De volta a Dettmer e à teoria das restrições (parte II)

Parte I.

Sempre algo emocionante ver as pessoas agarrarem a ferramenta, a encontrarem as relações de causa-efeito, a pensarem em termos sistémicos e não como político jogador amador de bilhar.

Quando um post-it dizia a secção A está colada ao ecrã em vez de ir à produção. Atrás havia outro que justificava essa postura, e atrás deste último um outro, e atrás desse um outro ainda.

The big picture!!!

Não admira que se descubra que é a realidade a conspirar.

Problema: Isto é matéria-prima para um diagnóstico e já há quem queira mandar o relatório formal para as malvas para se concentrar já na transformação.

Sonhando

Perante isto:

O mais fácil é entrar na política partidária e menorizar os tais 2,7%, o mais fácil é recordar o oásis de Caldeira Cabral, quando em Junho passado dizia que na Europa só Portugal crescia.

O mais difícil é juntar uma mente livre mais conotada com o PS e outra mente livre mais conotada com o PSD, impor-lhes o uso de factos, só factos, e pedir-lhes uma comparação: onde é que os outros estão a crescer, em que sectores, para que segmentos. Dizer que somos periferia ou  dizer que temos taxas de ensino superior baixa também se aplica ao outro extremo sul da UE que está como está. O objectivo não seria copiar esses países, mas ter uma noção de que alternativas os privados têm para crescer mais em Portugal naquilo em que se pode ter vantagem, para de seguida propor formas de reduzir barreiras ao seguimento dessas alternativas. 

Nunca esquecer

Algures vai ter de se arriscar a ficar sem pé, vai ter de se abandonar a cabotagem, sem certeza de resultar.

This is such an important point! You Can’t Pick The Winners Without Investing in The Losers by @AlexOsterwalder https://t.co/bfkjKAcG6R pic.twitter.com/PLg7753J7I

— Tim Kastelle (@timkastelle) February 14, 2018

Recordar:

• Acerca do optimismo não documentado;
• Falta um pouco de "optimismo não documentado"

Só os cromos que nunca arriscaram é que julgam que é tudo uma questão de boa ou má gestão.

"taxpayers are mostly fueling a futile arms race"

"Parents, teachers, politicians and researchers tirelessly warn today's youths about the unforgiving job market that awaits them. If they want to succeed in tomorrow's economy, they can't just coast through school. They have to soak up precious knowledge like a sponge. But even as adulthood approaches, students rarely heed this advice. Most treat high school and college like a game, not an opportunity to build lifelong skills.
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Is it possible that students are on to something? There is a massive gap between school and work, between learning and earning. While the labor market rewards good grades and fancy degrees, most of the subjects schools require simply aren't relevant on the job. Literacy and numeracy are vital, but few of us use history, poetry, higher mathematics or foreign languages after graduation. The main reason firms reward education is because it certifies (or "signals") brains, work ethic and conformity.
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Education is a weird industry. You study arcane subjects year after year, knowing you'll never use most of what you learned after graduation. Yet parents, teachers, politicians and researchers urge you to finish, promising ample career rewards for your efforts. Despite the many college graduates who end up working as waiters, the experts are, on average, right: Diplomas pay well. What experts misunderstand is why. Instead of scrutinizing what schools really teach, they rush to a just-so story in which schools transform low-skilled students into high-skilled graduates. Students, much closer to the action, see what's going on: As long as they have good grades and finish their degrees, employers care little about what they've learned.
...
if students' firsthand experience tells the real story, taxpayers are mostly fueling a futile arms race. Generous government support has caused massive credential inflation. Educational austerity is the simplest path back to an economy in which serious on-the-job learning starts during high school — not after college."

Trechos retirados de "What students know that experts don't: School is all about signaling, not skill-building"

Cada vez menos sorrateiramente

Cada vez mais encontro nas análises de contexto das empresas a preocupação com a falta de mão-de-obra. Segunda-feira passada foi mais um caso.

Coisas como: "Indústria do calçado precisa de, pelo menos, dois mil trabalhadores", claro que não são novidade por aqui.

