Paisagem competitiva sempre a mudar

"Zara didn't have to invent a brand new product to become the world's biggest fashion retailer. It just had to invent a new process. And process innovation is dominating the global economy.
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"Prada wants to be next to Gucci, Gucci wants to be next to Prada. The retail strategy for luxury brands is to try to keep as far away from the likes of Zara. Zara's strategy is to get as close to them as possible."...
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 Zara's most important contribution isn't a new product. It's a new process: fast fashion, directed by customers, and enabled by a short manufacturing leash. Process innovation is the story of modern retail"

A Zara e os centros comerciais com as H&M e outras cadeias de retalho apareceram e mudaram a paisagem competitiva, praticamente eliminando o retalho tradicional. Agora, outros querem aparecer para, por sua vez, voltarem a mudar a paisagem competitiva "Amazon Planning Private-Label Clothing Lines":

"Amazon is reportedly considering selling its own private label fashion brands. At a Tuesday event hosted by fashion publication WWD, an executive at Amazon announced plans to eventually sell its own private label fashion brands as part of a larger rollout in the apparel sector."

Li isto e pensei logo nas lojas do grupo SONAE... Quando o negócio é preço, mais tarde ou mais cedo, alguém aparece a propor um preço mais baixo.
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Como é que as lojas mais dinâmicas do retalho tradicional estão a aprender a enfrentar o online?
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Marcas próprias e designs exclusivos. O truque é a exclusividade.
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BTW I

"Fashion goods generally have a profit margin of 30% to 40% while private label products can earn 55% to 65%, according to a note from Nomura analysts in April."

BTW II interessante "Ecommerce de calzado en España: más de 50 millones por trimestre con un ticket medio de 79 euros":

"Casi 80 euros. Eso es lo que gastan, de media, los españoles cada vez que compran calzado por Internet. La cifra es cerca de diez euros mayor a la del gasto por transacción en prendas de vestir. Aunque el volumen de negocio del ecommerce de calzado es muy inferior al de las prendas, el calzado fue el subsector de la moda que mejor arrancó este año en Internet, registrando un crecimiento interanual del 40,8% [Moi ici: Depois de anos a crescer 70 e 80%] hasta superar por primera vez la barrera de 50 millones de euros en el primer trimestre."

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Primeiro grupo de trechos retirado de "Zara's Big Idea: What the World's Top Fashion Retailer Tells Us About Innovation"

Workshop sobre "Indicadores de Monitorização de Processos" em Lisboa (parte I)

Na sequência deste texto, "Medição e risco (ISO 9001:2015) (parte II)", sobre a importância da monitorização e medição, recebi uma provocação para retomar um Workshop que animei durante os anos de 2012/13 na APQ.
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Assim, aceitando o desafio, propomos a realização de um Workshop sobre "Indicadores de Monitorização de Processos"  em Lisboa a 20 de Janeiro. Entretanto, procuraremos agendar uma data para o Porto em Fevereiro.

Um Workshop de 7 horas:

Objectivos:

• Relacionar os processos com a estratégia de uma organização; (recordar o recente "Alinhamento estratégico")
• Formular o propósito de um processo;
• Desdobrar indicadores de eficácia a partir do propósito de um processo;
• Desdobrar indicadores de eficiência a partir do fluxograma de um processo;
• Identificar indicadores de quantidade relevantes para um processo;
• Construir um circuito de monitorização de processos;
• Construir um painel de bordo para monitorização dos processos.

