Crítico e diferenciador

Um artigo muito interessante, "Como se transforma uma empresa familiar de 1755 numa “micro-multinacional” inovadora", e a abrir várias linhas de reflexão. Uma delas é esta:

"Xavier Martín quer aplicar na Fapajal uma matriz que gosta de usar nas empresas por onde passou e que tenta separar aquilo que a empresa produz em dois segmentos: o que é crítico e o que é diferenciador. Aquilo que a empresa faz e que é crítico é aquilo que não pode falhar, “tem de funcionar como um relógio suíço”. [Moi ici: Quem trabalha comigo reconhece nisto aqueles processos a que chamo de contexto. Aqueles em que o essencial é não dar tiros nos pés sem precisarem de ser os melhores do mundo. Excelência nestas actividades não é paga nem valorizada pelos clientes] Aquilo que é diferenciador é “aquilo por que o cliente está disposto a pagar-nos um prémio”, explica Xavier Martín. Assim sendo:
• Aquilo que é crítico e diferenciador [Moi ici: Quem trabalha comigo reconhece nisto aqueles processos a que chamo de críticos ou nucleares. Aqueles em que é pecado poupar. Excelência nestas actividades é paga e valorizada pelos clientes] tem de ser feito dentro da empresa, internamente;
• Aquilo que é crítico mas não é diferenciador, “ou seja, não é algo por que o cliente está disposto a pagar-nos um prémio”, é algo que é candidato a que se possa pedir para ser feito fora, como um outsourcing, por exemplo, numa lógica de processos sofisticada;
• Aquilo que nem é crítico nem é diferenciador é algo comoditizado, que se pode ir buscar ao mercado — “é purchase” (compras), explica Xavier Martín;
• Finalmente, aquilo que é (ou pode vir a ser) diferenciador mas não é crítico, isso é terreno fértil para se tentar fazer parcerias, experimentar. “Se não correr bem, podemos sempre voltar atrás. Se correr bem, pode correr muito bem”, explica o gestor."

Continua.

Acerca do futuro e dos bancos

Case in point! Any "problem" or "situation" a customer faces is the result of their existing solution for a #jtbd. https://t.co/PZHBJHWoZB

— Alan Klement (@alanklement) March 24, 2017

Ontem li este título "Contas bancárias grátis vão acabar dentro de uma década" e a coisa que imediatamente me veio à mente foi o futuro dos bancos e a fintech.

É claro que o Lindy Effect é forte mas:

• Acerca dos bancos e Mongo
• Acerca da banca do futuro (parte II)
• Acerca do futuro dos bancos

Curiosidade do dia

Parece que agora, "Portugal tem mais 850 mil eleitores que população em idade de votar", alguém descobriu o que um anónimo com contas de merceeiro descobriu há algum tempo, "Sintomas de um país pouco recomendável".

Claro que este é o país em que os que mais estão contra défices baixos, são os primeiros a defender opções que obrigarão o Estado a superavits forçados, "BE rejeita caminho "para o abismo" e propõe saída do euro".

Já não surpreende este fandango sem contraditório. Já não há jornalistas, só megafones.

Criar possibilidades

Isto é muito bom e merece reflexão:

Depois trabalhado desta forma:

@happy_roman @alanklement that thread is so useful and great that I wrote it down in my notebook. Thanks! :) pic.twitter.com/1BfXPRTshY

