Construir monopólios informais

Este blogue é o blogue da "Concorrência imperfeita e dos monopólios informais".

É tão esquisito, a palavra monopólio é uma palavra proscrita, é uma palavra que representa o pior que há no mundo económico-político. No entanto, quando lhe acrescento a palavra informal, "monopólio informal" tudo muda de figura e passa a ser o meu objectivo primordial quando trabalho estratégia com as empresas.

Em Agosto de 2004 fiz um trabalho com uma empresa do sector da construção onde usando o balanced scorecard e o conceito de ecossistema de partes interessadas desenvolvemos um monopólio informal para fugir da competição pelo preço. Passados estes anos todos é interessante, no mesmo sector, num outro país, encontrar a mesma terminologia em "Compete as 1 of 1":

"Some years ago, the founder and CEO of a small custom-engineered structural components company (based around a core technology of precast-prestressed concrete) recognized that his industry was undergoing consolidation. He lacked the capital to acquire other firms and wanted to remain independent. So he approached Plantes Company to help him find a way to become, in his words, “a monopoly.” He wisely recognized the advantages of creating a unique market position: being 1 of 1 instead of 1 of many. [Moi ici: Como não recordar a biologia, as paramécias de Gause ou os rouxinóis de MacArthur] Developing a differentiated and hard-to-copy market position could lead to attractive returns, profitable growth opportunities, and freedom to remain independent during industry consolidation.
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Kay worked closely with the leadership team to identify current and potential competencies, [Moi ici: Como não recordar "Do concreto para o abstracto e não o contrário"] the benefits they could provide, and which kinds of current or potential customers would most benefit from these competencies. She also helped the leadership team understand that the company’s direct customers — general contractors — were, in fact, competitors. Why? Because they could and often did fill the needs of end customers by backwards-integrating into structural components using cast-in-place concrete, a substitute technology.
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Kay recommended the company redesign its business model to become a design-build contractor vertically integrated around the precast-prestressed concrete core technology. Its value promise would be “more building for your dollar, faster, and without schedule and cost overrun risks.” As a general contractor, the firm could control the design of the project and the precast, making this promise feasible and hard for general contractors to copy. Execution required specializing initially in parking decks, where precast is a high percent of cost-of-goods-sold and the company could sell directly to owners who needed new parking decks quickly.
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Today, the company, which used to win business on price, does all its work on a negotiated basis."

Se calhar

A propósito de:

Isto dos livros escolares vai ser mais uma oportunidade para as escolas privadas se diferenciarem. Enquanto as escolas públicas vão ficar presas às editoras por muitos anos, as privadas vão abandonar os livros em papel e adoptar meios multimédia mais sofisticados.

— JoãoMiranda (@joaomiranda) November 28, 2018

Ultrapassêmos academicamente a questão do peso do custo dos livros ser relevante ou não para o orçamento familiar do cliente-alvo da escola privada. Concentremos-nos no texto do tweet.

Pensamento estratégico como o de David em frente a Golias é isto. Todos preocupados, focados, fechados dentro de uma caixa com um espartilho que é o livro em papel. E a jogada é tornar a cena dos livros em papel irrelevantes, e avançar para o próximo passo. 

Se calhar para esse próximo passo será preciso que nasçam as editoras que não tenham activos afundados na impressão em papel.

Se calhar para esse próximo passo será preciso obter uma autorização qualquer do estado.

“Who’s it for?”

“Perhaps it makes more sense to begin with a hurdle you can leap. Perhaps it makes sense to be very specific about the change you seek to make, and to make it happen. Then, based on that success, you can replicate the process on ever bigger challenges.
...
Your promise is directly connected to the change you seek to make, and it’s addressed to the people you seek to change.
...
As soon as you ask yourself about the change you seek to make, it becomes quite clear that you have no chance of changing everyone. Everyone is a lot of people. Everyone is too diverse, too enormous, and too indifferent for you to have a chance at changing.
So, you need to change someone. Or perhaps a group of someones.
Which ones?
We don’t care if they all look the same, but it would be really helpful if you had some way to group them together. Do they share a belief? A geography? A demographic, or, more likely, a psychographic?
Can you pick them out of a crowd? What makes them different from everyone else and similar to each other?Throughout this book, we’ll return to this essential question: “Who’s it for?” It has a subtle but magic power, the ability to shift the product you make, the story you tell, and where you tell it. Once you’re clear on “who it’s for,” then doors begin to open for you.”