Programa:

1. Indicadores e processos – indicadores ajudam a responder a perguntas
2. Tipos de indicadores – eficiência, quantidade e eficácia; finalidade de um processo
3. Fluxograma de um processo – indicadores de eficiência
4. Identificação e designação de um processo
5. Abordagem por processos e modelação do funcionamento das organizações
6. Relacionar estratégia, processos e indicadores
7. Monitorização de indicadores – drill-down; erros mais comuns; plano de monitorização, painel de indicadores, controlo estatístico do processo

Destinatários:
Directores, Gestores de Processos, Líderes de Projectos de Melhoria, Gestores da Qualidade, Ambiente e Segurança e outros Gestores interessados na implementação de Metodologias/Ferramentas/Filosofias ligadas a estas temáticas

Investimento:
70€

Mongo e o café

Um exemplo português, "Delta Q vai disponibilizar plataforma para personalizar o café", onde se jogam os conceitos de:

• customização (personalização);
• diferenciação;
• algo também sobre single-serve food (?)

Um exemplo de Mongo.
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Dúvida sincera: Haverá massa crítica?

Portugal: exportações e o euro (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Como salientámos na parte III, o sucesso das exportações das PME portuguesas tem passado mais por uma subida na escala do valor (ainda que muitas vezes pouco trabalhada e mais inconsciente, julgo que falta mais consciência das vantagens competitivas) do que por outra coisa.
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Vejamos como o artigo "Germany is Not Volkswagen" corrobora o "somos todos alemães":

"knowledge allows Germany to compete on quality [Moi ici: Não confundir esta qualidade (melhores atributos) com a outra qualidade (menos defeitos)], not price. ...Instead, the German focus on quality allows its firms to charge higher prices and gain new customers. When exporters are asked to rank their products relative to a market average, 40% of German exporters classify their goods as top quality, while only 10% of French exporters do so.[Moi ici: Números semelhantes aos que Hermann Simon relatou nos seus livros. As mittelstand trabalham sobretudo no B2B e, por isso, são anónimas, são desconhecidas do grande público. No entanto, quase todas são líderes de mercado nos seus nichos (sim, não competem pela grande massa que procura o preço mais baixo)]...Quality makes exporters less vulnerable to changes in price [Moi ici: Recordar o aumento dos preços do calçado, do mobiliário, do vinho ...] – including those driven by rising wages. By contrast, those countries in which firms compete on price may have felt more pressure to move production abroad as domestic wages rose."

Curiosidade do dia

"Se a coligação PSD-CDS se mantiver no poder, haverá uma certa justiça poética, sofrendo ela as consequências da sua timidez reformista. Mas a situação mais irónica é a de um governo do PS. Presidindo ao longo desequilíbrio que precipitou a crise e vendo-se forçado a pedir ajuda externa, esteve na oposição durante a execução da austeridade. Então fingiu hipocritamente opor-se às medidas indispensáveis. Agora, com a limpeza feita, quer regressar para beneficiar do equilíbrio arduamente conquistado. Não contava perder as eleições, mas emendando com a inesperada unidade à esquerda mantém o plano de aproveitar o próximo surto de progresso.
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Quando a expectativa se mostrar cruelmente falsa, o governo anterior, agora na oposição, dirá credível mas hipocritamente que deixou o país em boas condições, pelo que a culpa dos sofrimentos, realmente inevitáveis, cabe toda à liderança de esquerda."

Trecho retirado de "A ratoeira"

Alinhamento estratégico

"Rule 2.1 - The operations strategy that a company deploys must be driven by the value proposition that the firm provides to its customers. [Moi ici: Daí a importância do mosaico estratégico, do encaixe a vários níveis, de várias actividades, pessoas e outros recursos. Daí o absurdo de montar sistemas de gestão da qualidade desligados da estratégia da empresa]
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This rule, then, must be at the heart of any corporate discussion regarding its operations strategy. Hence, before we identify the appropriate operations strategy, it is essential to define the customer value proposition provided by the firm. I define customer value as "the way customers perceive the company's offerings, including products, services, and other intangibles." Customers' perceptions can have several dimensions:

• Product innovation, 

• Product selection and availability, 

• Price and brand, 

• Value-added services, and 

• Relationships and experiences. 

