Curiosidade do dia

"É interessante constatar que o saldo estrutural primário (o tal que depende das decisões discricionárias de política orçamental) melhorou, entre 2010 e 2014, de um défice de 7% do PIB para um excedente de 2,7% do PIB. Esta tendência de melhoria foi interrompida em 2015, com uma deterioração de 0,5 pp no saldo, para 2,2% do PIB. Isto é, também em 2015, com o Governo anterior, a política orçamental foi expansionista. Esta posição prolongou-se por 2016, já com o actual Governo, com o saldo a recuar de 2,2% para 1,9% do PIB. A melhoria estrutural do défice foi feita até 2014. Nos últimos dois anos, tivemos políticas orçamentais expansionistas pró-cíclicas. Isto é, numa fase de expansão do ciclo económico, que por si só ajudou a reduzir o défice, a política orçamental "empurrou" ainda mais a expansão da actividade (isto depois das dificuldades provocadas por políticas restritivas pró-cíclicas forçadas, em 2012-13). Idealmente, a política orçamental deveria assumir um papel estabilizador."

Trecho retirado de "Contas públicas: "What lies beneath""

Cenários e estratégia (parte I)

Sábado de manhã tive de ir a Tikrit. Receando uma viagem debaixo de sol forte levantei-me cedo e antes de sair ainda tive tempo de fazer este esquema:

No esquema, começo (passado) com a indústria portuguesa em 1985, passo pela adesão à CEE, passo pela adesão dos países da Europa de Leste à UE e da China à OMC, continuo pelo reshoring motivado pela rapidez e flexibilidade, chego à actualidade (presente) com a subida dos custos na China e a industrialização massiva na Europa de Leste por estes dias e continuo com os desafios que podem advir (futuro) da evolução actual.

Uma pequena parte desse esquema ("filme", "fluxo"), foi usada para fazer parte desta apresentação:

Fluxo from Carlos Pereira Da Cruz

Material com que termino esta apresentação sobre "Cenários e estratégia"

Continua.

COAR-map e mapas da estratégia (parte I)

Quem conhece este blogue e o meu trabalho profissional recorda facilmente que gosto de começar um desafio de reflexão estratégica pela identificação dos clientes-alvo e do ecossistema da procura:

"Strategy execution is a set of interlinked activities [Moi ici: ] that convert business strategy into effective operations. In most companies this is the sequential process starting with defining the business strategy and then trying to execute it, an approach that often falters.
...
A COAR-map framework (Customer, Objectives, Activities and Resources) clarifies the execution imperatives in this case.[1] A COAR map is built around a set of internal objectives that are the keys for delivering customer values profitably. They identify:

1. Customers’ and stakeholders’ outcomes.
2. Objectives (core and competitive).
3. Activities.
4. Resources that collectively form the execution capabilities.

Managers can use COAR maps to graphically link the activities and resources that support these objectives.
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Core objectives and customer outcomes – the need for clarity
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The starting point of making a COAR map is articulating the desired customer and stakeholder outcomes. Identifying customer outcomes gives managers insight into what customers truly value. Identifying specific outcomes forces a business to explain how it will deliver value to the customer differently than the other industry participants. Next businesses identify the internal core objectives that can deliver the value with the highest probability of profits. A core objective will be a specific and measurable output generated by the company. It will not only identify the output but also clarify for all members of the organization how it captures the part of the value that the customer is willing to pay for and what everyone has to do individually and collectively to deliver the core objectives.
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In addition, it is imperative that company managers understand trade-offs that must be made during execution. This is clarified by establishing precisely who customers are and the capabilities that must be invested to meet core objectives.
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Visualizing the process through the COAR maps brings execution issues to the surface at the design stage. By using the COAR map to visualize the capabilities needed for execution, executives can estimate whether the current assets and investments can achieve the core internal objectives. It is this “peek forward” into a virtual execution setting, and the opportunity to use it as a scenario-like tool to test alternatives, that increases the likelihood that managers will devise a stable and executable strategy."

A base para um mapa da estratégia e para as 4 perspectivas de um balanced scorecard clássico.
Capacidades = perspectiva dos recursos e infra-estruturas (onde investir)
Objectivos internos = perspectiva interna (onde trabalhar)
Clientes e partes interessadas + resultados = perspectiva dos clientes e ecossistema (resultados a nível de clientes)

Continua.

