas that matter most to customers including value (…) and improved product availability.” 

O pormenor é revelador: valor não é apenas preço, é fiabilidade, previsibilidade, ausência de fricção. Recordo logo a lição japonesa para o low-cost: QCD.

Esta leitura encaixa quase de forma desconfortavelmente precisa na cláusula 9.1.2 da ISO 9001:2015. A norma exige que a organização:

“monitorize a percepção do cliente relativamente ao grau em que as suas necessidades e expectativas foram satisfeitas.” 

Não fala em questionários anuais nem em indicadores decorativos. Fala em percepção — e em monitorização com significado.

O caso da Asda sugere que medir não é o mesmo que ouvir, e ouvir não é o mesmo que agir. A satisfação estava a deteriorar-se, mas a estratégia continuou centrada no preço, como se o resto do sistema fosse indiferente. A ISO 9001 nunca tratou a satisfação do cliente como um tema comercial; trata-a como um fenómeno sistémico. Logística, IT, segurança da informação, operações em loja e gestão de fornecedores influenciam directamente aquilo que o cliente vive, mesmo que nunca apareçam num anúncio.

Há ainda uma leitura mais subtil, mas mais importante. A satisfação do cliente funciona aqui como um verdadeiro indicador “leading”. O artigo pergunta:

“this performance has raised questions over whether Asda can generate enough cash to fund price cuts, investments and a recovery in market share.” 

A sequência é clara: primeiro cai a satisfação, depois a quota, depois a capacidade de investir. Quando a gestão reage às vendas, já está atrasada.

É precisamente por isso que a cláusula 9.1.2 não pode ser lida isoladamente. Ela liga-se à gestão de riscos, à revisão pela gestão e, no limite, à compreensão do contexto da organização. A norma sugere, sem nunca o dizer explicitamente, que a satisfação do cliente é um sensor do sistema. Ignorá-la é desligar o painel de instrumentos porque o alarme incomoda.

O artigo do The Times mostra que o problema da Asda não foi ter clientes exigentes. Foi ter tratado a satisfação como uma consequência do preço, em vez de a reconhecer como um reflexo da qualidade do sistema. Os concorrentes que resistem melhor não são os que gritam “preços mais baixos”, mas os que constroem sistemas capazes de entregar valor de forma consistente.

No fim, a lição é simples e desconfortável: a satisfação do cliente não é um KPI simpático para relatórios. É um sinal antecipado da saúde do sistema, da fragilidade organizacional. A ISO 9001 disse-o há anos. O mercado limita-se a confirmar.

Curiosidade do dia

Quando me voltarem a perguntar porque não gosto de azeite de produção intensiva, ou porque prefiro as amêndoas que o amigo Paulo traz de Torre de Moncorvo, ou porque ... vou remete-los para este postal:

California's Central Valley produces 80% of the world's almonds. Each almond requires 3.2 gallons of actual irrigation water to grow. Not rainfall. Actual tap water pumped from aquifers.

One gallon of almond milk requires 162 gallons of irrigation water. Compare that to dairy… pic.twitter.com/wA54U96qEB

— Sama Hoole (@SamaHoole) January 26, 2026

Não sei se é tudo verdade, acredito que sim, e posso acrescentar mais duas coisas:

• destruição de partrimónio arqueológico;
• morte de aves durante a noite. 

Uma viagem no tempo e um trampolim para o futuro

O WSJ do passado dia 26 de Janeiro publicou um artigo intitulado "AI Tries Its Hand At Product Developing"

O artigo fez-me recuar a Dezembro de 1987 ... por essa altura era um "reles" estagiário na fábrica da SONAE em Padrão de Moreira na Maia. Depois, de uma série de testes e entrevistas, cheguei a uma entrevista final para um primeiro emprego, foi na Divisão Automóvel da Têxtil Manuel Gonçalves em Campelos, Guimarães.

A entrevista foi com o novo director-geral da unidade. Durante a entrevista, ele revelou-me qual era o seu projecto: criar uma base de dados sobre os diferentes componentes que entram numa fórmula de couro artificial, a napa, e, perante um pedido de um cliente, criar uma fórmula inicial através de mnemónicas, para depois aperfeiçoar a fórmula com o desenvolvimento de amostras.

Fui contratado e o que se seguiu foram cerca de 18 meses de um trabalho supermotivante e apaixonante: centenas de horas no laboratório a testar combinações de componentes, a criar painéis visuais com os resultados das várias combinações, a testar o seu desempenho físico e a procurar novidades junto dos fornecedores.

O que me impressionou ao ler o artigo do The Wall Street Journal não foi tanto a novidade tecnológica, mas a familiaridade do problema descrito.

"Scientists at paint manufacturer PPG built a database containing the properties of all of their products, overlaid with the laws of chemistry. Then, about a year ago, they asked the system to create something new—a fast-drying clear coat that body shops could apply after repainting a car.

Within minutes, the system suggested a combination of chemicals PPG's scientists hadn't thought of. Real-world testing proved that it worked, and last spring the clear coat, which cuts drying time by more than half, went on sale."

No caso relatado, a PPG usa sistemas de IA para apoiar o desenvolvimento de produtos químicos — tintas automóveis, revestimentos, fórmulas complexas — num domínio onde a experimentação empírica, o erro e a aprendizagem acumulada sempre foram centrais. O sistema não "inventa" a partir do nada. Parte de bases de dados históricas, de fórmulas existentes, de restrições físicas e químicas bem conhecidas e propõe combinações iniciais que depois são testadas, validadas e afinadas no mundo real.

Ao ler isto, foi impossível não reconhecer o eco directo daquilo que vivi em Campelos no final dos anos 80.

O projecto que o director-geral me descreveu nessa entrevista era, na essência, uma tentativa artesanal de fazer exactamente o mesmo: criar um ponto de partida melhor do que a folha em branco, reduzir o espaço de procura e acelerar a aprendizagem.

Na altura, tudo era feito à mão: o conhecimento estava disperso em cadernos de laboratório, na memória dos técnicos mais experientes, em quadros com amostras coladas, em tabelas onde cruzávamos resultados físicos, visuais e tácteis. O "algoritmo" era a cabeça das pessoas. A base de dados era o arquivo e a experiência acumulada. A iteração fazia-se em semanas, não em horas.

O que a IA traz hoje — e é isso que o artigo do WSJ mostra com clareza — não é uma substituição desse processo, mas uma compressão brutal do tempo e do esforço necessários para chegar a uma boa primeira resposta. Aquilo que antes exigia centenas de horas de laboratório para explorar o espaço das possibilidades pode agora começar com sugestões que já incorporam padrões escondidos nos dados históricos, correlações não óbvias e combinações improváveis que um químico experiente talvez nunca tivesse testado por intuição.