The first three items in this list of dimensions are the essentials, and the final two items are more sophisticated dimensions that may not always be as important but can be mined for ideas to create a unique way to add value and differentiation to a company's offering. Taking a position along each one of the customer value dimensions defines the business strategy."

Trecho retirado de "Operations Rules: Delivering Customer Value through Flexible Operations de David Simchi-Levi"

Para mais reflexão acerca da agricultura e do leite

Um vídeo de 15 minutos sobre uma pequena exploração de produção leiteira (pequena para os padrões californianos).
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Mais uma vez, o objectivo não é copiar mas o de perceber, vendo um exemplo concreto, como estratégia, diferenciação, subida na escala de valor com integração vertical, podem ser uma resposta para fugir ao rolo compressor da comoditização e passar a controlar o volante.
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Recomendo especial atenção para a parte em que se explica como conseguiram entrar na distribuição grande. A distribuição grande não queria trabalhar com eles. O que fizeram? Seguiram a via da Purdue (ver marcador), trabalharam junto dos consumidores, os que mandam nos donos das prateleiras.

Mongo e os Golias

Um dos temas de eleição deste blogue é a reflexão sobre Mongo, sobre esse novo paradigma económico de mais diversidade, de mais tribos, de sucesso para as empresas pequenas. A ideia subjacente aos trechos que se seguem é uma das ideias deste blogue; o crescente sucesso das empresas pequenas leva as empresas grandes a dois tipos de reacção:

• consolidação, uma tentativa de ganhar quota de mercado à custa de fusões e aquisições;
• concentração nas actividades com mais sucesso e venda das restantes (exemplo recente e em curso da P&G)

"We’re living through an era of remarkable U.S. corporate consolidation. A recent USC study shows that across multiple and diverse markets, industries are 25% more likely to be “highly concentrated” than they were 20 years ago.
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Yet at the same time, America’s largest companies are more than twice as likely to lose market share than in 1980.
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Growing consolidation across multiple industries, but shrinking market share: What is going on? I believe that industry consolidation may be the death throes of mature industries as they struggle to compete with America’s return to a more entrepreneurial, craft economy.[Moi ici: Isto é Mongo]
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scale, “one of the last bastions from the competitive storm,” is no longer profitable or safe. [Moi ici: Isto é Mongo, o fim da escala como vantagem competitiva imediata] For a long time, technology gave big players a competitive advantage because no one else could afford to be big.
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But the radical connectivity of our digital world allows small businesses to collaborate in loose ways that give them capacities comparable to those of Walmart or Ford Motor Company.
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In my book, The End of Big, I argue that the collection of trends that comprises the end of big companies will, at its best, lead to the rise of a craft-centric economy. We’re seeing some of this already, with the rise of Etsy.com and the so-called “maker” culture.
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While this transition feels inevitable, it doesn’t mean the big companies will go without a fight. Companies such as Microsoft have enormous cash reserves that they can use to keep the ”end of big” at bay for a while. For many large companies, growing even larger provides seeming defense against the power of craft and the do-it-yourself attitude. Over time, however, smaller companies will be able to out-compete even the most powerful behemoths.
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But it’s not necessarily a winner-takes-all scenario. New strategies will emerge for bigger organizations. There is a new breed of “big” on whom the coming age of “small” is built: the platform players [Moi ici: É esperar pela próxima geração de plataformas] (like eBay, Etsy, Amazon, Apple, and Google) on whose platforms smaller businesses blossom.
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“We’re moving, if we’re lucky, from the world of few and big to the world of small and many. We’ll either head there purposefully or we’ll be dragged kicking.” Far from seeing consolidation as a sign of strength, I view the recent spate of enormous deals as indication that big firms are desperate to forestall their demise. They are being dragged kicking into the future."