Quantas empresas têm a resposta a esta pergunta “Who’s it for?” definida de forma clara, sem espinhas?

Muito poucas!

Esta semana, quando debatíamos o tema da proposta de valor e de quem são os clientes-alvo, no âmbito de uma formação sobre o balanced scorecard, mais uma vez surgiu a ideia de que não se pode ser tão pragmático e escolher clientes-alvo, porque os mesmos clientes uma vez são preço e outras vezes são serviço e outras vezes são inovação/design.

Veio-me logo à cabeça o exemplo da Dow e da Xiameter. Uma mesma empresa ter duas marcas, cada uma dedicada a um segmento diferente. Os produtos que existem na Xiameter também existem na Dow, embora com marcas diferentes, porque o serviço associado e as condições de compra são completamente diferentes. Se eu arriscar e comprar um bilhete para o Alfa e pagar 20 dias antes de o usar vou ter um desconto. Se eu o comprar no último minuto pago o preço completo. O produto é o mesmo, o cliente é o mesmo, o contexto do cliente é diferente, logo condições diferentes.

Recordar:

• Preço-baixo from Carlos da Cruz

Trechos retirados de “This Is Marketing” de Seth Godin.

Curiosidade do dia

Estão a ver isto:

Acham mesmo que o governo português de turno, com socialistas de direita ou socialistas de esquerda no poder, alguma vez aceitará que os portugueses possam ser auto produtores de energia sem os massacrar fiscalmente de alguma forma?

Imagem retirada daqui.

Para memória futura!

Aproveitar as condições favoráveis criadas por outros externamente para viver acima das possibilidades. Sem cuidar do amanhã, sem cuidar que o queijo não vai estar sempre lá.

Quando a onda mudar, e não é saber se vai mudar, mas quando, vai tudo com a enxurrada. E lá voltaremos de novo:

Desemprego para uns, mais impostagem para outros. E direitos adquiridos para os normandos.

Se o negócio é ...

Relacionar com:

• Pioneiros; e
• Wardley-Martin

Se o negócio é inovação, para os processos críticos para a execução da estratégia - estamos no reino do mistério, dos artistas ou dos pioneiros. E, para os processos contexto - estamos no reino das regras heurísticas ou dos algoritmos.

Se o negócio é preço - estamos no reino das regras heurísticas ou dos algoritmos, ponto.

Brainstorming

Resultado de um brainstorming sobre que material considerar para desenvolver um plano de acção comercial, tendo em conta o ecossistema de partes interessadas.

Matéria-prima para agora o director comercial definir prioridades, olhar para o orçamento que pode vir a ter e, tendo em conta que precisa de vender hoje e criar procura valiosa para o futuro, escrever o seu plano para validação pela gerência:

• o que fazer, por quem, até quando, porquê e por quanto.

E isso é fácil?

Por todo o lado sintomas de Mongo.

Desta vez um tema que aqui no blogue desenvolvemos há muito tempo em "The Factory Faces the Amazon Effect":

"an experience experts are calling the “Amazon effect,” in which consumers expect buying convenience, visibility and accessibility at every step in the process. Retailers and restaurants are delivering on those expectations. Now, manufacturers in high-volume industries like CPG, food and beverage and pharmaceuticals are feeling the pressure to cater to these new consumer needs as well.
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“It’s called the demand market,” ... “The consumer wants what they want when they want it.”
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Though this demand-driven market might feel very out of reach for manufacturers that are using legacy systems to mass produce products, it is actually a great opportunity. Investing in new technology and business models that cater directly to the customer can reduce inventory and order fulfillment times while significantly slimming down the supply chain.
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The manufacturing process for the demand market is referred to in many different ways: flexible manufacturing, adaptive machines and batch of one. But the goal is the same. “The idea is that you can economically produce one product,”"

Qual o problema do texto?

