Como se vai preparar para o T-TIP?

Há dias chamamos aqui a atenção para o impacte da aprovação do T-TIP. Acabamos o postal com:

"Ou seja, a paisagem competitiva enrugada vai movimentar-se, com alguns picos a passarem a vales e vice-versa. Uma direcção associativa sectorial devia estar a estudar a "exploration" necessária para enfrentar o novo cenário:

• como podemos aproveitar as oportunidades que se vão abrir?
• como podemos minimizar as ameaças que vão aparecer? Será que podemos usar a técnica do judo virar o jogo em nosso favor?"

Uma linha de acção, agora já ao nível de cada empresa, para desenvolver a resposta a este desafio pode passar por estas ofertas híbridas referidas em “Hybrid Offerings: How Manufacturing Firms Combine Goods and Services Successfully”, publicado por Journal of Marketing Vol. 75 (November 2011), 5–23

“Traditional manufacturers have moved into service and customer solution fields to solidify their positions in increasingly competitive markets and grow their revenues and margins, leading to the well-documented shift from a goods-dominant to a service-dominant logic in business markets…
The authors find that “the effects [of service transition strategies] on firm value become pronounced only after the level of service sales reaches a critical mass, which averages approximately 20%–30% of total firm sales” [Moi ici: O que poderá funcionar como uma barreira à activação desta transformação]
…
customers and suppliers approach solution offerings from very different angles. Whereas vendors typically view solution offerings as customized and integrated combinations of goods and services for meeting a customer’s business needs, customers perceive solutions as relational processes.
…
According to a Bain & Co. study, only 21% of companies succeed with their service strategies (Baveja, Gilbert, and Ledingham 2004), and few firms that enter service markets outperform their pure goods-centric counterparts in terms of revenue growth, margins, or returns on equity. Stanley and Wojcik (2005) find that approximately half of all solution providers realize only modest benefits, and 25% actually lose money.
…
Which particular strengths in operations, product development, and marketing can a goods manufacturer leverage particularly well for hybrid offerings? What unique opportunities exist that pure service players cannot access? Rather than just a general agreement about why manufacturers move toward services, we need a better understanding of how they can ensure that their service activities succeed.
…

1. What distinctive capabilities must goods-focused manufacturers (compared with pure-service players) develop to generate successful hybrid offerings?

1. Which unique resources must manufacturers leverage to build these distinctive capabilities? 

1. How can goods manufacturers translate unique resources and distinctive service capabilities into positional advantages, and how do these effects vary across different types of services?

E na sua empresa, como é?
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Como se vai preparar para este desafio?
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Viu o que aconteceu ao sector leiteiro? Sabiam que as quotas iam acabar desde 2006 (?), quantos só acordar para o problema depois do fim efectivo das quotas?
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Recorde o método alemão para lidar com estas situações e compare com o nosso aqui.

Curiosidade do dia

A propósito desta postura "Presidente da Volkswagen avisa trabalhadores que mudanças vão "doer"", recordar:

"Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro." (daqui)

E:

“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos” (daqui)

Banca a juntar-se à ANTRAL?

Ontem escrevi no Twitter:

Preparem-se para começar a ver Ulrich e os outros banqueiros ao lado da Antral contra as plataformas tecnológicas, está quase

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 5, 2015

Hoje, este artigo "The two Estonians taking on the banks at currency exchange" veio ter comigo:

"Banks once had a near monopoly on this lucrative sector, where people send more than $500bn (£334bn) abroad each year.
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But not anymore, according to Mr Hinrikus who says the banks "have fallen asleep".
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"They have been quick to adopt modern technology to optimise the way things work internally, but when it comes to services for customers their processes haven't really changed for many decades." [Moi ici: Um excelente exemplo de um sector enterrado no goods-dominant logic, apesar de serem um sector de serviços]
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The two Estonians started TransferWise in 2011 when they were both living in London. Mr Kaarman was being paid in pounds but had bills to pay in Estonia, and Mr Hinrikus was being paid in euros but need pounds for his living costs.
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They came up with a way of sending money into each other's account which meant they did not have to pay banks extra fees for the transfer.
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"Banks are very slow to move.
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The way TransferWise works is that instead of sending money across borders, the company matches people transferring money in one direction with people transferring it in the other - so called peer-to-peer transfers.
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Effectively, you are buying your currency from other individuals.
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The "mid-market" rate the site gives is taken from the rate published by Reuters and it is often significantly less than the rates offered by traditional currency exchange businesses.
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The firm charges a fee of £1 on all transactions up to £200, and 0.25% thereafter."

Simples.
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Não precisam de ser uma empresa com a veleidade de oferecer toda a gama de serviços bancários, basta focarem-se num JTBD e serem bons nisso.