Imaginem como será por cá, um dos países mais velhos do mundo, quando nos Estados Unidos, com uma demografia muito mais jovem, já falam disto "Americans Will Struggle to Grow Old at Home"

Calçado italiano e português

Ontem ao ler "Micam mantiene el tirón sobre una industria local en ‘stand by’" fiquei curioso com estes números acerca da indústria de calçado italiana:

"El año pasado, la producción de calzado italiano creció un 1%, hasta 189,5 millones de pares, 1,8 millones de pares más que en el año anterior. En valor, la producción italiana del sector se elevó un 2,6%, hasta 7.748,45 millones de euros. Las exportaciones se prevé que crezcan un 3,5% este año, hasta 9.196,18 millones de euros. Las importaciones, en cambio, se estima que se encojan un 0,6%, hasta 4.671,32 millones de euros.
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Pese a mejorar en los indicadores de producción y exportación, la industria italiana del calzado continúa adelgazando. En este último año, el sector ha reducido un 2,7% el número de empresas, hasta 4.708 sociedades, y disminuyó un 0,2% la plantilla total, hasta 76.600 empleados, según datos de Confindustria Moda para Assocalzaturifici."

Sim, eu sei que as médias são tramadas e muito boas para enganar, mas olhemos para o tamanho médio da empresa italiana de calçado: pouco mais de 16 trabalhadores por empresa.

E em Portugal? Fui consultar a última monografia estatística publicada pela APICCAPS para o sector:

O tamanho médio da empresa de calçado portuguesa é de pouco mais de 26 trabalhadores por empresa.

Recordar esta evolução da dimensão das empresas:

Não esquecer que os preços mais altos são obtidos pelos italianos.

Cuidado com as comparações! Cuidado com os desejos de querer atingir preços italianos com empresas cada vez maiores. O truque é aumentar preços unitários de forma sustentada, não o de aumentar a eficiência.

Qual é a postura?

Excelente fotografia:

Recordo por um lado a frase de Covey:

"Não é o que nos acontece que interessa, mas o que fazemos com o que nos acontece"

E por outro uma análise SWOT preparada pelo dono de uma PME portuguesa e que vi recentemente. Nela era apresentada como oportunidade algo que a maioria das empresas considera uma ameaça:

"A exigência crescente do mercado traduzida em cadernos de encargos cada vez mais exigentes"

Imagem retirada de "10 Reasons Leaders Have No Patience For This"

Provocação

Disseram-me há dias qualquer coisa como:

- Marcas grandes nascem em países/mercados grandes

Não me recordo se me disseram marcas grandes ou grandes marcas, mas o sentido que sublinho aqui é o de marcas grandes.

A afirmação é verdadeira, pode não ser absoluta, mas é suficientemente aproximada para ser verdadeira.

Entretanto, comecei a pensar em exemplos de marcas mundialmente conhecidas e que nasceram em países/mercados pequenos. E julgo que posso afirmar:

- Grandes marcas podem nascer em países/mercados pequenos

Os exemplos de marcas mundialmente conhecidas e que nasceram em países/mercados pequenos têm uma particularidade, especulo: apontam sempre para segmentos altos nas suas categorias.

Países/mercados pequenos não são bons para gerar marcas, organização, produção para o mercado de massas.

É uma empresa portuguesa com uma marca própria? Pense nesta provocação, para que segmentos trabalha?

Claro que não é veni, vidi, vici. Pense no que está a fazer sobre isto:

• "focuses on identifying key drivers of customers’ earning logic"
• Quantificar
• Comunicar

BTW, quando Robert Simons escreve sobre os campeões escondidos, fala destas grandes marcas, mas marcas para o B2B e, por isso, desconhecidas do grande público. 

Comunicar

"The third dimension of value-based selling is the communication of the value proposition to the customer. According to the interviews, the most salient aspect of the sales communication is the credible demonstration of the offering’s contribution to the customer’s business profits. While any salesperson might claim to save money or enhance customer revenues, value-based sellers provide persuasive evidence for their value claims. Clearly value evidence acts as a powerful mechanism to reduce ambiguity regarding superior value for the customer.
...
Respondents emphasized that credible communication in value-based selling should actively aim to reduce customer perceived risk. We identified two widely used risk reduction strategies in value communication. First, references can be used to demonstrate a history of past successes and evidence of the vendor’s willingness and capability to deliver superior value.
...
Second, companies emphasizing value-based selling were widely implementing guarantees to signal their credible commitment to delivering superior value. Bearing some of customer’s risk was often regarded as the flip side of sharing the value pie.
...
In sum, communicating the value proposition is defined as the degree to which a salesperson focuses on convincing customers that the proposed offering would impact their profit statement."