Um grande problema!!!

Pensar que é só investir em máquinas e não perceber que tudo tem de mudar. A proposta de valor, os canais (prateleiras), o tipo de relacionamento com os clientes e outras partes interessadas, o tipo parcerias... é todo o modelo de negócio. E isso é fácil?

Acerca do poder do optimismo

Vamos sendo aquilo que vamos construindo-nos e não adianta sonhar em alterar o passado. No entanto, há algo que muitas vezes me assalta como um sentimento de culpa.

Trabalho por conta própria desde 1994, depois de ter começado por trabalhar durante quase 8 anos por conta de outrem. O que estes quase 25 anos de trabalho por conta própria me deram, ou me potenciaram desenvolver, foi um optimismo que creio que nunca seria capaz de respirar se fosse funcionário.

É claro que nem tudo depende de mim, é claro que a vida não é um mar de rosas, é claro que a incerteza está sempre presente, é claro que os loucos que influenciam a macroeconomia têm cada vez mais poder para me afectar, para me roubar, para me impor barreiras, mas no essencial sou eu que vou ao volante, sou eu que respondo pelo que me acontece e não posso culpar mais ninguém.

E culpo-me de não ter passado mais optimismo para os meus filhos. Uma está a trabalhar no CERN na Suíça e o outro estuda cinema (quem me conhece provoca-me, prevendo que será mais um maluco do BE) e julgo que estão bem e terão futuro. No entanto, quando nos reunimos à mesa sinto que há muito cinismo acerca do mundo e menos optimismo.

Este sentimento de culpa arranjou uma âncora quando descobri este artigo já há algum tempo "Why Encouraging Optimism Should Be Your First Business Strategy":

"When Bert and John Jacobs were growing up in a large family with little money, their family didn't dwell on their problems or what they didn't have. Each time they sat down at the dinner table, Bert and Jacob's mother would cut through the noise and say, "Tell me something good that happened today." By focusing on the good things that happened each day, their mother changed the energy in the room--and their family.
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I apply a similar philosophy at my meetings. We start each meeting with asking, "What's up, what's down, and what's stuck?" I've found that by starting with the phrase "What's up?" as in what's going well, my team immediately focuses on the positive work that is being accomplished in our department. What could have easily become a bitch fest, complaining about problems and coworkers, instead becomes mutual praise and celebrations of accomplishments. The positive energy carries over into problem solving and we get more done.
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Focus on the positive in your team to build the energy in the group. Focusing on the positive give people the confidence to tackle anything that comes their way."

E reforçou-se quando li recentemente em "Reinventing Organizations: An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations" de Frederic Laloux:

"At Sounds True, every meeting starts with a minute of silence. FAVI, for many years, had the practice of starting every meeting with all participants sharing a brief story of someone they had recently thanked or congratulated. The practice creates a mood of possibility, gratitude, celebration, and trust in other people’s goodness and talents. It helps to shift the focus away from self-centered goals and toward reconnecting with the broader needs of the organization."

E materializou-se neste postal quando ontem à noite vi um episódio do Masterchef Austrália e dei comigo a reflectir sobre a dose, sobre a cultura de saudável optimismo, de agradecimento, de relação que existe no programa, faz salientar e desenvolver o que as pessoas têm de melhor e dá-lhes energia para explorar os seus limites

E concluí que em Mongo, um universo económico em que os empreendedores, as micro e pequenas empresas abundam, o optimismo será um factor fundamental porque o emprego do século XX vai encolher, e só gente optimista, (mas também desesperada), se mete a montar um negócio. (Ou, na opinião dos bloquistas, gente burra, mas adiante). E Mongo vai ser bom para os negócios pequenos.

Pioneiros

Há vários anos numa viagem de Intercidades encontrei o administrador de uma empresa e conversámos um bocado.

Nessa altura, disse-lhe o que aqui escrevi em 2010:

"os portugueses são bons a abrir fronteiras, a desbastar novas terras, a ir à frente, a explorar (na linguagem de March, os portugueses são bons na exploration e fracos na exploitation. Embora, também possa dizer que os incumbentes confiam demasiado na exploitation e pouco na exploration) por isso, há cada vez mais empresas a exportar para Angola, não por causa do I&D mas por causa da língua comum, mas por causa do gerente que pôs a mochila às costas e foi à luta.)"