Tal como no nosso trabalho na Têxtil Manuel Gonçalves, também na PPG a validação final continua a ser feita no mundo físico. As amostras têm de ser produzidas, os painéis pintados, os testes realizados, as falhas observadas. A IA acelera a fase de formulação inicial, mas não elimina a necessidade de experimentação, de julgamento técnico e de responsabilidade humana.

Talvez por isso o artigo seja mais interessante do que aparenta à primeira leitura. Não fala de "criatividade artificial" no sentido vago e quase místico que tantas vezes se usa. Fala de algo muito mais concreto e industrial: usar máquinas para explorar, mais depressa e de forma mais sistemática, um espaço de soluções que sempre existiu, mas que era demasiado vasto para ser percorrido apenas com intuição e tentativa-erro.

Visto assim, a IA não é uma ruptura radical com o passado. É a continuação lógica de um caminho antigo: transformar conhecimento tácito em conhecimento explícito, estruturar a experiência, reduzir desperdício experimental e libertar tempo humano para aquilo que realmente cria valor — decidir, interpretar, escolher.

O que a IA faz é:

1. Codifica o passado - Bases de dados de produtos existentes, falhas, sucessos, limites físicos e químicos. 
2. Reduz o espaço de procura - Em vez de milhões de combinações possíveis, propõe boas primeiras hipóteses. 
3. Acelera a iteração - Menos ciclos "cegos", mais ciclos informados.
4. Mantém o mundo real como juiz final - Testes físicos, validação empírica, aprendizagem acumulada.

O caso da PPG é transferível para o calçado, tinturaria, dermocosmética e sectores afins não porque usam IA, mas porque partilham a mesma estrutura de problema: formulações complexas, múltiplas variáveis, restrições físicas/químicas/regulatórias, muito conhecimento tácito e um processo histórico de tentativa-erro.

Curiosidade do dia

Recordo muitas vezes uma frase que ouvi há mais de 10 anos:

"Um brasileiro é um português à solta"

Lembrei-me dela a propósito de: "Brazil: The heart of the 'zombie' economy in emerging markets":

"The results indicate that, on average, static ‘zombies’ account for 7.58% of firms and dynamic ‘zombies’ for 5.49% across emerging markets. Brazil consistently exhibits the highest shares, with 16.75% for static ‘zombies’ and 13.94% for dynamic ‘zombies’, approximately 2.3 times higher than the emerging market averages, confirming its status as the largest ‘zombieland’ in the group."

Sobre Portugal encontrei: "Revisitar as Empresas Zombie em Portugal (2008-2021)":

"em média anual entre 2008 e 2021, 4,8% dos recursos humanos e 5,8% do capital (ativos) estão aplicados em empresas zombie,"

Foco no valor, diversificação na exposição

O FT do passado Sábado publicou um artigo de Gillian Tett, "What business should be thinking about post-Davos", um artigo muito rico que merece mais do que um postal aqui no blogue.

Primeiro, sobre o que é o artigo. A autora argumenta que o principal erro das lideranças empresariais perante o actual contexto global é tratar a incerteza como um ruído temporário, em vez de a assumir como uma característica estrutural do sistema.

"Some historical eras are shaped by measurable risks; others are plagued by unfathomable uncertainty."

Partindo da distinção clássica de Frank Knight entre risco mensurável e incerteza radical, a autora defende que estamos a entrar num período marcado por:

• rupturas geopolíticas,

"We face geopolitical "rupture". In practice, that means the three 'P's' of populism, protectionism and extreme patriotism have reappeared in ways reminiscent of the interwar years."

• nacionalismo económico, 

"Global consumers increasingly trust domestic brands more than foreign ones."

• populismo e intervenção crescente do Estado 

"We should brace for rising government intervention, framed as patriotic and populist capitalism."

Tudo factores que não cabem nos modelos tradicionais de risco usados pelas empresas.

O artigo identifica quatro grandes lições para executivos e investidores após Davos: aceitar a ruptura geopolítica, reconhecer a ascensão de um capitalismo patriótico e intervencionista, evitar o confinamento em "echo chambers" intelectuais 

"Nobody can afford to stay in a cosy echo chamber."

e, por fim, não cair num pessimismo paralisante que ignore oportunidades emergentes. A mensagem central é clara: ignorar riscos positivos ("upside risks") pode ser tão perigoso como ignorar riscos negativos.

"For executives or investors, ignoring upside risks is as dangerous as discounting downside ones."

A autora conclui que a reacção racional não é pânico nem imobilismo, mas abertura, imaginação e diversificação. 

"The only rational response to the turmoil is to diversify madly, leave your echo chamber and embrace imagination about the future."

Duas linhas de reflexão que me ocorrem são, relacionar o artigo com:

• o que quer dizer "to diversify madly"; e
• a análise de contexto requerida pela ISO 9001 

A propósito do "to diversify madly" recordei um postal de 2008, "Não há almoços grátis: Há que optar" onde publiquei esta imagem:

Num mundo de incerteza, é importante ter flexibilidade, mas será que isso quer dizer menor "pureza" estratégica?

Focar é sempre escolher — e escolher é sempre excluir. Recordar de-caedere.

O artigo da Gillian Tett não contradiz isso. Pelo contrário, dá-lhe contexto macro; vivemos num mundo de incerteza knightiana, não de risco calculável; choques geopolíticos, políticos e regulatórios são estruturais, não excepcionais. Logo, qualquer foco aumenta a exposição a eventos que não controlamos.

Diversificar ou focar?

Focar nos clientes-alvo e aumentar o risco, ou focar nos clientes-alvo e diversificar a geografia — ou o quê? Diversificar clientes?

Há três tipos de foco que não devemos confundir

1. Foco no cliente-alvo (ou proposta de valor) 
2. Foco num mercado/geografia 
3. Foco operacional (capacidade, activos, estrutura)

Quando estes três focos coincidem rigidamente, o risco explode.

Olhando para:

"Ignoring upside risks is as dangerous as discounting downside ones." 

"The only rational response is to diversify madly."

Julgo que ela não está a advogar a dispersão estratégica, mas a defender a diversificação inteligente face à incerteza.

A pergunta não é: Foco ou diversifico?

A pergunta correcta é: Em que dimensão posso focar sem me tornar frágil noutras? Onde posso ser específico sem ficar dependente?

Dimensão 1 - Clientes-alvo/Proposta de valor: FOCO

Em mundos instáveis, quem não é distintivo é esmagado, competir por custo ou comoditização é um suicídio. Há que apostar num foco forte no:

• tipo de problema que a empresa resolve;
• tipo de cliente-alvo;
• tipo de valor criado.

Isto não se diversifica sem perder identidade.

Dimensão 2 - Geografia/mercado: DIVERSIFICAÇÃO CONTROLADA

A política e a geopolítica afectam os mercados de forma assimétrica, os choques são regionais antes de serem globais. Aqui, diversificar reduz risco:

• mesmos clientes-alvo; 
• mesma proposta de valor; 
• contextos geográficos distintos.