 Trechos retirados de "How strategy execution maps guided Cisco System’s Sales Incentive Compensation plan"

15. Quantos processos?

Foi amor à primeira vista quando em 2003(?) conheci a norma francesa FD X 50-176:2000 (Management des processus". Nessa norma, acerca da determinação dos processos de uma organização, pode ler-se:

Conjugando algumas NOTAS da FD X 50-176:2000 com uma matriz do documento da AFNOR, AC X 50-178:2002, temos:

Não precisamos de caracterizar todos os processos.

Contextual pricing

Ontem à tarde quando ia para o escritório passei por esta placa:

Interessante a diferença de preços entre o almoço e o jantar.

Especulo que os pratos sejam os mesmos, o que muda é o contexto, é o contexto do jantar, o que muda é o job to be done.

• "Pricing isn’t a Math Problem — it’s a Psychology Problem.
• "Price the customer, not the service" 

Exemplo concreto do contextual pricing:

• Porque o preço não é tudo! (Novembro de 2013)
• O poder do contexto (Novembro de 2013)
• O Valor é co-criado e contextual (Abril de 2014)
• "Pricing is Contextual" (parte IV) (Novembro de 2014)
• O contexto é fundamental (Janeiro de 2015)
• "Pricing isn’t a Math Problem — it’s a Psychology Problem" (Abril de 2015)
• Preço e JTBD são contextuais (Novembro de 2016)

Curiosidade do dia

"Já ouvi várias vezes a Daniel Bessa esta frase: “quando as empresas querem justificar investimentos que não têm racionalidade dizem que se trata de investimentos estratégicos”.
É assim, de facto, nos privados. Quando entramos no perímetro do Estado, o tique é invocar-se o “interesse nacional” para justificar medidas ou investimentos onde se verifica uma de duas coisas (ou ambas, quando a coisa é mesmo má): falta de sustentação à luz de qualquer racionalidade que possa ser medida; ou um risco tão elevado que enormes perdas estão quase garantidas.
Ora, como o “interesse nacional” é suposto não ter preço, a sua invocação dispensa os seus alegados defensores dessa coisa aborrecida que é fazer contas que tenham sentido.
É precisamente isto que está a acontecer com a pressão para a entrada da Santa Casa da Misericórdia no capital do Montepio Geral, o que só nos pode deixar muito preocupados.
...
Já vai sendo tempo de salvar o país e os portugueses das garras desse maldito “interesse nacional” que só nos traz problemas e novas contas para pagar."

Trechos retirados de "Mãos ao ar! Isto é um negócio em nome do “interesse nacional”!"

"The dissatisfaction is fuel"

Não se pode ser um fanático do trabalho, por que tem de haver tempo para tudo. Afinal, por alguma razão na antiguidade, tenebrosa segundo muitos, criaram o dia de descanso semanal e tinham muitos feriados e festas religiosas.

No entanto, o problema da festa constante e da auto-satisfação reduz o stock de um importante combustível:

"For the creator who seeks to make something new, something better, something important, everywhere you look is something unsatisfying.
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The dissatisfaction is fuel. Knowing you can improve it, realizing that you can and will make things better—the side effect is that today isn't what it could be.
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You can't ignore the dissatisfaction, can't pretend the situation doesn't exist, not if you want to improve things.
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Living in dissatisfaction today is the price we pay for the obligation to improve things tomorrow."

Tão novos e já tão velhos... (parte II)

Recordar o choradinho de Outubro de 2011, "Tão novos e já tão velhos..." e comparar com "Afinal o design está (mesmo) a apoderar-se da engenharia!"

Mais um sintoma da degenerescência dos media. Sempre prontos a emprestar um megafone a quem quer criar barreiras e sem nunca reflectir e mediar.

"the master design pattern for applying technology"

Há dias apresentei nesta "Curiosidade do dia" a diferença entre o lado vocal da Starbucks, muito activa na promoção do aumento do salário mínimo nos Estados americanos e, depois, a prática nas suas lojas. Uma empresa que pratica preços superiores, uma empresa que vende experiências, não devia dar tiros nos pés com o controlo dos custos. Há uma altura em que o que se poupa começa a corroer a marca.