Nós tugas somos bons a abrir fronteiras, a desbravar o sertão, a levantar marcos. Depois, quando o risco do desconhecido baixa e o negócio muda de personalidade e requer mais racionalidade, mais organização, mais método, mais hierarquia com poder efectivo distribuído por mais gente...  normalmente falhamos e somos comidos de cebolada. Alguns ainda se safam por algum tempo, adiando o fim, com o apoio dos "amigos".

Pensei nisto ontem, depois de ler "Art of Business Model Design : Case of RCR Tomlinson from Australia" e ter relacionado com o postal recente "Wardley-Martin"

Hallowed are the Ori!

"Hallowed are the Ori!"

Os Ori eram uma espécie que tinha acedido a um nível superior de existência e alimentavam-se da energia que retiravam das orações dos fiéis que os seus missionários faziam/impunham pelos mundos que subjugavam a bem ou a mal. 

De que se alimenta um político?

Conhecem algum animal que aparece sempre que há cadáveres porque se alimenta de cadáveres?

Sempre que há gente em sofrimento, sempre que há uma corporação a precisar de um ombro...

"Hallowed are the Ori!"

Podiam dar menos nas vistas pic.twitter.com/ZZjWpVfUMq

— JoãoMiranda (@joaomiranda) November 28, 2018

 

As posições anteriores limitam as posições futuras

"“Because it’s really hard to imagine that the future depends only on the current situation. We are such a strong function of our history — personal history, global history, whatnot. It is really counterintuitive to say, Well, our future really only depends on our current state of mind, and not how it developed, how we got to this point."

Como não recordar o espaço de Minkowski:

• O paradoxo da estratégia (parte II: As posições anteriores limitam as posições futuras) (Julho de 2008)

Trecho retirado de "This Is the Way the Paper Crumples"

"e tudo pode começar como um biscate"

Ao ler "The quiet radicalism of Henri Matisse’s great-grandson" não pude deixar de pensar no que significa. Pegar num produto tradicional, carregá-lo de significado e apostar na sua divulgação e venda via internet.

"have transformed that small pottery studio into a thriving business with a cult following on the internet."

Depois, ainda encalhei neste trecho:

"The direct-to-consumer model works particularly well for this kind of labor-intensive business. By cutting out the middleman markups that come with selling products at boutiques and department stores"

E recordei uma especulação de há alguns anos:

- Não receiam que um dia um par de sapatos possa ser feito e vendido por um trabalhador a partir de casa?  

Está cada vez mais perto... não! Já está a acontecer! Nós é que não nos apercebemos da evolução no aparecimento dos primeiros nenúfares numa evolução exponencial, o lago é grande.

Um trabalhador pode não ter capacidade de planeamento para encomendas médias, mas basta-lhe trabalhar e produzir um par de cada vez. Ah! O país é muito pequeno...

Quem diz que o mercado-alvo é este país socialista onde as pessoas são cada vez mais carne para o canhão da impostagem? Como dizia o Nuno na segunda-feira à noite: UE e até o mundo.

Basta ter um filho, ter uma sobrinha, ter um parceiro que trate da internet, da prateleira e aposte num crescimento orgânico. É claro que ter uma loja na internet não é sinónimo de sucesso, mas o caminho faz-se caminhando, e tudo pode começar como um biscate.

E o potencial para co-criação, para interacção, para alterar a ordem das coisas.

Wardley-Martin

Ando a estudar os Wardley Maps.

Ao chegar ao tema "Pioneers, Settlers and Town Planners" (aqui e aqui, por exemplo)

não posso deixar de pensar no knowledge funnel de Roger Martin:

Ver:

É verdade, não é impunemente que se diz mal - outra vez!

Já escrevi aqui várias vezes sobre o castigo que cai sobre quem diz mal do seu sector económico. Recordar "É verdade, não é impunemente que se diz mal".