Reflexões sobre o tema e suas variações no blogue ao longo dos anos:

• ""When is a company too big to manage?""
• "O grande desafio é vencer os reis Saul deste mundo"
• "Deixe de pensar como Saul, não há um caminho único"
• "Porque não somos plankton (parte II)" 
• "Porque não somos plankton..." 
• "Um filão promissor..."
• "Sobre os escombros da Torre de Babel..."
• "Mongo é inevitável mas..."
• "Sugestões para vencer Golias"

Trechos retirados de "Why More M&As Is a Sign That Scale Is No Longer an Advantage"

Medição e risco (ISO 9001:2015) (parte IV)

Parte I, parte II e parte III. 

"measurements reduce uncertainty about the quantity and, in addition, quantify the new state of uncertainty.
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risk is simply a state of uncertainty where some possible outcomes involve a loss of some kind.
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Generally, the implication is that the loss is something dramatic, not minor. But for our purposes, any loss will do. Risk is itself a quantity that has a lot of relevance on its own. But it is also a foundation of further measurement for decision making. ... risk reduction is the basis of computing the value of a measurement, which is in turn the basis of selecting what to measure and how to measure it. Remember, if a measurement matters to you at all, it is because it must inform some decision that is uncertain and has negative consequences if it turns out wrong."

Trecho retirado de "How to Measure Anything - Finding the Value of “Intangibles” in Business" de Douglas Hubbard.

Curiosidade do dia

A propósito de:

"Já sobre as relações Portugal/EUA, o ex-governante defende que “há um grande potencial de crescimento”, na sequência da parceria Transatlântica para o comércio e investimento entre os EUA e a UE, nomeadamente ao nível do crescimento do comércio internacional (CE prevê um aumento de 50%) e no PIB (mais 120 mil milhões de euros na UE e 90 mil milhões nos EUA).
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“Portugal poderá ter benefícios significativos em áreas como o calçado, têxtil e decoração e em alguns produtos agrícolas, nomeadamente vinhos e alguns produtos gourmet”, conclui, salientando que o País poderá ter “uma janela de oportunidade enorme com o reforço da cooperação destas economias”."

Lembrei-me logo dos que queriam que fizéssemos parte do "pelotão da frente" do euro, só referindo o lado positivo e, escondendo ou ignorando o lado negativo.
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Recordar em:

• Para direcções associativas que pensam à frente
• Como se vai preparar para o T-TIP?
• Ainda acerca do impacte do T-TIP 

O impacte do T-TIP no maior sector exportador do país.

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Trecho retirado de "Teixeira dos Santos: “Brussels, we have a problem""

Gente inteligente sabe fazer render o peixe

Enquanto lia "Pescadores só têm mais 150 toneladas de sardinha para pescar até final do ano" recordei "A propósito das quotas de sardinha".
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Parece que as organizações de pescadores de Sesimbra e de Setúbal foram inteligentes e geriram as suas capturas.
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É outra forma de inovar com base no modelo de negócio, em vez de pescar o máximo o mais rápido possível... fazer render o peixe. Se calhar com melhores preços.
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Tem de se tirar o chapéu a quem vê primeiro o que estava escondido à vista de todos.

Race to the bottom

A propósito de "Air France propose d'indexer les salaires sur la productivité" sinto que estamos em presença de um gritante exemplo de uma race to the bottom.
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Uma empresa, a ver o seu mercado premium atacado por um grupo de empresas e o outro extremo atacado por outro tipo de empresas, tenta sobreviver com um único sistema apostando na tecla da eficiência... não vai resultar.

Outra previsão deste blogue

"The MIT professor credits some of the Chinese slowdown to the steady march of "near-shoring" (or reshoring) which is building products near the client
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 "15% of U.S. companies responded that they were "definitively" planning" to move production back to the USA." The Professor identified a more recent survey showing a doubling of Reshoring with "32% already completed the process of Reshoring or was close to finishing so they could "meet end-market demand." Even more reassuring is the fact that "48% said near-shoring activities are likely within the next one to three years."
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The professor believes that "the world is in the middle of a transformation, with companies moving from a global manufacturing strategy, whose focus is on low-cost countries, to a more regional strategy, where China is for China, the United States (or Mexico and Latin America) is for the Americas.""