Trechos retirados de "It's almost like taking the sales out of selling— Conceptualizing value-based selling in business markets", publicado por Industrial Marketing Management · January 2012

A selectividade da atenção

No âmbito de um projecto BSC comentava com alguém que era um bom passo o CEO da empresa deixar as instalações da fábrica e ir com a equipa Comercial e Marketing para outras instalações. Como o CEO é alguém da "ferrugem" no sentido em que criou a fábrica de raiz, trabalhou como engenheiro, conhece-a ao pormenor, facilmente vê a sua atenção capturada pelo dia-a-dia da fábrica quando a estratégia, não baseada no preço e assente em marcas, requer outro tipo de temas para ocupar a estreita largura de banda que nós humanos temos.

Depois de enviar um e-mail com esta opinião apareceu na minha mente este filme:


Quando nos concentramos numas coisas, as outras ficam invisíveis. Recordar "A importância do essencial"

Está tudo relacionado

Interessante encontrar relações entre:

• a urgência para aprender 
• a urgência para lidar com a variedade
• a suckiness dos gigantes
• os totós que julgam que o progresso ocorre comandado pela tecnologia. Como há muito tempo me disse o parceiro das conversas oxigenadas, é esquisito pensar na Indústria 4.0 sem pensar nas pessoas que a vão operar.

Sugiro a leitura de "a vision for learning"

Para reflexão

"Differentiation is the key driver of brand power. Your company’s core values must embody what makes your company uniquely “you”—what makes you stand out from others.
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To start to identify what your core values really should be, start by thinking about your business category. Core values should differ from category values, which all companies in any given category must adopt.
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Second, for your company’s values to be unique, the words or manner in which you choose to describe them should be distinctive. Instead of defaulting to overused terms, express your core values differently from other companies that might hold somewhat similar beliefs. Use a style or voice that uniquely represents your organization. Doing so provides more than a veneer of differentiation; it makes your values more distinct because they embody the spirit and personality of your organization.
...
There isn’t one right set of values for every organization. Your core values should describe the collective attitudes and beliefs that you desire all employees to hold, translate those into specific actions and decisions that they should make, and then in turn show how those behaviors produce customer experiences that define and differentiate your brand. Your core values need to be unique."

Trechos retirados de "Ban These 5 Words From Your Corporate Values Statement"

Quantificar

"In value-based selling, the focus is on active identification of customer problems and the creation of mutually valuable solutions to those problems. Hence, value oriented salespeople strive to actively indentify and craft offerings that have substantial potential to impact customer profits. The interviews indicate that quantification efforts are a major aspect of crafting the value proposition. Salespeople can base their customer value quantification efforts on different methods such as customer specific value calculations, value studies, simulations, return-on-investment studies, lifecycle calculations, and knowledge about the value created for reference customers. Quantification efforts aim to build evidence for the offering’s monetary implications in the customer application for value-in-use.
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An effective value proposition cannot be crafted by the seller alone but requires at least some mutuality and participation from the customer based on dialogue, customer specific data, and other customer inputs. Overall, this reflects service thinking where crafting value propositions is based on the idea of “co-creation” of value rather than predefined “delivery” of value.
...
Even if salespeople cannot precisely quantify the value of their offerings, our interviews underline the importance of making the size of the value opportunity visible to the customer.
...
In sum, we define crafting the value proposition as the degree to which a salesperson builds up quantified evidence about the size of the market offering’s value opportunity in terms of its impact on the customer’s business."

Recentemente num projecto, ao listarmos o que é que os actores de um ecossistema da procura procuravam e valorizavam, um dos tópicos foi "durabilidade".

"O nosso produto tem uma durabilidade superior à da concorrência."

 Disse-lhes que o meu filho mais novo aos oito anos já dizia: publicidade!