— Guillermo Latorre (@Superwillyfoc) March 27, 2017

Valor num mercado comoditizado

"Managing value in a commoditizing market
...
How can we do VBP when the entire market is spiraling in price wars and commoditization? That is an excellent question! I often remind them that lots of companies disappear every year because of acquisition, price wars, or bankruptcy. My standard answer is `What choice do you have? How long can you reduce you price without going out of business?" Price cuts are quantitative. The qualitative side of that coin is the perception that your market is commoditizing. If that is the case, you can't give up. You have to be creative and start fighting back. You have to invest in innovation to start changing the conversation from price to value. Use bundling, versioning, or other tactics to find or create pockets of differentiation. One opportunity that may be harder to capitalize on is to begin charging for some services that have been free, either historically or as a response to the economic crisis of 2008-9. At that time, many companies gave away services as a way to maintain volume. When markets recover and companies look to improve or re-establish their pricing power, services such as JIT delivery or technical training are candidates for prices, because they create measurable value. Debundling is also a possibility, as airlines have done with so many services. But you still need to keep the context in mind. You can add surcharges, and you can differentiate performance levels, but it may be difficult to reintroduce a fee on something that has been free for many years.
...
VBP is far more than jut doing EVEs! It is the basis for your go-to-market strategy, and it touches on the pillars of marketing strategy: segmentation, differentiation, communication."

Trechos e imagem retirados de Stephan M. Liozu em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

A armadilha

Já por várias vezes comentei as fraquezas que me parecem óbvias de querer pôr a TAP a competir com as low-cost:

• Estratégia - as bases que todos os dias se esquecem (Novembro de 2016)
• Divagações de um consultor de província (Setembro de 2016)
• Curiosidade do dia (Agosto de 2015)
• Combater no terreno favorável ao adversário, será uma boa estratégia? (Setembro de 2008)

A TAP não é a única companhia aérea a cair nesta armadilha. Há muitos anos que assistimos à criação de companhias aéreas adjacentes com um modelo low-cost e todas vão falhando porque a sua gestão não está imbuída do espírito low-cost genuíno.

Ontem o @hnascim via Twitter chamou-me a atenção para "Please bring back my old British Airways" que descreve as incongruências e falhas em que se mete uma empresa como a BA ou a TAP quando quer competir de igual para igual com companhias low-cost com modelo de negócio de raiz:

"Far from chasing the budget market, the airline should be restoring its reputation for quality
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Earlier this month, apparently, a flight to Barbados was delayed at London Gatwick for nearly six hours while ground crew restocked the plane due to a shortage of toilet roll.
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In other news, BA flights have been running out of food.
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[Moi ici: Acho particularmente delicioso este trecho que se segue] There have been reports of trolleys emptying after a few rows, children sobbing with hunger and (on one flight to London from Innsbruck, according to the Daily Mail), three sandwiches available for 110 passengers. You’d need Jesus himself to serve that meal.
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Ryanair somehow manages to use the idea of hardship and grimness on its budget airline to enhance the brand; every story about meanness and calf cramp just reminds people how much money is “saved” on the tickets. If your USP as a brand is only about cheapness, the customer finds satisfaction in discomfort, like a skilled dieter “enjoying hunger pangs”.
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But people don’t want British Airways to be cheap. We still think of it as our national airline, even though it was privatised 30 years ago. With its big broad name, its flag-like logo and the fact that (if you’re as old as I am) it was a national airline when you first went on it, we still align it with the country itself. We can’t help feeling patriotic about it – it represents the United Kingdom.
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So we want British Airways to be at the top of its game: shiny and clean, efficient and successful, comfortable and well run.
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It all undermines the confidence, whittles away at the sense that everything’s safely taken care of. [Moi ici: Se calhar nenhum destes CEO sabe quem foi o Carlsson da SAS e o que ele pensava de uma mancha de café no uniforme da tripulação?] I worry about these visible cutbacks more than most, being a flying phobic, but everyone’s fear of flying is on the increase – for obvious reasons.
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I think British Airways should forget about developing its own “budget” airline and certainly stop shaving expenditure on its flagship brand. Hire more phone staff and put the meals back. Better to increase the ticket price by £5 or £10 or even £20 to make the meal look free – and make the company seem happy, generous, thriving and dynamic.
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British Airways isn’t where you go for £86 transatlantic flights. It can’t compete with Ryanair, so it should play a different game. Meticulous, reassuring, fully staffed, a bit glossy.
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The phrase “a race to the bottom” is not what you want in people’s minds as they board an aeroplane."

É uma armadilha. Os CEO das TAP e das BA olham para os clientes das low-cost e pensam que também eles têm de ser clientes das suas empresas. O contrário de uma estratégia genuína não é uma estratégia estúpida. No entanto, exige outro mindset e outro modelo mental.