Recordar Maio de 2006 e "O regresso dos clientes" e conjugar com "Recuperação de pólo industrial em Famalicão gera 500 postos de trabalho até 2017" onde se pode ler ler:

"Grande parte do investimento está a ser canalizada para a unidade de acabamento e tricotagem onde estão a ser montados os primeiros 68 de um total de 192 teares."

Isto é um sinal de quê?
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Trecho retirado de "Four Teutonic Shifts Boost USA Manufacturing & Cause China's Stumble"

Para reflexão na agricultura

“Any farm that isn’t commercial isn’t in business anymore.”

Interessante estas tradições que se criam, esta animação que suporta as explorações agrícolas familiares.
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Portugal não tem metrópoles da dimensão de Nova York mas também não precisa de copiar. O que é preciso é que os produtores percebam que existem outros caminhos, caminhos novos e adaptem estes exemplos à sua e nossa realidade.
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Este texto "At New York Apple Orchards, an Autumn Tradition Strays From Its Core" ilustra, na verdade, uma outra forma de mudar de modelo de negócio, de mudar o mecanismo que assegura a rentabilidade de uma exploração agrícola, tendo em conta o rolo compressor da comoditização.
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Recordar este convite e este outro.
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Será que podemos ajudar?

Portugal: exportações e o euro (parte III)

Parte I e parte II.
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No documento "Análise das empresas do sector exportador em Portugal", publicado pelo Banco de Portugal em Junho último, pode ler-se:

"No  setor  exportador  são  consideradas  as empresas para as quais o mercado externo tem maior relevância. Para o efeito, pertencem a este setor  empresas  em  que,  em  cada  ano,  pelo menos 50% do seu volume de negócios provém de exportações de bens e serviços ou em que pelo  menos  10%  do  seu  volume  de  negócios provém  de  exportações  de  bens  e  serviços quando estas são superiores a 150 mil euros.
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Foram identificadas, em média, 19 mil empresas exportadoras por ano.
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Em 2013, o setor exportador compreendia 5% do número  de  empresas,  23%  do  número  de  pessoas ao serviço e 35% do volume de negócios das [sociedades não financeiras] SNF em Portugal. Face a 2007 registou-se  um acréscimo da sua representatividade em 1 p.p. no número de empresas, 3 p.p. no número de pessoas ao serviço e 8 p.p. no volume de negócios."

Olhando para estes números "5% do número  de  empresas,  23%  do  número  de  pessoas ao serviço e 35% do volume de negócios", como não recordar um desaparecido Paul Krugman que em 1994 escreveu "Competitiveness: A Dangerous Obsession" ou o Pop Internationalism.

Quando olhamos para os dados do IEFP (desempregados inscritos como candidatos a novo emprego) e esmiuçamos a proveniência do desemprego:

Entre 2002 e 2015, o desemprego proveniente de:

• Restauração;
• Comércio;
• Construção; e
• Imobiliário

Passou de cerca de 38% para 55% do desemprego.

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Recordo também um célebre relatório sobre o desemprego que teve o mesmo destino do relatório Porter... como revelou uma realidade que não convinha ao discurso político foi esquecido e escondido:

"Quanto mais um sector económico da economia portuguesa é aberto ao exterior, à concorrência internacional, menor é o aumento do desemprego"

"O emprego evoluiu de formais favorável nos sectores transaccionáveis.
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Entre os sectores que apresentam variações percentuais do emprego mais positivas ... estão alguns dos mais transaccionáveis e com elevados graus de abertura""