Uma alternativa (parte II)

Parte I.
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Recordar também a "Intelligent Naivety" relatada em "Ingenuidade Inteligente".
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O empresário da parte I talvez estivesse demasiado preso aos sucessos do passado para conseguir olhar para o que fazia e quem servia com outros olhos, com outra frescura.

"Experience is what gets you through the door, but experience also closes the door. You tend to rely on memory and stick with what has worked before. You don’t try anything new."

Um pouco como o exemplo do suíço alentejano a produzir azeite premiado que referimos em "Mentes livres de mapas cognitivos castradores":

"THE VITALITY OF INEXPERIENCE
Looking at the list of the great Challengers that have really impacted their individual markets, the first thing that strikes one is how many of them are launches: that is to say, how many of them (and more specifically, the people behind them) lack any previous experience in their chosen category.
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Even in the days when companies were still being started in garages rather than dorm rooms, it is striking how many of these founders knew relatively little about the categories they were launching into, and how beneficial that freshness proved to be.
...
what we will call ‘‘Intelligent Naivety,’’ a questioning  and insight creation born of dynamically applied inexperience, rather than rich familiarity with the category, that has changed the face of the categories around us in the most profound way. That has opened up new business models, introduced new dimensions of appeal for potential consumers, found new ways to build premiums and drive loyalty.
...
The first, and most obvious benefit of Intelligent Naivety is that it allows us to step back and ask those upstream questions that brands and brand owners more immersed in the category have lost the ability to pose. Why does the category have to be all about this? Why could it not be about that instead?"

Ainda acerca da liderança e do futuro

A propósito de "José Mourinho is a cultural terrorist who is too immature to create a dynasty" (comentada aqui), recordar o que escrevemos aqui:

• Um interrogação que José Mourinho me lança (Setembro de 2007)
• Acerca da liderança e do futuro (Junho de 2013)

Monitorizar o desempenho

Há dias um empresário dizia-me que não fazia muito sentido um cliente perder muito tempo a tentar negociar a redução dos custos de um componente, que representava uma pequena fatia do custo global.
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Logo lhe respondi que teoricamente é verdade. Contudo, não é o que muitas vezes se vê na prática. E com o tempo que gastam nas pequenas coisas, é difícil ficarem com tempo para as grandes coisas. A verdade é que a maioria das vezes não têm dados relevantes para saber distinguir o que é importante ou não. E quando tudo é importante, nada é importante.
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Assim, foi com um sorriso que encontrei esta imagem a corroborar a minha opinião:

Podem pensar:
-Ah! É uma empresa de vão-de-escada, não admira esse desalinhamento do esforço na redução de custos.

Nope! Acontece em empresas muito respeitáveis.
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Será que também acontece na sua empresa?
Que indicadores de desempenho utiliza na sua empresa?
Por que escolheu esses, por que não outros?
Tem a certeza de que estão alinhados com a estratégia para o sucesso?

Imagem retirada de "No-Nonsense Guide to Measuring Productivity"

Curiosidade do dia

Em Lucas 6:44 pode ler-se:

"Pois cada árvore é conhecida pelas frutas que ela produz."

 Começar pelo fim tem uma vantagem importante, é muito fácil comparar o resultado futuro real com o resultado futuro desejado ou previsto.

Escrevi em Junho de 2006 e continua tão válido como há 10 anos:

"Quando não há foto do ponto de chegada desejado, estamos no reino da retórica.
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-Então, o projecto foi bem sucedido?
-Sim, claro!
-Mas porquê? Porque afirma isso?
-Porque sim!!! Porque trabalhámos muito, porque fizemos muitas coisas, porque cumprimos o plano de trabalho, porque…
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Palavras, palavras, palavras. Contudo, sem fotos do antes e do depois… é difícil abandonar o reino da retórica, da conversa, da subjectividade... já sabem, da treta."

Se a treta funciona no mundo do comentário político, não é suficiente no mundo das PME.
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Cuidado! Não se esqueça de fazer o retrato do futuro desejado e use-o como critério exigente para a definição de sucesso.

Ingenuidade inteligente

Este artigo "Prozis: Da ideia ao topo do mercado em nove anos" aparece na altura ideal para quem anda a ler Adam Morgan em "Eating the big fish : how challenger brands can compete against brand leaders".
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Ora vejamos:

"Exceed yourself é o lema da Prozis, a maior loja de nutrição desportiva da Europa e que é, afinal, uma empresa tecnológica. O lema é vivido diariamente na jovem empresa de Esposende do grupo OSIT que, em nove anos de vida, atingiu 47 milhões de euros de faturação (2014) e "pôs Portugal no centro do mundo" ao enviar três mil encomendas diárias para mais de 800 mil clientes em mais de cem mercados."