Não é dispersão. É redundância estratégica.

Dimensão 3 - Configuração operacional: MODULARIDADE 

Num mundo de incerteza, as estruturas rígidas quebram; já as estruturas modulares são capazes de adaptar-se.

O truque não é fazer tudo em todo o lado, mas  replicar capacidades, manter opções abertas e evitar apostas irreversíveis.

O artigo no blogue referia: "Não há almoços grátis. Toda a escolha tem um custo."

O artigo acrescenta: "Num mundo de incerteza profunda, o custo de escolher mal aumenta brutalmente."

A convergência é esta:

• Foco no valor.
• Diversificação na exposição.
• Flexibilidade na execução.

Curiosidade do dia

 

"The country faces many challenges. [Moi ici: De que país estaremos a falar?] State-supported firms significantly drag down the economy's productivity, according to economists. [Moi ici: De repente ocorreu-me a entrevista do ministro da Economia ao JdN da passada quinta-feira... verdadeiramente deprimente, agora são os restaurantes, mas tivemos as EFACECs, as TAPs, ...]Pollution is worsening. [Moi ici: Lembrei-me das ETARs que já passaram o prazo de validade] Housing costs are rising in cities [Moi ici: De que país estaremos a falar?] while luxury developments on the outskirts are ghost towns, leading to fears of a property bust. Banking, environmental protection and airport immigration lines [Moi ici: De que país estaremos a falar?] still feel years behind for a country that wants to be seen as a peer to Asia's developed economies [Moi ici: Asia?]."

Trecho retirado de "To Hasten Economic Resurgence, Vietnam Gives Leader New Powers" publicado no NYT de ontem. 

Leite de cabra - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte IX)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII e Parte VIII.

Li no Jornal de Notícias de ontem um artigo intitulado "Queijo de cabra em risco devido à falta de leite". O texto explica que a procura pelo queijo é elevada, que o produto está sempre vendido, mas que falta leite porque os produtores são poucos, envelhecidos e desmotivados. Perante isto, pede-se mais apoio do Estado para tornar a actividade atractiva.

A leitura deixa uma sensação estranha. Se a procura é maior do que a oferta, por que não sobe o preço? Por que é que o mercado não corrige a escassez?

A resposta é simples: não estamos perante um mercado a funcionar livremente. O próprio artigo refere que o litro de leite é pago a cerca de um euro, um preço definido administrativamente. Assim, o sinal de escassez não chega ao produtor. Sem variação de preço, não há ajustamento. 

"A ANCRAS paga o litro de leite a um euro ao produtor, mas João Silva garante que o lucro é pouco. "Um carro vai fazer a recolha e percorre 500 quilómetros para apanhar 500 litros. Fica caro."

Se todo o queijo produzido tem venda assegurada e a ANCRAS ganha pouco, então o preço de venda do queijo está demasiado baixo.

Mas mesmo que o preço do leite subisse, o problema dificilmente se resolveria. A oferta é estruturalmente rígida: os produtores são idosos, o trabalho é exigente, a logística é pesada e aumentar a produção leva tempo. Além disso, os jovens que entram na actividade optam por raças mais produtivas e menos exigentes. Não é um erro técnico — é uma escolha racional.

O paradoxo é este: o queijo vende-se bem, mas o sistema que o produz não é viável. Isto levanta uma pergunta que o artigo evita: se o produto tem valor, por que é que esse valor não chega a quem produz o leite? Por que é que o preço final não sobe o suficiente para sustentar a produção?

Esta é a pergunta que o artigo evita.

O paradoxo é este: o queijo está sempre vendido, mas o sistema que o produz não é economicamente viável. Isto significa que o produto tem valor,  mas o modelo de produção não captura esse valor.

A resposta empurra-nos para fora da economia de mercado. O que se procura preservar não é apenas um produto, mas uma raça autóctone, uma paisagem e a ocupação humana do território. São objectivos legítimos, mas são objectivos de política pública, não de mercado.

O problema não é pedir apoios. O problema é a ilusão de que estamos a corrigir uma falha temporária da oferta, quando na verdade estamos a sustentar um modelo que não fecha economicamente. Em algum momento será preciso escolher — e dizê-lo claramente: ou assumimos o queijo como produto raro e caro, ou mudamos o modelo produtivo, ou aceitamos que a sua continuidade depende de subsídios permanentes.

Enquanto não o fizermos, continuaremos a falar de "falta de leite", quando o problema é outro: já não estamos a jogar o jogo da oferta e da procura, mas fingimos que sim.

Há três caminhos possíveis — e só um está a ser assumido implicitamente: 

1. Aceitar que isto não é competitivo → subsidiar como bem cultural/ambiental (museu vivo)
2. Subir drasticamente o preço final → assumir queijo de nicho, raro, caro, quase "luxo". O artigo é um exemplo claro de um sector preso no Quadrante 1, a tentar resolver um problema estrutural com instrumentos que só funcionam… no Quadrante 1.
3. Mudar o modelo produtivo → escala, tecnologia, ou outra raça (abandona-se a serrana)

O artigo fala como se quisesse:

• os benefícios do caminho 2, 
• com os preços do caminho 1,  e 
• a estrutura do passado.

Isso não fecha.

O que falta ao artigo é colocar a pergunta de quadrante: onde está, afinal, o valor deste produto?

Se o queijo tem procura consistente e identidade forte, então há pelo menos dois saltos possíveis, que não estão a ser assumidos.

Um seria um salto para o Quadrante 3: o mesmo produto, novos mercados. Assumir explicitamente o queijo de cabra serrana como um produto raro, identitário, dirigido a consumidores que valorizam origem, história e escassez — e que aceitam pagar por isso. Isso implica mudar canais, narrativa, distribuição e relação com o cliente. Não é apenas “vender mais”; é vender noutro contexto de valor.

Outro seria um salto mais exigente, para o Quadrante 4: não mudar a matéria-prima, mas mudar o que se faz com ela. Tal como no caso do burel de Manteigas, o leite e o queijo podem manter-se, mas a proposta de valor tem de ser outra: experiências, turismo, design alimentar, edições limitadas, integração com território. O produto não muda; muda a ambição.

O que não é sustentável é permanecer no Quadrante 1 e esperar que o Estado substitua permanentemente aquilo que o mercado já não consegue fazer. Nesse cenário, os subsídios deixam de ser um instrumento de transição e passam a ser um modelo de sobrevivência.

O artigo fala de “falta de leite”. Mas o verdadeiro problema é outro: falta uma decisão clara de mudança de quadrante. Enquanto isso não acontecer, continuará a haver procura, continuará a haver escassez, e continuará a pedir-se "mais um bocadinho de apoio", como se o problema fosse técnico, quando é estratégico.

Curiosidade do dia

A revista The Economist desta semana publica um artigo interessante sobre inovação "regulatória" associada a doenças muito raras, "Treatment of a teenager with an ultra-rare condition is a medical milestone."