O sector exportador em Portugal está de saúde e recomenda-se, até à próxima crise (impossível de evitar a nível macro. Será sempre assim). O que me surpreende são os líderes associativos do sector não-transaccionável que acreditam que um aumento do salário mínimo em 20% vai fazer mais bem que mal às empresas que operam no mercado interno.
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Este postal foi uma interrupção do tema principal (euro e exportações) a que voltaremos na próxima parte. No entanto, quero salientar que a mesma receita que as exportadoras seguiram terá de ser seguida pelas empresas que operam no mercado interno. É interessante como as empresas do sector não transaccionável não têm sido despertadas para o desafio da renovação da estratégia e dos modelos de negócio, toda a atenção está no sector exportador que está a bombar e representa apenas 5% do tecido empresarial. Estranho.
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Aquele aumento de 20% vai ocorrer a uma velocidade muito superior à velocidade a que as empresas conseguem transformar-se... não vai ser bonito.
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Ao contrário do sector exportador, onde a receita passou quase sempre pela subida na escala do valor, as empresas que operam sobretudo para o mercado interno terão mais alternativas:

• aumento da eficiência;
• mudança de modelo de negócio; e
• em menor escala, porque o mercado interno não é rico, subida na escala do valor

Continua.

Curiosidade do dia

Acerca da legitimidade dos eleitos e da segregação dos votos, sou do tempo em que muitos não tinham capitis diminutio para comentar esta actualidade na velha França baluarte revolucionário:

• Grand Orient:"La République en danger"
• Marine Le Pen, présidente de la République : pour Boutih, c'est «joué d'avance»

"Get out of the building"

"“Big Data” is the phrase du jour — it’s no secret that data can serve as a powerful and practical resource for understanding consumer behavior. But it must be used in the proper context, or else it can distance companies from those they wish to understand.
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A common problem arises when corporate innovation teams over-rely on data to uncover new insights about customers, or understand user behavior on a deeper level. They become seduced by numbers, convinced that statistics reveal indisputable truths about target-market behavior.
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Think of your customers as individuals, not data sets.
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In the early days of developing a new product or service, seek depth over breadth. Move beyond large surveys and customer data sets, and have long, open-ended conversations with 10 current or potential customers about their experiences with your product and competitors’ products.
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Put on your anthropologist hat.
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Here is a human truth: People say one thing, but do another. Because of this, it’s imperative that you observe your customer in the wild, exploring their behavior in the context of their everyday lives.
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Don’t get us wrong — it’s terrific to have big data. It points you in the right direction and helps you hone in on a problem to solve. But to get the texture and nuance that leads to innovation, you need to have direct experiences with the individuals whose problems you’re solving."

Em linha com o que ao longo do tempo aqui tenho escrito sobre os perigos do Big Data:

• Curiosidade do dia (Maio de 2013)
• Big Data (Junho de 2013)
• Big Data, pois (Outubro de 2013)
• Big data e PMEs (Dezembro de 2013)
• Cuidado com o Big Data (Abril de 2014)

Trecho retirado de "Your Customers Aren't Data -- They're People"

Um aparte sobre França

A propósito de "Grupo português de colchões Aquinos compra congénere francês Cauval" uma reflexão-especulação:

"o grupo Aquinos possui fábricas de sofás e colchões em Tábua e Nelas e reporta um volume de negócios anual na ordem dos 125 milhões de euros
...
o grupo Cauval apresenta um volume anual de negócios de 380 milhões de euros
...
a Cauval tem vindo a enfrentar dificuldades financeiras desde 2008, [Moi ici: O endividamento é tramado. Qualquer constipação transforma-se numa pneumonia quando o mundo muda... é a posição do fragilista] na sequência da crise sentida no mercado do mobiliário e dos efeitos da concorrência chinesa"

A França é um dos países que mais me impressiona. O país que criou o luxo vai definhando ano após ano. As empresas portuguesas que exportam para França sabem que é o país com os clientes B2B que mais espremem os preços, que mais estão disponíveis para cortar na qualidade para embaratecer os artigos.
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Não admira que as empresas portuguesas e espanholas lhes comam cada vez mais mercado.