Outro exemplo, agora no sector do leite: "Produtores de leite preocupados com falta de rejuvenescimento do setor":

"É preocupante ver que os jovens que não estão a investir no setor, sobretudo por estarem desmotivados pelos preços baixos que são pagos aos produtores. Temos apenas sobrevivido devido à injustiça na distribuição dos lucros, e compreendo que não seja apelativo para os mais jovens"

A culpa é dos outros, a culpa é de forças externas que são más e não seguem os ensinamentos da catequese. Nós somos alheios à nossa situação, somos vítimas. Temos de ser ajudados, temos de ser protegidos, o papá-estado tem de castigar os maus e más que nos fazem mal.

O facto dos jovens não quererem investir no sector só joga a seu, deles, favor, sinal de que pensam e não querem juntar-se ao clube das vítimas.

Enquanto a culpa for dos outros, enquanto não se virem como donos do seu próprio destino, viverão tempo emprestado.

Quando agarrarem o touro pelos cornos talvez olhem para o contexto, talvez olhem para o ecossistema de partes interessadas, talvez desenvolvam uma orientação estratégica com a qual possam ter esperança de fazer a diferença.

Como é que se dá o click da mudança?

Quando aparecerem casos individuais de sucesso a serem publicitado, para dar o exemplo e servirem de inspiração para a cópia, e quando mentes com menos custos afundados estiverem à frente das associações.

BTW, reparar neste trecho:

"Neste contexto, o governo tem apontando o caminho da exportação e internacionalização como soluções para tornar o setor do leite mais rentável para os produtores e mais atrativo para os jovens."

E recordar este desfecho, "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!". Alguém perdeu o lugar por causa disto?

Um clássico português “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”. 

Acerca de escolhas estratégicas

 Segmentar, trabalhar o ecossistema e fazer o trabalho comercial:

"While most for-profit companies start with product and then subsequently segment customers based on profit potential (higher lifetime value and lower acquisition costs), the most successful nonprofits commit first to reaching an underserved population, which often includes higher acquisition costs and lower lifetime value. This unwavering focus on an underserved market segment, even when there are others who could benefit from the nonprofit’s programs, drives all aspects of the organization’s strategy, pushing successful nonprofits to design the best solutions for that customer’s situation.
...
Compared with for-profit products and services, which are often proprietary and protected with secrecy, nonprofits frequently share data, processes, and ideas in ways that spark multiplier effects for the greater good. Open-source and volunteer models can be interpreted as weaknesses, but sophisticated nonprofit entrepreneurs turn this to their advantage.
...
For-profits embrace selling as an important aspect of financial sustainability. Nonprofits often view fundraising with dread, wanting instead to focus on fulfilling their mission. However, the most successful nonprofits think of fundraising like sales: They’re as thoughtful about the benefits to the funder as about those to the beneficiaries they serve, often creating mission-aligned products or experiences tailored to a specific type of funder. This is hard to do. Most for-profits are lucky if they can find product-market fit, and nonprofits need to find that fit for every new source of capital, without drifting from their mission. When done well, finding a sustainable funding source enables mission-minded leaders to focus on impact rather than an exit."

Trechos retirados de "What the Best Nonprofits Know About Strategy"

"Uber", Mongo e a educação (parte III)

Parte I e parte II.

Outra peça para trabalhar este desafio, "How can schools best prepare students for the future? Give them real work to do": "Prepare our Kids for Life, Not Standardized Tests".

O futuro das marcas

Não há 2 pessoas iguais.

O que é que uma pessoa compra quando compra algo?

Compra a coisa ou compra o que a coisa faz por si?

E se compra o que a coisa faz por si, que investimento emocional representa o resultado do que a coisa faz por si?

“People don’t want what you make
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They want what it will do for them. They want the way it will make them feel. And there aren’t that many feelings to choose from.
In essence, most marketers deliver the same feelings. We just do it in different ways, with different services, products, and stories. And we do it for different people in different moments.
If you can bring someone belonging, connection, peace of mind, status, or one of the other most desired emotions, you’ve done something worthwhile. The thing you sell is simply a road to achieve those emotions, and we let everyone down when we focus on the tactics, not the outcomes. Who’s it for and what’s it for are the two questions that guide all of our decisions.”(1)

Imaginem o potencial de diferenciação entre coisas. Depois, imaginem o potencial de diferenciação entre o que as coisas fazem pelas pessoas.