Existem doenças tão raras que praticamente não existem para o mercado. Afectam uma pessoa em dezenas de milhares; algumas, uma única criança. Muitas são fatais. E, durante décadas, a indústria farmacêutica teve pouca margem para agir: não por falta de ciência, mas porque o modelo económico não compensava.

O artigo descreve esta realidade sem rodeios:

"Ultra-rare disorders are those affecting fewer than one person in 50,000. Sometimes, they are unique."

 Problemas únicos, porém, não encaixam em processos pensados para massas.

O ponto de viragem acontece quando se reconhece algo fundamental: para estes doentes, não tratar é praticamente uma sentença de morte. Nesse contexto, o risco muda de significado.

Como o artigo afirma:

"Since the outcome without treatment is death, that risk seems worth taking."

Os reguladores percebem então que os ensaios clínicos clássicos - longos, randomizados, com grandes amostras - são simplesmente inviáveis. A inovação deixa de estar apenas no medicamento e passa para outro plano:

"It thus tests a way of making drugs rather than assessing a single medicine."

A aprovação deixa de ser centrada no produto e passa a ser baseada no processo.

No Reino Unido, esta mudança materializa-se num master protocol que permite tratar vários doentes com medicamentos personalizados, desde que o processo seja robusto, conhecido e controlado.

O artigo é claro:

"The goal of the trial... is to show that, with such a standard set of procedures, it can grant a 'process approval' for making these ASOs."

Em vez de avaliar cada fármaco como um caso isolado, avalia-se a plataforma. Pequenas variações tornam-se aceitáveis porque o método é compreendido. 

"The MHRA's protocol covers data collection, safety assessments and how a drug's movement through the body is measured. It sets out which conditions can be treated-they have to be fatal or life-threatening neurodegenerative disorders. And it specifies a particular type of ASO, the length and chemical composition of which are well understood, as a "platform" molecule, which needs only tiny changes to customize it to a particular illness."

As vantagens para os doentes são evidentes.

Primeiro, tempo:

"At present, developing an individualized ASO takes two to three years... process approval could bring the time below nine months."

Segundo, acesso: doenças antes ignoradas passam a ter uma via de tratamento possível.

Terceiro, aprendizagem colectiva:

"To help others, the British protocol requires that data collected be shared. This should assist firms wanting to build businesses around the idea."

Cada caso tratado deixa de ser um beco sem saída e passa a contribuir para o conhecimento comum.

O artigo mostra que estas alterações tornam as doenças muito raras novamente interessantes do ponto de vista estratégico: 

"Bundling groups of ultra-rare genetic diseases together into treatable packages might also make them attractive to drugmakers."

A escala já não está no número de doentes por medicamento, mas na reutilização do processo para múltiplas variações. Onde antes havia exceções inviáveis, começa a haver famílias de soluções.

Ou seja, quando o produto não escala, o processo pode escalar, e isto é aplicável muito para além da medicina — em serviços, indústria, formação, tecnologia ou consultoria.

Em muitos sectores industriais - engenharia por projecto, construção, manutenção complexa, produção de baixa série - o produto nunca escala. Cada cliente, cada contexto, cada solução é diferente. Tentar competir com lógicas de repetição e padronização do output conduz quase sempre à compressão de margens e à frustração operacional.

As organizações que conseguem criar valor fazem outra escolha estratégica: não prometem produtos iguais, prometem a capacidade de responder bem à diferença. A sua proposta de valor assenta na customização, no serviço à medida, na integração de soluções - suportada por processos robustos, evolutivos e previsíveis. O que escala não é o que entregam, mas a forma como entregam.

Neste tipo de estratégia, a vantagem competitiva não está no preço nem na eficiência isolada, mas na confiança do cliente de que, mesmo em situações únicas e complexas, a organização sabe como chegar a uma solução. É aí que a customização deixa de ser um problema e passa a ser o próprio coração da estratégia.

Muitas pistas

A propósito de  "The Risks of Prioritizing Short-Term Revenue Over Customer Fit" publicado na Harvard Business Review.

"Most startups measure success through top-line revenue growth. But beneath vanity metrics often lurks a hidden threat: sales debt. Like technical debt in software development, sales debt accumulates when companies prioritize short-term revenue over ...

...

As the company pushed into new international markets, its engineering team scrambled to build features to meet local requirements. Budgets were fragmented, compromising efficiency. Pressure to chase aggressive revenue targets led sales teams to acquire lower-quality customers that were more likely to churn and less likely to deliver enough revenue to pay back their high acquisition costs. The company was drowning under the burden of expensive integrations, customizations, and consultants, while its core markets languished, creating a vicious cycle that eroded customer lifetime value.

What happened? The startup was struggling with a phenomenon we call sales debt.

...

Similarly, sales debt is what emerges when a company sells to customers that are not a perfect fit, boosting short-term revenue at a cost to its long-term growth, customer relationships, and reputation.

Just as technical debt isn't always a bad thing, sales debt can be used strategically to validate market demand, drive metrics that will help raise money, or gain key logos and testimonials to help future sales. But left unchecked, it can create festering problems with product quality, customer retention, employee morale, and more."

Este artigo trata de um tema-base deste blogue desde os seus primeiros anos: quem são os clientes-alvo?

Trabalhar para os clientes errados, mesmo quando pagam a tempo e horas e são honestos, é perigoso. 

Daí aquela frase:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'"

E aquela outra:

"Volume is vanity; profit is sanity."

Trabalhar para os clientes errados é uma espécie de esquema Ponzi:

"Fazem negócio com um cliente apesar de perderem dinheiro. Depois, quando chega a hora de pagar as contas, é com o dinheiro recebido do cliente seguinte, e assim sucessivamente. Quando, por qualquer motivo, o próximo cliente ou o outro a seguir não aparecem… não há qualquer almofada que ampare o choque. O choque é brutal e mortal. O choque é tanto mais violento quanto mais longo o período anterior de bonança."

Recordar os números de Jonathan Byrnes:

"The truth is that some revenues are very profitable, and some are very unprofitable. If you use profit mapping to look carefully at the net profitability of virtually any company, 20 to 30 percent is profitable, 30-40 percent is unprofitable, and the remainder is marginal. Islands of profit in a sea of red ink."

E as curvas de Stobachoff.

Voltando ao artigo:

"One of the best ways to avoid sales debt is to filter out poor-fit customers as early as possible.

...

Saying no spared the team from being swept up in one of the biggest reputational disasters in recent memory."

Dizer "não" cedo é uma competência estratégica; recusar clientes pode ser uma decisão de sobrevivência.

"They fired all customers outside that segment and rewrote their KPIs and sales compensation plan."

O foco estratégico pode implicar despedir clientes, ou seja, crescer melhor pode exigir encolher primeiro. 

"Most companies don't starve due to a lack of opportunities; they drown due to a lack of focus."