Pelo contrário em, "Do More! What Amazon Teaches Us About AI and the “Jobless Future”" temos o exemplo de uma abordagem bem diferente quando uma empresa não desvia o olhar da mira do que os seus clientes-alvo premeiam e valorizam... a tal paranóia.

"Remember when it was amazing that Amazon offered free two-day shipping? Then free one-day shipping? Now for many products, it’s a matter of hours before your order is on your doorstep.
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Amazon is constantly upping the ante. It doesn’t just cut costs. It uses technology to do more, delighting customers with better service and lower prices. And of course, Amazon’s customers respond by buying more products. Amazon grows faster, invests more, and delights more customers, who buy more, in a virtuous circle.[Moi ici comparar com o que sentimos acerca dos impostos e dos serviços públicos que supostamente são suportados por esse saque]
...
Amazon reminds us again and again that it isn’t technology that eliminates jobs, it is the short-sighted business decisions that use technology simply to cut costs and fatten corporate profits.[Moi ici: Isto depois do autor demonstrar que quanto mais robôs a Amazon adquire para os seus armazéns mais pessoas contrata]
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This is the master design pattern for applying technology: Do more. Do things that were previously unimaginable.[Moi ici: Só assim se consegue subir na escala de valor, só assim se ganha o que Marn e Rosiello previam com o aumento do preço]
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As logistics and delivery become more automated, and costs continue to fall, what other kinds of services might be completely rethought, putting people to work delighting each other with currently unimaginable products or levels of service?[Moi ici: Isto é a tal vantagem humana da interacção, da proximidade, da co-criação]
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There is an enormous failure of imagination among those who think that we face a jobless future.[Moi ici: Conjugar esta abordagem baseada na interacção e na arte, com Mongo e a explosão de tribos e com o encolhimento populacional]
...
Whenever one thing becomes commoditized, something else becomes valuable."[Moi ici: Recordar "When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"]

São os incentivos, estúpido. Ou o que é demais é moléstia!

"Carlos Tavares, que no final do ano passado assumiu funções como assessor da administração da Caixa Geral de Depósitos, concordou que, "de facto, hoje o que resta à política económica é criar os incentivos correctos ou, pelo menos, não criar os incentivos errados". E recordou que "muita da má afectação de investimento deve-se a incentivos de política e regulatórios errados e que encaminham o investimento para os sectores errados". Aliás, acrescentou, "o próprio Estado foi um grande investidor no sector não transaccionável e acumulámos uma grande dívida pública e privada para investir em sectores que não foram os mais eficientes"."

Primeiro não existem sectores errados. Todos os sectores são necessários numa economia saudável.

Segundo, arrisco dizer que não existem incentivos correctos nem incentivos errados. Todos os incentivos são errados. Ponto

Terceiro, os incentivos pretendem reduzir a incerteza e as pessoas procuram "The choice for a sure bet". Resultado, vamos ter sempre um overshoot que torce e desforma o mercado. Recordar os exemplos do leite ou o das auto-estradas.

Prefiro a Via Negativa. Primeiro:

"Primum non nocere"

Ou seja (recordando Nassim Taleb em Antifragile):

"what is called in Latin via negativa, the negative way, after theological traditions, particularly in the Eastern Orthodox Church. Via negativa does not try to express what God is - leave that to the primitive brand of contemporary thinkers and philosophasters with scientistic tendencies. It just lists what God is not and proceeds by the process of elimination.
...
Recall that the interventionista focuses on positive action - doing. Just like positive definitions, we saw that acts of commission are respected and glorified by our primitive minds and lead to, say, naive government interventions that end in disaster, followed by generalized complaints about naive government interventions, as these, it is now accepted, end in disaster, followed by more naive government interventions. Acts of omission, not doing something, are not considered acts and do not appear to be part of one’s mission. ... I have used all my life a wonderfully simple heuristic: charlatans are recognizable in that they will give you positive advice, and only positive advice, exploiting our gullibility and sucker-proneness for recipes that hit you in a flash as just obvious, then evaporate later as you forget them.
...
in practice it is the negative that’s used by the pros, those selected by evolution: chess grandmasters usually win by not losing; people become rich by not going bust (particularly when others do); religions are mostly about interdicts; the learning of life is about what to avoid. You reduce most of your personal risks of accident thanks to a small number of measures.
...
So the central tenet of the epistemology I advocate is as follows: we know a lot more what is wrong than what is right, or, phrased according to the fragile/robust classification, negative knowledge (what is wrong, what does not work) is more robust to error than positive knowledge (what is right, what works). So knowledge grows by subtraction much more than by addition—given that what we know today might turn out to be wrong but what we know to be wrong cannot turn out to be right, at least not easily."