Aleluia meurmão!!!

Via @hnascim no Twitter cheguei a este texto muito interessante, "Está a começar a revolução do pão em Portugal" bem na linha de "pensem na magia que os muggles não conseguem entender..." de Agosto de 2014.

"“Nos últimos 60 anos, com o aparecimento da levedura industrial, houve uma alteração grande no modo de fabrico do pão nas padarias tradicionais”, explica. “O padeiro ganhou qualidade de vida. Antes, o processo levava pelo menos 12 horas desde que se começava a amassar, a tender, etc. Hoje é tudo mais rápido.” Mas isso teve custos.
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O problema, acredita, é que “começou a haver uma promiscuidade entre a indústria de panificação e os padeiros mais pequenos”. Perante a ofensiva da indústria, com preços muito baixos, os padeiros tradicionais só tinham duas alternativas para sobreviver: baixar a qualidade da matéria-prima ou aumentar a produção. “Assistimos aos artesãos a entrar no mercado da grande indústria e vice-versa”, ou seja, nas grandes superfícies começou a ver-se cada vez mais pães “artesanais”..
Em 2007, o mercado da padaria entrou em crise. “A Associação dos Padeiros disse que tínhamos de aumentar os preços 20 a 30% e as grandes superfícies tinham um anúncio a dizer: ‘Nós não vamos aumentar o preço do pão’.” José Miguel começou a ver que o caminho tinha de ser outro. Nunca uma pequena padaria como a sua poderia concorrer com a indústria que “esmaga completamente os preços”. E percebeu uma coisa: “Nós, os pequenos, temos de entrar pelos nichos de mercado e oferecer muito melhor qualidade. Para nós, é muito mais fácil do que para a indústria montar um processo de produção de 24 horas para o pão.”[Moi ici: Aleluia meurmão!!! Lc 15:7 por cada empresário que descobre esta Verdade e a põe em prática]

Curiosidade do dia

Via @joaquimsacouto no Twitter cheguei a:

"Ainsi au final son revenu atteint 37% de disponibilité, laquelle descend probablement aux environs de 30% pour les revenus plus élevés.
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On peut raisonnablement se poser la question de la pertinence de cette répartition en faveur des fonctionnaires, de la consolidation des rentes et des parterres de fleurs, voire des subventions au Canard enchaîné, au détriment du choix individuel et personnel souverain de ses dépenses.
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Ce faible pourcentage de liberté est d’autant plus frappant que l’argent disponible ne consiste pas – et de loin – en de l’argent de poche mais finance, pour une large part, des dépenses indispensables à la survie : loyer, alimentation, habillement, transports, lave-linge, réfrigérateur, portables (détenus par 90% des Français) auxquelles on peut ajouter la voiture ou l’ordinateur possédés par 80% des Français et devenus nécessaires pour la plupart d’entre eux.
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Ainsi il semblerait que la liberté prônée par notre devise républicaine se résume au droit de choisir entre une crème glacée et une bière au bistrot. Tout le reste est soit décidé par la collectivité – laquelle s’est insinuée comme un cancer généralisé dans l’ensemble de nos choix de vie, tant par sa volonté égalitariste que par sa prétention à une omnipotence parfaite – soit inéluctable."

Trechos retirados de "L’État prédateur, ennemi du salarié"

"E agora vêm-me dizer que é por causa do senhor Trump!!!"

"The process of globalization is under adjustment as President Donald Trump implements his policies to bring manufacturing back to America, a top business executive said over the weekend."

Agora o sr Liveris ficou mal. Andamos a escrever aqui há mais de uma década sobre o refluxo da globalização, sobre o reshoring, e sobre as suas causas, desde o custo da mão-de-obra chinesa até à urgência de cadeias de fornecimento mais rápidas, mais flexíveis, mais co-criativas. E agora vêm-me dizer que é por causa do senhor Trump!!!

Come on!