Agora imaginem o trajecto que fizemos desde o auge do século XX e do sucesso das marcas grandes até ao advento de Mongo e da revolta dos que não querem ser tratados como plancton. No entanto, há coisas, nesta fase da minha vida, nas quais pouco invisto emocionalmente e, por isso, sobre as quais não me importo de ser tratado como plancton. Preciso delas e quero pagar o mínimo possível.

Duas variáveis importantes: "a pessoa" e "a fase actual da sua vida".
Há 10 anos dificilmente daria mais de 30 euros por um par de sapatos, hoje posso dar mais de 60 euros por um par de sapatos. Hoje, posso ir a uma prateleira e comprar uma esferográfica, mas prefiro gastar mais do dobro e comprar uma caneta de gel Pilot G-1. Quantas vezes comprei embalagens, cheguei a casa e fui criticado porque não vi na composição que tinham óleo de girassol, ou edulcorantes, ou... e fui ficando mais alertado para o tema.

As pessoas mudam ou podem ser levadas a mudar. Tudo depende das estórias que ouvem e das estórias que querem escrever sobre si próprias.

Quando leio "Amazon’s Merciless Assault on Brands" não posso deixar de concordar com estes trechos:

"Which brings us to what I call brand devolution, a process in which some consumer packaged goods will break loose from the brands that made them seem special and revert to the primordial ooze from whence they came. No more need for a brand story. Just the thing, unfettered, a correction of sorts. A battery is a battery is a battery.
...
Will all brands ultimately devolve? Will we return to a world in which every product reverts to its generic self? No, of course not. That’s the good news, especially for people like me, who help products find true purpose via authentic stories. And thus we close with a paradox: In the future, brand will no longer matter — except when it does. If a product’s story is compelling enough to truly differentiate, then that story will continue to resonate. If it doesn’t, it won’t."

E não devemos esquecer que estamos rodeados de marcas que não passam de aristocratas arruinados, carcaças ôcas que ainda vão enganando muita gente.

(1) Trecho retirado de “This Is Marketing” de Seth Godin

Uma tolice!

“Microeconomics is based on a demonstrably false assertion: “The rational agent is assumed to take account of available information, probabilities of events, and potential costs and benefits in determining preferences, and to act consistently in choosing the self-determined best choice of action,” says Wikipedia.
Of course not.
Perhaps if we average up a large enough group of people, it’s possible that in some ways, on average, we might see glimmers of this behavior. But it’s not something I’d want you to bet on.
In fact, the bet you’d be better off making is: “When in doubt, assume that people will act according to their current irrational urges, ignoring information that runs counter to their beliefs, trading long-term for short-term benefits and most of all, being influenced by the culture they identify with.”You can make two mistakes here:
Assume that the people you’re seeking to serve are well-informed, rational, independent, long-term choice makers.
Assume that everyone is like you, knows what you know, wants what you want.
I’m not rational and neither are you.”

Aqueles a que me habituei a chamar de tríade, ou de Muggles, acreditam piamente num mundo económico baseado na racionalidade. Uma tolice!

Trecho retirado de “This Is Marketing” de Seth Godin

Curiosidade do dia

Na senda de:

• só os ocidentais é que podem ter carro;
• só os ocidentais podem comer carne;

Agora um: 

• só pode viajar quem nós decidirmos que pode

A propósito de ""Os hóspedes do alojamento local gastam muito menos dinheiro e geram muito menos empregos"" interrogo-me se em Mongo o modelo de emprego do século XX é o padrão a seguir, se o modelo de emprego do século XX é um critério de decisão?

Interrogo-me se o critério da quantidade de dinheiro gasto é válido, ou superior a outros.

Gosto de ver os episódios de Poirot com David Suchet. Não deixo de pensar que esta gente quer voltar a esses tempos: só uma elite é que viajava.