Trecho inicial retirado de "Daniel Bessa: "Não há razão nenhuma para não ser corrupto em Portugal""

Curiosidade do dia

"Apesar da emergência, como o Estado está cansado de ajudar bancos com os impostos dos pobres, desta vez achou que seria melhor envolver directamente os próprios pobres. A solução que, segundo a imprensa, está a ser cozinhada, é tapar o buraco com dinheiro da Santa Casa da Misericórdia de Lisboa e da União das Misericórdias Portuguesas. Vamos ilibar banqueiros arrombando a caixa das esmolas.
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Se nenhum operador financeiro normal acha boa ideia colocar fundos na Caixa Montepio, por que razão o devem fazer as seculares Santas Casas? Elas existem exclusivamente para praticar as catorze obras de misericórdia, onde não consta esbanjar dinheiro para ilibar falências."

Trecho retirado de "Banca assalta esmolas"

Quando a comoditização bate à porta

A comoditização pode bater à porta.

Não creio que as PME possam ter sucesso no campeonato da comoditização. No entanto, acho este artigo, "What to do when a specialty-chemical business gets commoditized", muito interessante. A linguagem utilizada, a clareza.

"Strategy is definitely about action, and it is certainly about making money"

"Strategy is definitely about action, and it is certainly about making money. In fact, one of the key reasons most companies aren’t performing well is a lack of good strategy.
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Strategy isn’t supposed to be about theories and three-ring binders gathering dust on office shelves.  Strategy is about defining a game plan that directs each action taken by people at your company– all day, every day.
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Companies without strong strategies tend to communicate with their customers through disjointed, confusing messages. The result is that customers are confused, and aren’t sure why they should buy from these companies.
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When a company has a clear brand strategy that defines what they want customers to think about them, it is more likely that they will create communications that are clear, compelling and differentiated. Are you clear about what differentiates you in meaningful ways? Are you clear about what you want your customers to think about your company?"

Trechos retirados de "Strategy Should Make You Money Now"

Coisas versus experiências (parte II)

Parte I.

"Unlike real-estate gentrification, where the arrival of more affluent people displaces lower-income residents in a neighborhood, hipsters generally aren’t displacing workers at more conventional businesses in the same industry, Mr. Ocejo says.
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A trendy whole-animal butcher isn’t pushing out the local butcher shop, he says, since it likely “closed a long time ago when the Italians moved out.” And it isn’t hurting the halal butchers in the neighborhood either, since those shops serve a different clientele.
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“They’ve created a niche that didn’t exist before, and they’re operating along parallel but very, very separate paths” with pre-existing businesses, Mr. Ocejo says."

Trechos retirados de "Why Old-Timey Jobs Are Hot Again"

Acerca das exportações YTD

Olhando para os números do acumulado das exportações nos primeiros 4 meses de 2017 e 2016, e usando a minha habitual bitola, é possível perceber que as exportações das PME continuam a crescer a bom ritmo sobretudo à conta do crescimento espectacular das exportações de máquinas, aparelhos e material eléctrico.

Este ano as exportações de commodities estão ao rubro, Por exemplo, as exportações de combustíveis cresceram 70%.

Recordo a expansão da área de conforto. Quando a Federação Russa bloqueou a importação da fruta portuguesa em 2014 foi o choradinho do costume dos coitadinhos do regime. Agora constato que este ano está a crescer cerca de 30%.

Em 2013 exportámos 340 milhões de euros de fruta.
Em 2014 exportámos 433 milhões de euros de fruta.
Em 2015 exportámos 496 milhões de euros de fruta.
Em 2016 exportámos 521 milhões de euros de fruta.
Em 2017 estamos a crescer 30% homólogos... os artesãos da fruta estão a portar-se bem.