Trecho retirado de "Globalization is facing a 're-calibration,' says Dow Chemical chief"

A propósito de ecossistemas

"after interviewing their classmates, the team discovered that when creating a woman’s clothing brand, the clothing itself has less to do with success than the brand does. And the one critical element in creating a brand is getting written about by a small group (less than 10) of “brand influencers” (reviewers, editors, etc.) in fashion magazines and blogs.
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Whoah… the big insight was that how you initially “get” these key influencers – not customers or stores – is the critical part of creating a clothing fashion brand. This meant understanding these influencers was more important than anything else on the business model canvas. The team immediately added brand influencers to their business model canvas, created a separate value proposition canvas for them and started setting up customer discovery interviews."

Trechos retirados "Steve Blank Don’t let process distract you from finding the strategy"

Para reflexão

Na linha de aumentar a produtividade reduzindo custos unitários (denominador) ou aumentando preços unitários (numerador) este texto de Seth Godin, "Counting Beans":

"When we add up lots of little compromises, we get to celebrate the big win. But overlooked are the unknown costs over time, the erosion in brand, the loss in quality, the subtraction from something that took years to add up.
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In a competitive environment, the key question is: What would happen if we did a little better? 
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Organizations that add just a little bit every day always defeat those that are in the subtraction business."

Qual o negócio da sua empresa, subtracção ou adição?

Conspiração (parte III)

Parte II.

As conspirações anteriores obrigaram-me a ir ao contentor onde tenho guardados os meus livros para rever "Profit From The Core":

"we define the core business as that set of products, capabilities, customers, channels, and geographies that defines the essence of what the company is or aspires to be to achieve its growth mission - that is to grow its revenue sustainably and profitably."

Em vez de procurar sucesso junto de potenciais clientes com ofertas disruptivas ainda por desenvolver, por que não trabalhar a partir do core business alargando a oferta para maior valor acrescentado?

Recordar este postal de 2008.

Curiosidade do dia

Dedicado ao amigo Cortes, censor oficial do reino:

"Portugal tem o mérito de em poucos meses ter inventado um sistema económico novo, que merece interesse, estudo, divulgação.
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Até fins de 2015, todas as vezes que um governo anunciava um triunfo, por pequeno que fosse, imediatamente se ouvia um coro de dúvidas, mofas e críticas enterrando a presunção. Quem se esqueceu do oásis ou do cavaquistão? Hoje os meios de comunicação andam atentos e veneradores, incapazes de encontrar um defeito, como não se via desde o salazarismo. Ignora-se a razão ou quanto tempo dura, mas é, sem dúvida, um sucesso incomparável.
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É verdade que a economia desacelerou, o défice diminui menos do que em 2015 e a queda mensal do desemprego é inferior à registada do início de 2013 a Novembro de 2015. Mas toda a gente diz que o governo anterior era péssimo e este, graças à geringonomics, é excelente.
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Segundo o Orçamento do Estado para 2017, o défice caiu no ano passado mais de três mil milhões de euros, para os 4500 milhões; mas, no mesmo período, a dívida directa do Estado aumentou quase dez mil milhões. E isto não conta com a dívida escondida nos atrasos de pagamentos a fornecedores, em hospitais, câmaras e outros serviços, a qual, como de costume, só será reconhecida quando se mudar de governo.
...
Advogamos perdões na dívida pública e impiedade com a banca nacional. Sem perceber que a reestruturação da primeira arruinará a segunda. E isto vem anunciado nos mesmos discursos em que, com verve e calor, se expõem posições contraditórias, ocultando as incongruências. Esta é a maravilha da geringonomics.
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Isto explica até mistérios intrincados. Por que razão o PCP lança agora uma campanha nacional contra a "submissão ao euro"? Então a desvalorização não é o truque tradicional para enganar os trabalhadores, pagando-lhes com moeda que vale menos? Sim, mas o amor aos operários empalidece face à ânsia das despesas que a emissão monetária permitiria.
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Assim, geringonomics é o poder do subsídio, o reino do funcionário, a apoteose da subvenção."

Trechos retirados de "Geringonomics" de um conhecido defensor da selva e ateu.

Um exemplo...

O título atrai-me logo "Tearfil aposta na flexibilidade".