Vou falar-lhes de "builds up quantified evidence about the size of the market offering’s value opportunity in terms of its impact on the customer’s business". Que estudos suportam a afirmação acerca da durabilidade superior? Que argumentos suportados tecnicamente? Que números suportados em experiências?

Trechos retirados de "It's almost like taking the sales out of selling— Conceptualizing value-based selling in business markets", publicado por Industrial Marketing Management · January 2012

Da normalização para a excepção (parte II)

Parte I.

Muitas vezes penso que as pessoas quando planeiam o futuro não fazem como Teseu no labirinto, não usam uma corda para unir o hoje com o futuro desejado. Por isso, usam lugares comuns. Por isso, não põem os pés no chão e testam a validade dos pressupostos que estão a assumir.

Acerca da variedade de Mongo e da sua conjugação com a automatização já escrevi, por exemplo:

• Estranhistão, autenticidade, imperfeição e automatização (Agosto 2013)
• Um mesmo processo automatizado é demasiado rígido para Mongo (Abril 2014)
• Mongo e a automatização... pois! (Fevereiro 2016)
• Beyond Lean (Agosto 2017)

Agora encontro:

"From fearing exceptions to celebrating exceptions. In the scalable efficiency model, where process efficiency is the source of performance improvement, exceptions and deviation from the norm are typically seen as a problem that is either slowing us down or creating costly waste. For those measured on the efficiency of a process, dealing with exceptions can be an unwelcome distraction from executing the standard process. For the individual, the department, and the organization, all of the incentives and systems encourage minimizing variances and even hiding those that occur. Meanwhile, the potential opportunities—to serve the customer in new ways, to use new tools or create new value— go unexplored. This is where the opportunities to improve an organization’s performance may arise.
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As the number of exceptions increase for frontline workers, organizations should embrace and celebrate exceptions as an opportunity to improve performance. At the very moment when much of business, government, and society is consumed by the idea of machines taking our jobs and what that will mean for humans, we risk letting what differentiates us from machines atrophy. Humans are better at handling exceptions than machines are."

Trecho retirado de "Beyond process - How to get better, faster as “exceptions” become the rule"

Provocação!

Consideremos a série de postais, "Giants invariably descend into suckiness" (parte IX)". Consideremos a quantidade de postais que aqui escrevemos ao longo dos anos sobre como Mongo é un-friendly para os gigantes. Consideremos o descalabro das empresas grandes para fazer face às excepções e às empresas jovens e especialistas, tipo Halo-Top ou Chobani.

E o que se pensa por cá?

"No documento que foi apresentado esta terça-feira, é explicado que o objectivo é "maximizar" a eficiência dos fundos comunitários, "apoiando e consolidando as Empresas-Ancora de cada cluster, tradicional ou tecnológico, onde se vão concentrar os processos de experimentação, protótipos e soluções disruptivas que possam vir a ser colocadas no mercado".

Que piada!!!

Será que as empresas-âncora são o local ideal para concentrar os processos de experimentação, protótipos e soluções disruptivas que possam vir a ser colocadas no mercado?

Um dos males deste país, acreditar que o futuro é construído top-down.

Trecho retirado de "CIP quer fundos europeus a pagar reindustrialização"

Da normalização para a excepção

Primeiro, recordo este postal "Redsigma - O fim da linha" de Agosto de 2013:

"O advento de Mongo obriga a mudar de paradigma. Há meses que ando a namorar com o inevitável... o nome Redsigma está esgotado!!! Redsigma foi uma marca que criei em 1991 ou 92. Reduzir o sigma, reduzir a variabilidade, apostar na standardização. Lentamente, comecei a mudar e hoje, sou quase um inimigo declarado da normalização... prefiro apoiar empresas a estarem à frente da onda, tão à frente que ainda não existem normas. Prefiro apostar na variedade do que estar preocupado com a variabilidade.)" 