Como os media fazem parte da situação não vão referir a boleia das commodities.

Curiosidade do dia

Noutros tempos este tipo de relato:

"Em menos de três anos, o salário base dos novos contratos permanentes caiu quase 21% e está cada vez mais próximo da remuneração dos trabalhadores com contratos não permanentes. A conclusão é de um estudo da autoria de João Ramos de Almeida, consultor do Observatório sobre Crises e Alternativas, que analisou as remunerações dos trabalhadores contratados de 2013 em diante e os seus vínculos contratuais."

Geraria uma procissão de indignados, fóruns radiofónicos, inquéritos parlamentares, prós e contras do regime et al.

Hoje em dia voltamos à normalidade.

Trecho retirado de "Salário dos novos contratos permanentes caíram 21% em três anos"

Gestão por processos

Seremos responsáveis por uma formação sobre "Gestão por processos", organizada pelo Centro Tecnológico do Calçado em São João da Madeira a partir de 4 de Julho próximo.

Interessados podem inscrever-se.

Para reflexão (parte II)

Parte I.

Ainda ontem escrevia sobre o tema da economia das experiências. Entretanto encontrei mais outro motivo de reflexão "Eduardo Zamácola (Acotex): “El consumidor es capaz de gastarse 100 euros en una cena pero no en una camisa”":

"España parece que está saliendo de la crisis, y está mucho mejor, pero tenemos que ver dónde se está gastando el dinero el consumidor. La restauración está teniendo un crecimiento brutal. El consumidor es capaz de gastarse 100 euros en una cena pero no en una camisa, y eso es porque la restauración lo ha hecho muy bien."

Qual o impacte desta tendência na escolha de novas prateleiras, por exemplo?

Prioridades

Há dias li "Stop Thinking “Productivity” — Start Thinking “Problem Solving”".

Ontem, durante a realização de uma auditoria, lembrei-me logo deste artigo.

Estava a aguardar poder conversar com um operário que estava a reparar uma máquina. Conseguiu repará-la e começámos a conversar e, por três ou quatro vezes, a conversa foi interrompida para ele voltar a pôr a máquina em funcionamento.

- Então, o que se passa? - perguntei
- É um componente X que está a funcionar mal, já pedi a compra de um componente X novo mas enquanto não vem a máquina está sempre a parar.
- E regista essas paragens?
- Não. Toda a gente sabe que isto está assim.
- Toda a gente? Diga-me uma coisa: quando o componente X está a funcionar bem quanto produz?
- 4000 unidades por hora
- E agora, quanto consegue produzir?
- Cerca de 3100 unidades por hora
- Quer dizer que por cada dia que se demora a comprar e instalar o componente X perdem-se 900 unidades por hora, ou seja cerca de 7200 unidades por dia.

Quanto custa a perda de 7200 unidades não produzidas por dia?

Quando se pensa na produtividade de uma linha pensa-se que ela está a funcionar a 100%. No entanto, muitas vezes ela está assolada por falhas como estas. Ou seja, antes de pensar em melhorar o padrão, porque não reduzir os problemas mais importantes?

Nunca esquecer esta longa série de cromos

Começa a ser mainstream a repetição nos media desta realidade https://t.co/Mu9s9QLVfH Portugal mais competitivo que a Alemanha. Embrulhem!!!

— Carlos P da Cruz (@ccz1) June 7, 2017

Agora até Caldeira Cabral se rende aos números, "O elogio dos exportadores":

"Desde 2005 as exportações portuguesas tiveram uma performance superior às da Alemanha, que é muitas vezes referida como exemplo pela boa performance nas exportações, referiu Manuel Caldeira Cabral, ministro da Economia, no discurso de entrega de prémios Excellens Oeconomia, que se realizou a 25 de Maio no Four Seasons Hotel Ritz. De facto "a Alemanha teve uma performance superior para os principais mercados para onde exporta e passou de um indicador em 2005 de 100 para um indicador de 115, isto é, superior em 15% ao crescimento dos seus próprios mercados. Portugal passou de 100 para 125, superou em 25% o crescimento dos seus próprios mercados e ganhou quota de mercado, depois de ter estado mais de uma década a perder sistematicamente quota de mercado.""

Nunca esquecer esta longa série de cromos que perderam contra este anónimo da província.