O verdadeiro risco não é perder oportunidades, é perder foco: a disciplina estratégica é um activo raro e decisivo.

Muitas pistas aqui sobre o que é preciso começar a fazer para fugir à zombificação e subir na escala de valor.

É precisamente nesse terreno que tenho trabalhado ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não através de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente o próximo quadrante, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.

Curiosidade do dia

Recordar:

• 6 de Agosto de 2025 - Curiosidade do dia
• 26 de Agosto de 2025 - Curiosidade do dia
• Outubro de 2025 - Curiosidade do dia

Um tema comum, a poluição das praias na época balnear. No postal de 26 de Agosto faço uma série de perguntas que qualquer jornalista deveria fazer.

Em Outubro de 2025 comecei a ver algumas respostas. No passado dia 21 de Janeiro no JN outro subsídio para a resposta: "ETAR de Barcelos está no limite e já devia ter sido substituída há seis anos"

"A atual Estação de Tratamento de Águas Residuais (ETAR) de Barcelos já ultrapassou o horizonte de funcionamento para o qual foi concebida. Está a trabalhar no limite e já devia ter sido substituída há cerca de seis anos. A infraestrutura, em funcionamento desde 1999, foi dimensionada para assegurar a capacidade hidráulica e de tratamento até ao ano de 2020, mas só agora, em 2026, avançará a construção de uma nova ETAR, que garantirá a resposta do sistema de saneamento do concelho até 2059."

Depois, vem aquela parte tão característica de Portugal, existe uma legislação que estipula limites para a qualidade das águas tratadas pelas ETARs à saída:

"Apesar de a ETAR continuar em funcionamento, o EIA é claro ao afirmar que se encontra no limite da sua capacidade face às exigências atuais, quer do ponto de vista ambiental, quer no cumprimento das normas cada vez mais exigentes aplicáveis à descarga de efluentes no meio hídrico. Ainda assim, a atual licença de utilização dos recursos hídricos para descarga de águas residuais detida pela ETAR de Barcelos mantém-se válida até 2028, garantindo enquadramento legal para a operação da infraestrutura até à entrada em funcionamento da nova estação."

O que se pode entender do texto? Que a actual ETAR ainda consegue cumprir as regras de qualidade? Que o mais importante é ter um papel que branqueia qualquer desvio na qualidade das descargas?

Como escrevi em Outubro de 2025:

"Por outro lado, fiquei a pensar ... Ermesinde não é um OVNI no país.

Agora especulo inocentemente: o facto da ETAR de Ermesinde estar sobrecarregada e lançar efluentes insuficientemente tratados no rio Leça sugere que situações semelhantes podem estar a ocorrer noutras ETARs do país, sobretudo em zonas costeiras. Isso ajudaria a explicar por que várias praias foram interditadas a banhos: quando as estações de tratamento não conseguem dar resposta ao volume de águas residuais, a qualidade da água nas linhas de água e no litoral degrada-se, levando as autoridades de saúde a proibir temporariamente a utilização balnear. Será?"

Quantas mais ETARs existirão no país nas mesmas circunstâncias de Ermesinde e Barcelos? 

Zombies, outra vez e em todo o lado

O FT do passado dia 21 de Janeiro publicou "Two-speed China leaves 'zombie' groups behind". É interessante como o tema da zombificação percorre alguns jornais nestes dias. 

Há dias num tweet encontrei estes números:

Fiquei impressionado com os números da Itália, mas depois pesquisei a evolução do PIB per capita e percebeu-se a estagnação. O PIB sobe, mas a produtividade não, e isso quer dizer ... empobrecimento:

Analisemos o artigo:

"Once a homegrown automotive champion that sold everything from minibuses to sedans, today its loss-making non-BMW operations rank among China's thousands of so-called zombie enterprises, groups that do not generate enough profits to service their debt.

One of its old factories is now rubble, and the group, hit by cut-throat competition and restructured under a new state-owned entity, Shenyang Automobile, has shrunk to producing only Jinbeibranded minivans and components.

...

illustrates the growing dichotomy between China's thriving trade-focused sector and its anaemic domestic economy. While China's world-conquering exporters and innovation clusters can make the country seem like an unblemished economic success, painful technology transitions and faltering domestic demand mean that for many businesses and citizens, these are times of hardship.

Cities such as Shenyang, which turned itself from a centre of heavy industry to an automotive hub during market reforms in the 1990s and 2000s, are struggling to evolve. Shenyang now wants to pivot into electronics and other industries but, like many provinces, is unwilling to let favoured businesses die.

...

Zombie companies now account for more than 12 per cent of total registered companies, more than double the level in 2018 and nearly twice the global proportion,"

O artigo descreve uma China a duas velocidades. Por um lado, Pequim exibe sucesso tecnológico, força exportadora e grandes excedentes comerciais. Por outro, vastas regiões industriais e milhões de trabalhadores ficam para trás, presos a empresas “zombie”, margens em queda e ausência de mobilidade económica real.

As empresas zombie chinesas não são uma anomalia; são uma escolha política. Tal como na Europa, o sistema prefere manter a capacidade produtiva viva — mesmo improdutiva — a aceitar encerramentos, desemprego de curto prazo e a realocação de recursos. O problema é que, ao fazê-lo, congela o futuro. Capital, talento e energia ficam presos a actividades que já não geram valor económico suficiente.

As economias, tal como as empresas, podem sobreviver por algum tempo comprimindo custos e exportando a deflação. Mas, mais cedo ou mais tarde, entram num beco sem saída: as margens desaparecem, o investimento estagna, a qualidade degrada-se e a fragilidade aumenta.

A China descrita neste artigo não é apenas uma história chinesa. É um espelho ampliado do dilema que muitas economias industriais enfrentam quando evitam a pergunta difícil: onde, exactamente, estamos a criar valor — e para quem?

A China está a ganhar volume, não valor. E regressamos à Itália e ao resto da Europa… e ao Japão. 

Curiosidade do dia

Faz algum sentido instalar Starlink nos aviões da Ryanair?

Julgo que não. A proposta de valor da Ryanair é extraordinariamente clara e disciplinada. A empresa compete quase exclusivamente pelo preço, sacrificando tudo o que não contribua directamente para o bilhete mais barato possível. Voos curtos, elevada rotação das aeronaves, máxima densidade de lugares e eliminação sistemática de custos "acessórios" fazem parte de um modelo coerente, repetido milhares de vezes por dia.

Neste contexto, oferecer conectividade via Starlink a bordo acarreta um problema estratégico, não tecnológico. O cliente típico da Ryanair não compra experiência, conforto ou produtividade a bordo; compra, essencialmente, preço. Em voos de curta duração, o valor percebido de Wi-Fi rápido é limitado e facilmente dispensável, desde que a diferença de preço seja significativa. É por isso que muitos passageiros aceitam a ausência de entretenimento, algum desconforto e até mesmo fricção no serviço, desde que cheguem ao destino pagando menos.