Mergulhemos pois na leitura:

"A fiação do grupo MoreTextile está a realizar um investimento de quase 4 milhões de euros para renovar o parque de máquinas, não para aumentar a produção mas para melhorar a sua flexibilidade, [Moi ici: Parece-me bem!]
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«Não procuramos aumentos de capacidade, procuramos é flexibilidade de produção, qualidade e eficiência», destaca o CEO do grupo MoreTextile [Moi ici: Confesso alguma surpresa. Mais flexibilidade e mais eficiência em simultâneo? Não é fácil. Em princípio mais flexibilidade implica máquinas mais generalistas e, por isso, menos eficientes em produção. No entanto, mais flexibilidade pode implicar mudanças de produção mais rápidas e menos caras e, por aí, pode-se ganhar eficiência]
...
O sucesso do negócio dos fios, que em 2016 registou um volume de vendas de cerca de 15,8 milhões de euros, reside, acredita o CEO, no know-how do grupo, em conjugação com a criação de duas coleções anuais de fios e o foco em inovações técnicas e, mais recentemente, em produtos sustentáveis. «Fomos das primeiras fiações na Europa a ter uma série de certificações que para nós são importantes, como seja o fair trade, o GOTS, os fios orgânicos, o BCI, para além de sermos uma fiação certificada pelo GRS», reconhece Artur Soutinho, adiantando que, «pela primeira vez, em 2016, sentimos um verdadeiro interesse dos clientes por produtos certificados e sustentáveis».[Moi ici: Recentemente num workshop que animei sobre a ISO 9001 estava lá o director financeiro de uma empresa de calçado. Perguntei-lhe o que fazia ali um director financeiro, respondeu-me que tinha vindo ver o que era a ISO 9001 porque anualmente gastava mais de 20 mil euros a pagar auditorias feitas a pedido de clientes e achava que se calhar a certificação ISO 9001 baixaria essa factura]"

Um exemplo do que se prega aqui no blogue há muitos muitos anos.

Evolução do retalho

Os centros comerciais chegaram e mataram o retalho tradicional.

Agora, o online chegou e está a matar os centros comerciais.

• The new industrial revolution hits retail: prepare for mass firings.
• The retail apocalypse has officially descended on America

O que é que a Confederação do Comércio está a fazer para ajudar os seus sócios a fazerem esta transição?

A ilusão das regras (parte II)

Parte I.

"This is a growing concern as organizations — like society in general — tend to become more risk averse. Introducing ever more rules looks like a simple and effective way to lower risk.
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Limiting people’s freedom does indeed mean they have less opportunity to do the wrong things or to do them in the wrong way (at least, that is what you hope!) But it also restricts their ability to do things that are worthwhile: experimenting, using their judgement, being creative. How can people learn from experience if their options are curtailed by a forest of rules?
...
Many rules were originally intended to be guidelines to help shape behaviour, but instead over time get codified into rigid laws. Often most people in the organization no longer know why the rules were even implemented. And yet depressingly, “Rule Nazis …. They cling to the rules like Leonardo DiCaprio clung to that door in Titanic — as if their lives depend on it. And they make sure everyone else does too, even when the rule doesn’t make sense or stands in the way of productivity,”
...
Rules mostly creep in one by one. As their number grows, they contribute to a culture of conformity, rather than one of intelligent judgment and empowered employees who do what is right.
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Maybe such hard compliance is exactly what you want. But it’s worth making really sure, because the control it gives you can be illusory. If your organization relies on bright people responding intelligently to the complex interactions with your customers or service users, or with their colleagues, then you had better think twice before you implement yet another rule. Otherwise you might find yourself having to appoint someone to change dumb company rules.
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Don’t let rules rule your organization."

Como não recordar as greves de zelo.

