Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V e Parte VI e Parte VII.
"Leica frames a comeback for the iPhone age" publicado no FT do passado dia 14 de Janeiro.
Durante décadas, a Leica esteve perigosamente próxima de desaparecer:
"Leica, which launched its revolutionary 35mm camera in 1925, almost went bust in 2005 as its high-priced analogue cameras struggled to compete with cheaper and more versatile digital cameras made by Japanese rivals such as Canon, Nikon and Sony.
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Leica narrowly avoided bankruptcy in 2005, having been late in developing its own film-less efforts."
A transição para o digital foi tardia, o mercado de câmaras de grande consumo encolheu, e os concorrentes apostaram numa corrida tecnológica que a marca alemã sabia que não podia — nem devia — ganhar:
"As consumers moved first to auto-focus single-lens reflex cameras and later to new digital technology, revenues collapsed and Leica narrowly avoided bankruptcy.
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Relying too much on nostalgia was 'always dangerous', Harsch said."
A recuperação iniciada por Andreas Kaufmann, que começou a comprar acções em 2004, não foi um exercício de eficiência industrial nem de recuperação de volumes perdidos. Foi uma decisão estratégica clara: a recuperação não foi via volume, mas via posicionamento no segmento premium, com preços elevados e identidade clara.
"The recovery initiated by Kaufmann, who started buying shares in 2004, has grown Leica into a 2,400-strong company.
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Leica cameras and lenses blend Bauhaus design and high-quality engineering, and make up a quarter of global sales for cameras priced at more than €4,000."
Hoje, a Leica é uma empresa com cerca de 2.400 colaboradores, repartidos entre Wetzlar, uma unidade de produção em Portugal e uma rede global de lojas próprias e distribuidores. Mas estes números dizem pouco sem o enquadramento certo. O que a Leica fez foi abandonar, sem nostalgia, a ilusão do mercado do volume e da tecnologia “para todos” e assumir-se como uma marca de nicho, com identidade forte, margens elevadas e uma relação quase cultural com os seus clientes.
"Leica cameras are collector items.
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The latest addition to its flagship M series has a list price of about €8,000 excluding a lens.
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Leica cameras priced at more than €4,000 account for a quarter of global sales in that segment."
O produto é apenas o ponto de partida. A Leica trabalhou deliberadamente o seu ecossistema.
"Leica-owned brand shops, of which there are more than 120 worldwide, had also made a 'difference' as it competed with brands that tended to market their products through high street retailers.
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Many of its stores double up as art galleries. The cultivation of a community of photographers and collectors is ‘a major part of their strategy’, said Peter Coeln."
As lojas próprias — mais de 120 em todo o mundo — não são pontos de venda indiferenciados: muitas funcionam como galerias de arte, espaços de exposição, lugares de encontro. A marca investiu na construção de uma comunidade de fotógrafos e coleccionadores, algo que o próprio Peter Coeln descreve como uma “parte maior da estratégia”. Isto não é marketing acessório; é mudança de quadrante. A Leica deixou de vender câmaras para vender pertença, continuidade e significado. As câmaras tornam-se activos, não apenas bens de consumo.
A estratégia de colaborações reforça essa subida na escala de valor. A Leica associou-se a figuras do mundo da arte, da moda e do luxo, integrou Bartolomeo Rongone, da Bottega Veneta, no seu conselho de supervisão, lançou edições limitadas, promoveu leilões internos e explorou o estatuto das câmaras como objectos de colecção. Ao mesmo tempo, soube dialogar com o presente através de parcerias com Huawei e Xiaomi e do desenvolvimento de aplicações que transportam a “assinatura Leica” para o universo do smartphone. Não para competir em volume, mas para expandir simbolicamente o território da marca.
É revelador que, mesmo diversificando para relógios e eyewear, a empresa assuma que cerca de 80% das receitas continuam a vir das câmaras. O motor não mudou; mudou o enquadramento. A Leica não tentou ser mais barata, nem mais rápida, nem mais tecnológica no sentido convencional. Tentou ser mais rara, mais coerente e mais desejável.
Visto à luz da série sobre mudança de quadrante, o caso Leica confirma uma intuição central: inovar não é necessariamente mudar de produto. É mudar de lugar no mapa mental do cliente. É trocar mercados saturados por nichos exigentes. É aceitar vender menos unidades para ganhar mais margem, mais lealdade e mais tempo. Em suma, subir na escala de valor, mudar de quadrante.
Num mundo obcecado com escala, a Leica escolheu profundidade. Num mercado dominado por folhas de especificações, escolheu história. Num sector em colapso, escolheu significado. E mostrou, uma vez mais, que subir na escala de valor não é um golpe táctico — é uma decisão estratégica sustentada ao longo de anos.
Talvez seja isso que distingue quem muda realmente de quadrante de quem apenas muda de catálogo.
BTW, há um paralelismo interessante entre a trajectória da Leica e a resposta suíça à invasão dos relógios japoneses, que deu origem à Swatch. Em ambos os casos, a concorrência japonesa venceu no mesmo campo: volume e preço. Tal como a Leica não podia ganhar a corrida da automatização e do digital de massas, a relojoaria suíça tradicional não conseguia competir com os relógios-quartz japoneses na lógica de custos. A reacção estratégica foi, nos dois casos, abandonar a guerra errada. Em ambos os casos, a vitória não veio de “fazer melhor o mesmo”, mas de redefinir o que estava a ser vendido. É esse desvio consciente de quadrante que explica porque sobreviveram onde tantos desapareceram.
Se a situação inicial da Leica lhe parece familiar. Entre desaparecer lentamente e sobreviver num mercado saturado, há uma alternativa exigente, mas clara: mudar deliberadamente de lugar na escala de valor. Isso implica escolhas difíceis, abandonar guerras erradas, aceitar vender menos a quem paga mais — e, sobretudo, alinhar estratégia, processos e decisões do dia-a-dia com esse novo posicionamento.
É precisamente nesse terreno que tenho trabalhado ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não através de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.
Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente o próximo quadrante, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.
Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho continuado.
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