Poesia subversiva

"the linear dogma so prevalent in the world of science and politics - that science drives innovation, which drives commerce - is mostly wrong. It misunderstands where innovation comes from. Indeed, it generally gets it backward.
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When you examine the history of innovation, you find, again and again, that scientific breakthroughs are the effect, not the cause, of technological change. It is no accident that astronomy blossomed in the wake of the age of exploration. The steam engine owed almost nothing to the science of thermodynamics, but the science of thermodynamics owed almost everything to the steam engine. The discovery of the structure of DNA depended heavily on X-ray crystallography of biological molecules, a technique developed in the wool industry to try to improve textiles.
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Technological advances are driven by practical men who tinkered until they had better machines; abstract scientific rumination is the last thing they do."

Eu gosto disto!!!
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Por isso, é que o professor Daniel Bessa em 2005 profetizava o fim da indústria do calçado em Portugal. Por isso, tenho apreço pelos que fuçam, pelos que descobriram um caminho, uma alternativa. Por que não escutaram os professores não sabiam que não havia caminho alternativo. Por isso, construíram-no.

Trecho retirado de "The Myth of Basic Science"

Portugal: exportações e o euro (parte II)

Parte I.
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Olhemos para a evolução dos custos da mão de obra na Indústria do Têxtil e do Vestuário como um proxi para a evolução dos custos salariais:

Como cresceram os custos da mão-de-obra?

Tendo em conta, como sublinhámos na parte I, que Portugal era, no início da década de 90 do século passado, um exemplo de um país a ocupar o seu lugar ao sol, extremamente competitivo pelos custos (a China da Europa antes de haver China).
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Interessante como nos 17 anos entre 1990 e 2007 o país com o maior crescimento dos custos da mão-de-obra foi Portugal.
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O modelo ficou obsoleto com a chegada da China ao mercado mundial como "fábrica do mundo" e a politica interna acelerou essa obsolescência, matando mais depressa as empresas antes que tivessem capacidade de se re-criarem. Nem de propósito este trecho recente:

"Politicians believe that innovation can be turned on and off like a tap"

O racional era o que em 2008 André Macedo defendia ao escrever:

“Acontece que o abandono progressivo das actividades com baixo valor acrescentado (têxteis, calçado) é uma estrada sem regresso possível e sem alternativa. Vai doer, mas só assim o país ficará mais forte e competitivo.”

Qual era a reacção ao aumento do custo da mão-de-obra no ITV? Este postal de 2009 "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!" descreve a primeira reacção:

- Se as empresas não aguentam o aumento dos salários devem fechar!

E também inclui a consequência absurda de estratégias coladas com cuspo. Logo a seguir, os mesmos que diziam "que fechem":

- Ah! Se calhar faz sentido um pacote fiscal para apoiar as empresas têxteis...

Entretanto, na Alemanha:

"The leading explanation for Germany’s impressive recent export performance is wage restraint. But, as a comparison with Spain reveals, faster wage growth elsewhere cannot be the entire story. To be sure, from 2000 to 2008, German wages increased by 19%, compared to 48% in Spain. But after the 2009 financial crisis, the roles were reversed. From 2009 to 2013, German nominal wages increased by more than 14%, compared to 4% in Spain. And yet, despite the more rapid rise in German wages, the country’s exports rebounded faster than Spain’s – or those of any other European Union country."

Mas a recuperação portuguesa não foi baseada nos custos. A recuperação foi baseada numa frase escrita aqui no blogue pela primeira vez em Janeiro de 2009:

"Somos todos alemães"

A subida na escala de valor, o aumento dos preços na sequência da migração para nichos e posições longe das ocupadas com vantagem pelas empresas asiáticas.
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Continua.

Trecho retirado de "Germany is Not Volkswagen"