Além disso, Starlink não é um “extra” marginal. Implica investimento inicial, certificação aeronáutica, peso adicional, custos operacionais e manutenção contínua. Trata-se de custo estrutural e é precisamente isso que a Ryanair evita. 

Em suma, Starlink faz sentido para companhias que vendem tempo, conforto ou produtividade. A Ryanair vende outra coisa: chegar ao destino gastando o mínimo possível. Nesse jogo, não estar ligado pode ser uma virtude, não uma falha.

BTW, por estas mesmas razões, estranho a tentativa em curso da Walmart de repetir o que a JCPenney tentou fazer e falhou. 

Reencontrar o mercado

Seth Godin há dias escreveu um texto, "The squeeze" que se conjuga bem com o tema da mudança de quadrante.

"Once a company hits a plateau in its market share, the pressure begins to mount.

...

At this point, there are two options."

Aqui está o momento exacto da bifurcação que descrevo como mudar de quadrante ou ficar preso no quadrante do custo, da comoditização, (quadrante 1). O plateau não é ainda o problema; é o gatilho. O problema surge na escolha que se segue. O texto assume explicitamente que há dois caminhos possíveis, e que eles são qualitativamente diferentes, não apenas tácticos.

O primeiro é o do eficientismo:

"At first, the squeeze focuses on efficiency.

...

That doesn't pay off forever, particularly in competitive markets."

Este é o reconhecimento implícito de que a eficiência tem limites. Corresponde exactamente ao ponto em que o ganho marginal da eficiência se aproxima de zero. Continuar a insistir nela já não é estratégia; é negação. É aqui que muitas organizações recusam aceitar que o modelo chegou ao fim.

"to squeeze people…

"Diminish the quality of life for employees.

...

Raise prices but lower quality and portion size and service at the same time."

Aqui está descrita, sem eufemismos, a lógica da competição por compressão. Não é inovação negativa; é extracção deliberada de valor das relações existentes. É curto prazo puro, feito à custa de capital humano, de reputação e de confiança. 

O segundo é o da subida na escala de valor:

"to re-engage with the market. Innovate. Create opportunities for customers to find more opportunities and value."

Não é sobre cortar custos, mas sobre reencontrar o mercado, criar novas oportunidades de valor percebido. É o movimento de mudança de pico em Mongo, não de aceleração na mesma encosta. Ou como li há muitos anos: "wrong jungle".

"When an organization races to the top, they're very clear about what they're doing. They'll engage their team and the market in a mutual dance toward possibility and improvement.

But when an organization is focused on the squeeze, they know precisely what they're doing, but will obfuscate and deny instead of admitting it.

That should tell you something!"

Como escrevi há anos, "giants invariably descend into suckiness": quando a escala passa a ser o fim, clientes e colaboradores transformam-se em plâncton — unidades a espremer, não pessoas a servir. A eficiência deixa de ser um meio e torna-se uma ideologia. O resultado não é só degradação da experiência; é perda de sentido. 

E é precisamente essa degradação deliberada que cria espaço para Mongo. Quando os grandes abandonam o caminho virtuoso da criação de valor, surgem pequenas elevações por todo o lado, mercados adjacentes: nichos, propostas distintas, empresas que escolhem importar-se. A variedade não nasce apesar da suckiness dos gigantes — nasce por causa dela.

O erro não está em ser eficiente. Está em acreditar que eficiência substitui estratégia. Quando isso acontece, a empresa já não está a subir na escala de valor. Está apenas a adiar a queda.

Curiosidade do dia

Recordo:

"Segundo a Conta Satélite do Turismo de 2024, o consumo turístico no território económico já representa 16,6% do PIB, e o contributo total do turismo atinge 11,9% do PIB. Nunca o turismo teve tanto peso na economia portuguesa, ultrapassando largamente o período pré-pandemia, quando rondava os 8% a 9%."

"Eppure non si muove." Hoje leio:

"O Turismo de Portugal vai apoiar as empresas do setor turístico, incluindo a restauração, através do pagamento de dívida à banca e alargando os prazos de devolução do dinheiro ao organismo, anunciou esta quarta-feira o ministro da Economia e da Coesão Territorial.

"O Turismo de Portugal vai ajudar estas empresas. Vamos prolongar os prazos de pagamento, tornar as prestações mais fáceis. Aquelas que devem à banca, o Turismo de Portugal vai substituir-se e vai antecipar o dinheiro e pagar à banca, e as empresas ficam a pagar ao Turismo de Portugal num tempo mais dilatado", afirmou Manuel Castro Almeida na sua participação na conferência 10 Anos Conversa Capital, a decorrer em Lisboa.

Questionado sobre uma potencial crise no setor, Castro Almeida sublinhou que a restauração é "muito importante" e "emprega muita gente". "É um elemento integrador da promoção turística e essencial", afirmou, acrescentando que muitas empresas de restauração estão ainda a pagar os custos da pandemia"."

- Há mesmo qualquer coisa de pôdre neste reino:

Em termos simples, a destruição criativa, no sentido schumpeteriano, assenta numa sequência clara:

• empresas pouco produtivas saem;
• recursos libertam-se; e 
• esses recursos encontram usos novos e mais produtivos. 

Se o primeiro passo não acontece. As empresas “zombie” continuam activas apesar de margens insuficientes, fraca produtividade e ausência de uma trajectória credível de criação de valor, porque são mantidas vivas por crédito dirigido, apoio estatal, tolerância regulatória e objectivos políticos ligados ao emprego e à estabilidade social. Na prática, o sistema impede a saída.

Quando a saída é bloqueada, o capital não é reatribuído, o talento não se desloca para actividades de maior valor, a concorrência deixa de seleccionar os modelos superiores e a inovação torna-se incremental, defensiva ou meramente retórica. 

Sem destruição criativa, não há subida na escala de valor, porque os recursos permanecem presos ao quadrante 1 da comoditização; apenas sobrevivência assistida; e instala-se a zombificação no sentido económico rigoroso: actividade sem futuro a consumir o presente.

Uma tristeza. 

Socialismo de direita numa geringonça com "os nossos comunistas".

Recuemos a 2007 e a:

"... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"...

 

 

Os nossos comunistas

O NYT de ontem publicou um artigo muito interessante, intitulado "Vietnam's Leaders Gather to Reinforce Fast-Rising Economy".

Segundo o artigo, ontem começou um dos congressos mais importantes do Partido Comunista do Vietname. Porquê? O jornalista usa uma terminologia cara a Peter Zeihan:

"is facing its best and last chance to "get rich before getting old."

O jornal explica:

"Vietnam, a country of 102 million people, has a shrinking window in which the working-age population will still be large enough to drive rapid growth before the society ages."

