Neste clipe, falo sobre o impacto das empresas inexistentes na produtividade nacional. Essa é a cena do Carlos cidadão; essa é a cena de actuação dos políticos e dos governos.
E o Carlos consultor?
O Carlos consultor trabalha com as empresas existentes. Trabalha com as empresas concretas que querem aumentar a sua produtividade. No entanto, o Carlos consultor não se concentra na eficiência (bom, se uma empresa trabalhar no sector não transaccionável o trabalhar a eficiência, pode, por si só, gerar milagres. A maior parte das vezes trabalhar a eficiência é o meio de preparar a empresa para o salto seguinte, o arrumar a casa para a "the next big thing"). Trabalhar a eficiência é manter-se no quadrante 1, e isso só funciona para quem pode e não para quem quer. Recordar a 1ª lição da teoria dos jogos.
O ponto de partida é trabalhar o numerador da equação da produtividade. Trabalhar o numerador significa aumentar o valor potencial para os clientes. Quando se aumenta o valor, pode-se naturalmente elevar o preço. E o aumento do preço tem um impacte muito maior no aumento das margens do que a redução dos custos.
Tudo começa nos clientes. Se uma empresa existe, é porque tem clientes. Quem devem ser os clientes-alvo?
Em 2011 descobri as curvas de Stobachoff.
O que são as curvas de Stobachoff?
Imaginemos uma empresa concreta com 100 clientes.
No final do ano, somamos quanto cada cliente pagou, menos tudo o que custou servi-lo (descontos, visitas comerciais, apoio técnico, urgências, retrabalho, gestão de conflitos, tempo da equipa).
Depois, fazemos um exercício simples, mas raro:
- Ordenamos os clientes do mais rentável ao menos rentável.
- Começamos a somar o lucro, cliente a cliente, nessa ordem.
- Desenhamos um gráfico em que, no eixo horizontal, estão os clientes (do melhor para o pior) e, no eixo vertical, o lucro acumulado.
O que aparece quase sempre não é uma linha recta. Aparece uma curva que sobe muito depressa com poucos clientes… e depois abranda… e muitas vezes desce no fim.
A essa curva chamamos a curva de Stobachoff.
Ela mostra, de forma visual e impossível de ignorar:
- quantos clientes realmente sustentam o negócio;
- quantos não fazem grande diferença; e
- quantos estão, na prática, a destruir valor.
Não é um exercício financeiro sofisticado. É um exercício de honestidade económica sobre quem paga o salário no fim do mês. Se uma empresa desaparecer amanhã, não são "os clientes" em abstracto que vão sentir a sua falta. São alguns clientes muito concretos, e a curva de Stobachoff diz-nos exactamente quais são.
Clientes diferentes geram retornos diferentes (e não é por serem "bons" ou
"maus")
Um ponto importante: clientes pouco rentáveis não são desonestos, nem incompetentes, nem "maus clientes" no sentido moral. O problema é outro.
Clientes diferentes usam o mesmo produto de formas distintas, exigem níveis de serviço muito distintos, geram custos invisíveis (tempo, atenção, urgências, excepções) e valorizam coisas diferentes.
Um cliente pode pagar pouco, exigir muito, gerar atrasos, aumentar o risco, consumir foco da gestão, ... tudo isto sem nunca violar um contrato.
Outro cliente, com o mesmo produto, paga mais, pede menos, planeia melhor, valoriza a aplicação certa do serviço. Resultado: margens radicalmente diferentes.
As curvas de Stobachoff tornam isto visível. Sem moralismos. Sem narrativas. Só factos.
%2013.40.jpeg)
Como as curvas de Stobachoff ajudam a identificar os clientes que mais valorizam o que oferecemos
Quando desenhamos a curva, há normalmente uma parte inicial muito inclinada. Essa parte diz-nos algo fundamental: Uma pequena percentagem de clientes explica uma grande parte do lucro.
Esses clientes:
- percebem o valor da proposta de valor,
- usam o produto na aplicação certa,
- estão dispostos a pagar por isso, e
- reforçam a lógica económica do negócio.
São estes clientes que justificam investimento, merecem atenção estratégica, e devem servir de referência para novos clientes.
A curva de Stobachoff responde, de forma brutalmente honesta, a esta pergunta: Quem são os clientes para quem isto que fazemos faz realmente sentido?
E isso é trabalhar o numerador da produtividade: valor criado, não custos cortados.
Imaginem o impacte de substituir clientes não lucrativos por clientes lucrativos…
Como as curvas de Stobachoff revelam que clientes destroem valor, aumentam risco e roubam foco
A parte final da curva é a mais ignorada — e a mais perigosa. É aí que aparecem os clientes que:
- reduzem o lucro total;
- são subsidiados pelos bons clientes;
- aumentam a complexidade operacional;
- criam excepções atrás de excepções, e
- geram ruído, urgência e entropia.
Em muitos casos:
- os 75% melhores clientes geram 120% do lucro,
- os 25% piores destroem os restantes 20% C
Aqui está o erro clássico: a empresa acha que está a "ganhar volume", quando na verdade está a comprar risco.
1º passo - determinar os clientes-alvo.
2º focar a empresa em servir esses clientes-alvo
Subir na escala de valor e, como consequência, aumentar a produtividade, mais do que a corrida para o fundo que representa trabalhar só na eficiência, é precisamente o terreno em que tenho trabalhado (o lado Carlos consultor) ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não por meio de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.
Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente outro futuro, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.
Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho contínuo.
%2006.21.jpeg)
Sem comentários:
Enviar um comentário