Depois, volto a "Beyond process - How to get better, faster as “exceptions” become the rule": 

"What is likely to ramp up performance for the organization? Accelerating performance uses different levers than have been used in the quest for scalable efficiency. Organizations that want to pursue this opportunity will need to focus their attention differently than where most are today.
...
Focus on exception handling as a catalyst for performance improvement. [Moi ici: Sempre que se está numa empresa de calçado este é um tema recorrente, o excesso de amostras, a quantidade de pequenas séries, a saudade pelo tempo das grandes séries e das cores uncial - preto e castanho] One consequence of the relentless, rapid changes of the Big Shift [Moi ici: A Deloitte usa este termo, assim como eu uso o termo Mongo] is that many employees in large companies [Moi ici: Pobres gigantes. Por isso, o sucesso das Font Salem e das Lusomedicamenta] are already spending more of their time on “exceptions”—those unexpected issues that fall outside the realm of ex- isting standardized processes. These exceptions can be early signals of changing customer needs or shifting contexts that represent potential threats or significant new opportunities for growth for the company. Embedded in them is the opportunity to develop new approaches and new solutions to deliver more value in response to some new need or circumstance. Organizations that focus on improving their ability to handle exceptions—not just to resolve or eliminate them but to glean learning and create value from them—will discover a valuable source of performance improvement, especially if exceptions increase. Variances and deviations from the norm are the bane of efficiency but can fuel learning and new ways to improve performance over time.
...
Focus on value creation as the key driver of performance. While costs can’t be cut any lower than zero, the potential for value creation has no such bounds. [Moi ici: Como não recuar a 2008 e à originação de valor] Focusing on new value creation can be the key to getting on a trajectory of accelerating performance improvement."

No Verão passado descobri o Seru e fiquei surpreendido por ninguém falar dele. Ainda há muito a aprender, quanto tempo será preciso para fazer esta transição da normalização para a excepção?

Moeda forte e exportações a crescer

Vejamos a evolução da relação USD/Euro em 2017:

Parece que o euro ficou mais forte que o dólar ao longo do ano de 2017. Sabem o que dizem os livros de economia acerca da competitividade das exportações quando a moeda do país exportador fica mais forte que a moeda do país importador?

O que aconteceu às exportações de têxteis portuguesas para os EUA em 2017?

"As exportações de têxteis e vestuário atingiram os 5.237 milhões de euros, o valor mais alto de sempre, que representa um crescimento de 4% face a 2016, segundo dados divulgados esta sexta-feira pelo Instituto Nacional de Estatística. Para aquele crescimento contribuiram sobretudo os EUA que, embora não seja o maior importador daqueles produtos nacionais, foi quem registou o maior aumento relativamente a 2016 (20%)."(fonte)

Entretanto, segundo o INE, as exportações de Portugal para os EUA em 2017 cresceram quase 15,5%.

Agora vou especular (parte II)

Na Parte I em Novembro de 2007 escrevi:

"Assim, se tivesse dinheiro tinha adquirido a fábrica de Loulé à UNICER, com os trabalhadores incluídos, e entrava no mercado da produção de pequenas séries de cerveja, por conta das grandes marcas, estilo 'façonnage', como dizem na indústria farmacêutica. Transformava a fábrica numa 'boutique' de pequenas séries, de autênticas 'delicatessen'... delicadezas que as grandes linhas não podem fornecer."

Agora Fevereiro de 2018, "Font Salem investe mais 40 milhões na fábrica de Santarém":

"a empresa vai também investir numa nova linha de produção, a sétima da fábrica. “Ampliaremos a capacidade produtiva da fábrica Font Salem de Santarém, [Moi ici: Depois de um outro investimento feito em 2015] que alcançará os quatro milhões de hectolitros ao ano. O que nos deixa com sete linhas de enchimento prontas para preparar todo o tipo de cervejas e refrigerantes. Com isto, prevê-se a expansão da fábrica, o que tornará possível produzir novos produtos – para além das atuais 300 referências”,"

"Font Salem vai investir 40 ME para duplicar produção na fábrica de Santarém"

"A Font Salem espera agora que a expansão da fábrica de Santarém se traduza também no aumento da produção para o mercado externo, onde a empresa quer crescer acima dos 25% nos próximos anos."