O artigo continua com uma abordagem tipicamente asiática e completamente nos antípodas do mindset português, o compromisso com objectivos quantificados:

"But the party is now rushing to reach ambitious targets set by the last congress: raising per capita gross domestic product by about 70 percent to $8,500 by 2030 and building enough of an industrial economy to become a high-income developed country by 2045.

"It is very important for the party to deliver on these goals," said Nguyen Hong Hai, a political scientist at VinUniversity in Hanoi. "The Communist Party's legitimacy will be reinforced by its performance."

Basta procurar neste blogue o que se escreve sobre planos e relatórios de actividades na administração pública. Por exemplo "O plano, onde está o plano?.

Imaginem um país questionar a legitimidade de um partido para governar com base na sua capacidade de cumprir objectivos quantificados?!?!?! 

Reparem, o que é que o PC vietnamita quer? Fazer com que a economia como um todo suba na escala de valor, seduzir as empresas e atrair o investimento de empresas que ainda não existem.

"The party plans to draw up a new model for economic growth, to rely less on low-skilled labor and more on science and technology."

Reparem, o que pode fazer o PC vietnamita descarrilar? O que pode pôr em causa a capacidade de cumprir este objectivo?

"Mr. Lam is seen as a potential transitional figure who could create more amenable conditions for a broader range of private enterprise. But critics stress that the party still prioritizes central control. Despite their low productivity, state-owned and state-favored companies still enjoy special treatment.

...

The country’s main challenge lies with implementing policies that build more openness, efficiency and competition, analysts say. Internally, an oligarchy of state-favored companies with low productivity represent one danger."

Num país comunista como o Vietname, o principal risco para o incumprimento do grande designio de subida da produtividade (subida na escala de valor) reside no poder, na pressão e no lobby das empresas do Estado, conhecidas pela sua baixa produtividade.

Ao chegar aqui a minha mente cínica começou a relacionar esta "oligarchy of state-favored companies" dos países comunistas com as organizações que em Portugal mais defendem o passado, mais têm medo da mudança, mais pressionam os governos para torrar impostos futuros na defesa das suas organizações de baixa produtividade... as CAPs, as AHRESPs, as CCPs, ... (há anos que lhes chamo aqui de funcionários-encapotados) e as centrais sindicais.

Estas organizações funcionam como pequenos comités permanentes de emergência: sempre que o mundo muda, exigem apoios; sempre que a concorrência aperta, pedem regras; sempre que a produtividade é baixa, reclamam subsídios. Tudo em nome da "defesa do sector", que é uma forma elegante de dizer "defesa do modelo que já não funciona".

Veja-se o caso da AHRESP: incansável na defesa de um sector assente em salários baixos, margens frágeis e produtividade insuficiente, mas sempre pronta a explicar que o problema não é estrutural — é falta de apoios, falta de mão-de-obra barata ou excesso de futuro.

Tal como certos quadros do Partido Comunista Vietnamita, estes grupos não são contra o progresso em abstracto. São apenas a favor de que ele aconteça… mais tarde. Ou, idealmente, no sector do lado. O Nuno lembrou-me ontem ao almoço a 1ª lei de Arroja. Aqui, o essencial é garantir que o Estado amortece a concorrência, suaviza a realidade e transforma a adaptação num direito opcional.

No fim, a lógica é impecável: num mundo competitivo, a melhor estratégia não é mudar, é pedir protecção. A produtividade pode ser baixa, os salários insuficientes e o modelo insustentável — desde que haja subsídios, tudo se torna ideologicamente defensável.

O problema é que o futuro, ao contrário do Estado, não concede apoios. E não espera por resoluções sectoriais.

Curiosidade do dia

Há tempos recordei aqui a questão da atitude "Cristiano Ronaldo" referida na mensagem de Natal do primeiro-ministro:

"e BTW, mostrar que não é só uma questão de atitude à la Cristiano Ronaldo, mas isso fica para postal futuro."

No FT do passado dia 10 de Janeiro encontrei mais um bom artigo de Janan Ganesh, "The myth of 'mindset'".

Ganesh critica a obsessão contemporânea com mindset, "mentalidade", atitude,  e carácter como explicações universais para o sucesso e o fracasso; no desporto, na vida profissional, na cultura e até na política. 

"The idea that Arsenal have had enough of the stuff to win in the past but failed due to weak character … is hugely popular nonsense."

Usando o exemplo do Arsenal e do discurso recorrente em torno da sua “falta de mentalidade”, o autor desmonta o que considera ser uma narrativa confortável, mas profundamente enganadora. 

O argumento central é que talento e capacidade importam muito mais do que gostamos de admitir, e que insistir excessivamente na psicologia individual serve, muitas vezes, para evitar falar de factores estruturais, técnicos ou simplesmente de sorte. Ao fazê-lo, cria-se uma moralização do fracasso: se alguém não tem sucesso, é porque “não quis o suficiente”.

"If mindset is the key, you have to believe that unsuccessful people are deficient in character."

Se aceitarmos que tudo depende da atitude, então quem falha é visto como alguém com defeitos de carácter. Problemas técnicos transformam-se em falhas pessoais. Ganesh alerta para o lado desumanizador desta visão. Ignorar talento, contexto, origem ou acaso é uma forma de transformar desigualdades reais em culpa individual — algo que já está a contaminar o discurso político e social.

O texto é incómodo porque tira uma desculpa fácil à gestão, à liderança e à política: a ideia de que tudo se resolve com atitude. Pelo contrário, aproxima-se mais de uma visão séria da estratégia. Reconhecer limites não é pessimismo; é o primeiro passo para decidir melhor.

"If mindset is the key, you have to believe that unsuccessful people are deficient in character."

É precisamente aqui que o discurso de Montenegro encaixa — não por má intenção, mas por lógica implícita. Ao usar Cristiano Ronaldo como modelo a imitar, o primeiro-ministro convoca uma narrativa poderosa e emocionalmente eficaz: esforço, disciplina, ambição, resiliência. Tudo qualidades reais e admiráveis. O problema não está no exemplo individual, mas na generalização política. Quando um líder político sugere que um país progride se todos “imitarem” um caso absolutamente excepcional, o foco sai das condições estruturais e passa para a psicologia individual.

Ganesh ajuda a perceber o risco disso. Cristiano Ronaldo não é apenas fruto de trabalho árduo. É também um caso raríssimo de talento físico e mental, identificado cedo e desenvolvido num sistema que lhe deu oportunidades únicas. Transformar esse percurso numa metáfora para um país inteiro é, no mínimo, enganador. No limite, leva à mesma conclusão desumanizadora: se todos podem chegar lá, quem não chega é porque não se esforçou ou não teve “mentalidade”.

Do ponto de vista estratégico, a lição é simples. Países, tal como organizações, não mudam com apelos morais. Mudam com escolhas difíceis sobre educação, produtividade, estrutura económica, incentivos, capital e instituições. Substituir esse debate por discursos sobre atitude é confortável, mas inútil.