Trechos retirados de "The Rule Illusion"

"this rarely ends well"

"Trying to beat Amazon at its own game is not only likely to fail, it’s also not in Walmart’s best interests. Walmart has perhaps the best physical distribution and retail network in the world. It needs to be competitive on digital channels, sure. But, more important, it should excel at brick-and-mortar. Improving the in-store experience, promoting omnichannel shopping and fulfillment options, and developing in-person service innovations are avenues that leverage its brand equity and core competencies — and they’re approaches that would put Amazon at a disadvantage. Instead of cutting human resource jobs (which seems counterproductive for a company that employs 2.3 million people) and closing new store formats (which make the brand more convenient and accessible to more people), Walmart should invest to advance its strongest competitive advantage: its physical stores.
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The company’s obsession with competing with Amazon also seems to have taken Walmart’s focus off its brand identity in everyday low prices.
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Many companies feel a pull to imitate the practices of successful rivals. But this rarely ends well. Core competencies stagnate, customers become confused, and the opportunity to lead instead of follow is squandered. Instead of gaining on Amazon, Walmart seems poised to lose valuable ground."

Trechos retirados de "Walmart Won’t Stay on Top If Its Strategy Is “Copy Amazon”"

Curiosidade do dia

"A ideologia, por vezes, paga-se muito caro.
Aí está a CGD para o atestar."

Trecho retirado de "Privatização da Caixa Geral Depósitos"

Produtividade e ganhos marginais

"There is no economic topic more important than productivity, which in the long run determines whether living standards surge or stagnate. Productivity growth has been disappointing for more than 40 years, particularly disastrous since the financial crisis, and worse in the UK than in most other rich nations.
...
An alternative view is that what’s really lacking is a different kind of innovation: the long shot. Unlike marginal gains, long shots usually fail, but can pay off spectacularly enough to overlook 100 failures.
...
These two types of innovation complement each other. Long shot innovations open up new territories; marginal improvements colonise them.[Moi ici: Talvez haja alguma relação com isto "Competition From China Reduced Innovation in the US". Embora para mim o título não traduza a minha versão: A atenção da gestão de topo das empresas grandes ocidentais esteve mais ocupada em extrair os benefícios da deslocalização, baseados na redução de custos, do que na originarão de valor. E o tempo que se gasta com uma coisa é irremediavelmente perdido para outras]
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many countries have a long tail of poorly managed companies. The culprit may be a lack of competition: vigorous competition tends to raise management quality by spurring improvements and by punishing incompetents with bankruptcy. [Moi ici: E os habituais apoios e subsídios estatais, para fazer frente aos despedimentos] It’s no coincidence that the philosophy of marginal gains is popular in the unforgiving arena of elite sport.
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But the second question is why productivity growth has been so disappointing.
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The obvious answer is that the long shots matter, too. In almost every field except computing, we’ve hoped for revolutionary breakthroughs and they haven’t yet happened.
...
In a data-driven world, it’s easy to fall back on a strategy of looking for marginal gains alone, avoiding the risky, unquantifiable research. Over time, the marginal gains will surely materialise. I’m not so sure that the long shots will take care of themselves."

Trechos retirados de "Marginal gains matter but game changers transform"

BTW, quando se fala em "lack of competition" é também disto que se está a falar "Douro indignado com mais área de vinha". São estes instalados que em vez de trabalharem mais para se diferenciarem, ou mudar modelo de negócio, querem que o Estado impeça outros de entrar.

Custos e estratégia

"The best-run companies, in contrast, think of cost management as a way to support their strategy, and of cost as precious investment that will fuel their growth. They put their money where their strategy is and continually cut bad costs and redirect resources toward good costs. After all, if we aren’t directing spending to the right places, what chance do we have to grow?
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Management teams at such companies spend a lot of effort separating out the costs that truly fuel their distinct advantage from the ones that don’t. They base their decisions about where to cut and where to invest on the need to support their greatest strengths: the capabilities that enable them to create unique value for customers.
...
connect costs and strategy. Look at every opportunity to cut costs as an opportunity to channel investments toward strengthening your value proposition. Connect your budget directly to your strategic priorities; if your budget doesn’t reflect your priorities, you have very little chance of executing your vision. This entails viewing costs not merely as an in-year expense but also as a multiyear investment in differentiating capabilities designed to help your company execute its strategy."

Como não recuar a 2007 e a "Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave." (parte I, parte II e parte III)

Trechos retirados de "How to Cut Costs More Strategically"