Recordar Setembro de 2011 - "Um exemplo de proposta de valor"

Recordar Janeiro de 2012 - "Sistematização de ideias"

"focuses on identifying key drivers of customers’ earning logic"

"The face-to-face interviews with sales managers indicated that value-based selling is a viable and utilized sales approach in the companies selected for our study. The common themes recurring in top of mind responses indicate that value-based selling behaviors shift the sales focus to the offering’s implications for the customer’s business instead of focusing on customers’ expressed needs and creating customer satisfaction. [Moi ici: Rever este sublinhado, sobretudo aquele "implications for the customer’s business"] More specifically, respondents emphasized that value-based selling is a broader approach than selling product functionalities or customer benefits, focusing on the value-in-use potential of the offering for the customer’s business and financial profits.
...
value-based selling goes beyond presenting the benefits of an offering to the customer. The central aspects of value-based selling behaviors are efforts to understand the customer’s business and the related value creation opportunities, proactive crafting of value propositions that are substantive from customer’s point of view, and communicating the value potential to the customer.
...
More specifically, the analysis of the interviews reveals that value-based selling is a multidimensional concept comprising three salient dimensions: (1) understanding the customer’s business model, (2) crafting the value proposition, and (3) communicating the value. We therefore define value-based selling behavior as “the degree to which the salesperson works with the customer to craft a market offering in such a way that benefits are translated into monetary terms, based on an in- depth understanding of the customer's business model, thereby convincingly demonstrating their contribution to customers’ profitability.”
...
Understanding the customer’s business modelAll respondents emphasized that value-based selling must be based on behaviors focusing on building a thorough understanding of the customer’s business goals. The need for a thorough understanding was manifested in a variety of ways in the interviewees’ comments, such as the need to understand the customer’s goals, how the customer makes its money, the customer’s earning logic, and to understand the customer’s customers, which are all condensed into the business model concept.
...
In sum, understanding the customer’s business model is defined as the degree to which a salesperson focuses on identifying key drivers of customers’ earning logic. This understanding forms the basis for crafting compelling value propositions and communicating them effectively."

Continua.

Trechos retirados de "It's almost like taking the sales out of selling— Conceptualizing value-based selling in business markets", publicado por Industrial Marketing Management · January 2012

"Giants invariably descend into suckiness" (parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII.

Primeiro li "22 Retail Industry Predictions For Brick-And-Mortar Stores In 2018" e senti-me esmagado pela quantidade de informação e a diversidade de vias de actuação. Ainda esta semana animei uma sessão onde um grupo tentava calçar os sapatos dos seus clientes-lojistas e quase nada disto apareceu.

Depois, fui correr uns 6 km em cerca de 40 minutos. Tomei um duche e comecei a ler "Beyond process - How to get better, faster as “exceptions” become the rule":

"Over the past several decades, the business world has relentlessly pursued efficiency-driven business process reengineering, seeking to integrate, standardize, and automate tasks in ways that can reduce costs, increase speed, and deliver more predictable outcomes. As the landscape shifts, perhaps it’s time for organizations to expand their focus beyond business process reengineering to pursue business practice redesign, helping frontline workgroups to learn faster and accelerate performance improvement, especially in environments that are shaped by increasing uncertainty and unexpected events.
...
Organizations that don’t get on an exponential trajectory may fall behind and become increasingly marginalized as the world advances at a faster rate. It could be the difference between plodding along, working harder and harder to get equivalent improvements in performance, versus improving performance at a rate that mirrors the surrounding rate of change. Existing approaches to performance improvement are falling short, and companies are already feeling the effects of mounting performance pressures.
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On the demand side, customers have more power and choice than ever before and are less willing to settle for the standardized products that long drove the success of large institutions.[Moi ici: Suckiness! Rings a bell?]  Platforms have expanded the range of available choices and made it easier to get information about them, and customers can express their feelings about companies globally and instantaneously. So can investors. At the same time, many customers are becoming more demanding, expecting different and more nuanced products and services that are tailored to their specific needs and preferences. [Moi ici: As tribos assimétricas de Taleb] On-demand services have further raised expectations for speed, convenience, and customization as basic requirements.
...
On the supply side, businesses face intensifying competition as new platforms, connectivity, and other advances reduce the barriers to entry in many sectors.
...
A challenge for large companies—or companies that aspire to be large—is that scalable effciency is often no longer effective. While the model yielded results in a relatively stable environment and may continue to improve productivity over time, it has created an environment that is often hostile to learning, where it is harder, and takes longer, to achieve higher levels of performance improvement."

Por todo o lado este reconhecimento de como Mongo é un-friendly para os gigantes e para os eficientistas.