Há ainda um segundo efeito, mais subtil, que Ganesh identifica e que o discurso político tende a ignorar: a obsessão com carácter individual desresponsabiliza os sistemas. Recordar o clássico "erro humano, que desculpabiliza as organizações". Se o problema é falta de “mentalidade”, então não precisamos de falar seriamente sobre desenho de políticas públicas, qualidade das instituições, falhas de mercado ou limites do modelo económico. A psicologia ocupa o lugar da política — tal como, nas empresas, a “liderança inspiradora” ocupa o lugar da estratégia.

Visto assim, o texto de Ganesh funciona quase como um comentário involuntário ao discurso de Montenegro. Não nega o valor do esforço nem da ambição; nega apenas que eles sejam explicação suficiente. E lembra algo essencial para qualquer líder: exemplos individuais inspiram, mas não substituem diagnósticos colectivos.

Talvez o verdadeiro serviço público não seja pedir aos portugueses que imitem Cristiano Ronaldo, mas garantir que o país não exija de cada cidadão que seja um milagre estatístico para conseguir uma vida digna. Isso, sim, seria uma conclusão muito mais próxima do humanismo que Ganesh defende — e de uma estratégia séria para o futuro.

Subir de quadrante é, inevitavelmente, um acto político.

Promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais 

O subtítulo do meu blogue é deliberadamente provocatório. Não porque defenda abusos, privilégios ou protecção estatal, mas porque recuso uma ideia profundamente enraizada, e profundamente errada, sobre o que é a concorrência "saudável".

Quanto mais usamos métricas, mais nos comparamos.

Quanto mais nos comparamos, mais nos organizamos em rankings.

E rankings são, por definição, jogos de soma zero.

Na vida real, e na economia real, o valor não é de soma zero. A obsessão com comparações empurra empresas para hierarquias artificiais, onde todas competem segundo os mesmos critérios, perseguem o mesmo "one best way" e acabam inevitavelmente numa corrida para o fundo. A verdadeira ambição não é estar no topo da hierarquia. É sair da hierarquia.

Durante demasiado tempo, falámos de concorrência como se fosse guerra ou desporto. Em ambos os casos, há um vencedor único, um conjunto fixo de regras e um prémio exclusivo. Mas os mercados não funcionam assim. Nos negócios, não há um único concurso. Há muitos concursos em simultâneo, com base em necessidades, clientes e propostas de valor distintas.

Quando todas as empresas tentam ser "as melhores" segundo os mesmos critérios, entram em rota de colisão. Copiam práticas, imitam produtos, comparam preços e acabam indiferenciadas. Os clientes, privados de escolha real, compram apenas com base no preço. As margens evaporam-se. A rentabilidade deteriora-se. Este é o Quadrante 1 em estado puro: commodity, fácil substituição, valor indiferenciado. Race to the bottom.

É precisamente aqui que entram os chamados "monopólios informais".

Não falo de monopólios protegidos pelo Estado, nem de crony capitalism. Falo de situações em que uma empresa consegue servir um determinado grupo de clientes de forma tão específica, tão distinta e tão difícil de comparar que escapa à concorrência directa. Pequenos monopólios funcionais, simbólicos ou relacionais, criados pela diferenciação - aquilo que Edward Chamberlin chamou concorrência monopolística e que tantos economistas sempre olharam com desconfiança, porque as marcas, a singularidade e a diferença estragam os modelos teóricos limpos.

Os exemplos das pequenas empresas de bens de consumo são esclarecedores. Muitas crescem mais, crescem mais depressa, praticam preços superiores e resistem melhor à erosão competitiva. Não por falcatrua ou ilegalidade, mas porque criam valor de forma diferente. Constroem propostas que não são facilmente substituíveis. Criam pequenos monopólios informais - e, com isso, retornos superiores.

É isto que entendo por subir na escala de valor.

É isto que significa sair do Quadrante 1 e mover-se para os Quadrantes 3 ou 4.

Nesses quadrantes, margens elevadas deixam de ser um problema moral. São frequentemente sinais de diferenciação real, de escassez construída ou de coordenação eficiente de um ecossistema. O preço deixa de ser o árbitro supremo porque deixa de haver comparação directa. É por isso que insisto que não existem boas-práticas universais: tudo o que é universal é, por definição, imitável — e tudo o que é facilmente imitável acaba inevitavelmente no Quadrante 1.

É também aqui que a regulação frequentemente se perde.

Quando a União Europeia fala de “preços excessivos”, “posição dominante” ou “abuso exploratório”, está a usar implicitamente uma lógica válida apenas para mercados de commodity. Assume que preço alto é abuso, que margem alta é falha de mercado, que dimensão implica exploração. Esses critérios fazem sentido no Quadrante 1. Aplicá-los a empresas dos Quadrantes 3 ou 4 é confundir a criação de valor com o abuso de poder.

Esta lógica, julgo que se encaixa bem com o que Javier Milei e Federico Sturzenegger, o ministro argentino da desregulação e transformação do Estado, escreveram num artigo publicado na revista The Economist  do passado dia 17 sob o título “A plea to rein in regulators, not big companies”. 

Segundo eles, o erro central do regulador europeu não é combater barreiras artificiais à entrada — isso é essencial. O erro é julgar mercados diferenciados com métricas pensadas para mercados indiferenciados. Ao fazê-lo, o regulador achata a paisagem competitiva, atacando os picos de Mongo. Desincentiva a diferenciação e empurra todo o sistema de volta para a concorrência de preço.

É precisamente contra isso que proponho Mongo: a ideia de que não existe uma única estrutura legítima de mercado. Num mundo Mongo há muitos picos, muitas formas de criar valor e espaço para coexistência. A verdadeira concorrência não elimina diferenças; amplifica-as.

Quando digo que sou promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais, estou apenas a afirmar isto: a boa economia não nasce da uniformidade, nasce da diferença. E subir na escala de valor não é um truque de marketing — é uma mudança de quadrante, com todas as implicações estratégicas, culturais e, sim, políticas que isso acarreta.

Milei e Sturzenegger escreveram:

"The crucial question is not whether some firm currently has a large share, but whether entry is blocked — and, more often than not, it is the government itself that blocks entry."

Em Mongo:

• as barreiras tecnológicas → são aceitáveis (são o prémio do engenho);
• as barreiras organizacionais → são naturais (aprendizagem, coordenação);
• as barreiras regulatórias artificiais → são patológicas.

O regulador pensa que está a combater o "monstro grande". Na prática, está a proteger o pico único, impedindo novos picos de emergir.

Isto explica por que tantos sectores parecem "concentrados": não porque não haja alternativas possíveis, mas porque o sistema não permite experimentar novos picos. 

Quanto mais uma empresa:

• se diferencia,
• constrói escassez,
• cria linguagem própria,
• redefine categorias,

mais parece “suspeita” a olhos regulatórios treinados no Quadrante 1.

Subir de quadrante é, inevitavelmente, um acto político.