Ontem publiquei aqui o segundo episódio da série BlueRiver — ISO 9001:2026 in Real Life.
O episódio parte de uma pergunta que raramente aparece no início da implementação de um sistema de gestão da qualidade:
Quem deve a organização servir?
A pergunta parece simples, mas não é. Muitas empresas tratam todos os clientes como se fossem igualmente importantes e igualmente estratégicos. Somam pedidos, reclamações, exigências e excepções, sem distinguir clientes-alvo, clientes ocasionais, clientes herdados, clientes pouco rentáveis ou clientes cujas exigências perturbam o resto da operação.
O resultado é previsível: o sistema tenta responder a prioridades contraditórias, os recursos dispersam-se e os processos tornam-se cada vez mais complexos. Tratar todos os clientes da mesma forma não é necessariamente orientação para o cliente. Muitas vezes, é apenas a ausência de estratégia.
Escolher os clientes-alvo significa também decidir quem não deve determinar a arquitectura do sistema. A BlueRiver (empresa do caso em desenvolvimento) pode continuar a vender a hotéis e restaurantes, sem permitir que pedidos ocasionais destes clientes definam o planeamento da capacidade, as prioridades de investimento, os indicadores principais ou os compromissos da política da qualidade.
Este ponto é importante porque satisfazer um cliente pode significar prejudicar outro. Uma encomenda urgente de um restaurante pode obrigar a interromper uma série destinada a um retalhista. Uma alteração tardia de um cliente de marca própria pode aumentar os tempos de mudança e de limpeza de linha, consumir materiais específicos, atrasar outras encomendas e aumentar o risco de erro nos rótulos.
A empresa celebra a resposta rápida a um cliente, mas pode estar, ao mesmo tempo, a degradar o desempenho do sistema como um todo. Orientação para o cliente não significa dizer sempre "sim".
É também por isso que uma política da qualidade não deveria limitar-se a declarações universais como "satisfazer os clientes e melhorar continuamente". Frases destas ficam bem numa parede, mas pouco ajudam quando é preciso escolher entre flexibilidade e estabilidade, entre personalização e eficiência, entre urgência e controlo.
Se a BlueRiver escolhe servir prioritariamente retalhistas regionais e clientes de marca própria, então a política deve orientar a organização para compromissos concretos: fiabilidade das entregas, conformidade, rastreabilidade, controlo da personalização, resposta a desvios e desenvolvimento da capacidade. Uma boa política não serve apenas para declarar boas intenções. Serve para orientar escolhas quando as prioridades entram em conflito.
É precisamente este o tema do Episódio 2: mostrar que um sistema de gestão da qualidade não deve tentar ser tudo para todos. Deve ser desenhado para tornar fiáveis as promessas que a organização escolheu fazer aos clientes que decidiu servir.
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