Qual a experiência do fundador?

"Miguel Milhão fundou a Prozis em 2006, na altura com 23 anos, recorrendo à venda do carro que o pai lhe dera para o capital inicial (25 mil euros). A ideia surgiu quando, na sequência de lesões frequentes no tempo em que foi atleta federado de natação, pesquisou online tudo sobre nutrição desportiva. "Era cara e não havia à venda cá: 2 kg de Whey [proteína de soro de leite] custavam 85euro. A Prozis veio mudar isso e hoje custa 30euro", explica. Até fundar a Prozis, criou várias empresas, fracassou mais do que uma vez e trabalhou "sem hora de acordar ou adormecer"." 

Pelo que leio, imagino um inexperiente a chegar a uma categoria e, sem olhares contaminados pela tradição, a conseguir imaginar um novo modelo de negócio com base naquilo a que o livro chama "Intelligent Naivety". Por exemplo, lá em cima, na primeira citação, sublinho:

"a maior loja de nutrição desportiva da Europa e que é, afinal, uma empresa tecnológica."

No final do capítulo "Intelligent Naivety" pode ler-se, em jeito de resumo:

"Intelligent Naivety, then, has four purposes:
1. To establish afresh the core issue facing the brand or the company
(the Big Fish); taking a step back and more accurately defining the
problem
2. To help define, therefore, what business we should really be in
3. To free ourselves to see all the possibilities of the category
4. To allow us to see what we may need to break with from the past to enable a stronger future"

Como não relacionar com esta figura e texto do livro "The Beautiful Constraint":

"When a track record of proven success meets an increased demand to do more, the tendency to become locked-in is greater than ever.""

Um outro mundo

Interessante esta realidade do têxtil português:

"Os têxteis técnicos já valem hoje 20% do mercado"

Comecei logo a pensar em como os canais de promoção destas ofertas têm de ser diferentes, não estamos a falar de moda, estamos sobretudo a falar de funcionalidade.
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Depois, lá encontrei:

"Ninguém vai a uma ISPO, a uma Medica ou a uma TechTextil se não for para apresentar artigos técnicos. E desde 2007 mais do que triplicamos a presença portuguesa neste tipo de feiras, com 72 empresas no ano passado"

Diferentes ofertas para diferentes clientes B2B requerem diferentes prateleiras, diferentes mecanismos de desenvolvimento de relacionamentos e trabalhar diferentes ecossistemas da procura.
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Trechos retirados de "Têxteis mostram inovações: camisola que segura a bola e tecido com comandos do carro" publicado no DN de hoje.

Isto é bonito...

A micro-economia é bonita, cheia de mudanças, cheia de incoerências com as teorias do velho Normalistão. Por isso, dá cabo das teorias dos académicos, comentadores económicos e políticos (a célebre tríade segundo este blogue).
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Se leram "Um pouco de estratégia em plena crise" podem ter recordado uma daquelas citações da coluna da direita:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Os hipermercados comoditizaram a mercearia e a drogaria, logo ...
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O stream comoditizou a música, logo ...
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A Amazon comoditizou os livros, logo ... "O segredo está nas livrarias independentes". Reparem como as livrarias grandes faliram, tremem incapazes de competir de Golias para Golias. Reparem como as pequenas livrarias independentes, proliferam, progridem e avançam competindo vivendo como David.

"Quando a gigantesca cadeia de livrarias Borders abriu falência, em 2011, o mercado livreiro entrou em pânico: o formato digital estava a ganhar força e em breve haveria um terramoto como o que aconteceu na música e no cinema. Mas algo aconteceu entretanto, provando que este é um mercado único.[Moi ici: Tão LOL esta afirmação! A situação não é exclusiva do livro. BTW, interroguem-se, por que é que os jornais estão a falhar? Perante a comoditização o que fazem? Vão à procura do mercado adjacente valioso ou continuam a apostar na receita antiga que dá vantagem ao disruptor?]
A recuperação dos livros em papel aconteceu à medida que o entusiasmo pelos leitores de livros eletrónicos esmoreceu, o preço dos e-books subiu e as livrarias independentes voltaram a crescer."

Pois:

"as vendas de livros físicos nas livrarias indie têm crescido cerca de 8% anualmente desde 2012, e que em 2015 só durante três semanas não se verificou um aumento.
...
Há mais livrarias a abrir e uma nova geração de empreendedores interessados neste negócio. Mas grandes cadeias de livrarias, como a Barnes & Noble e a Hastings Entertainment, não estão a beneficiar do interesse renovado pelo papel." 

As PME do sector de bens transaccionáveis e este anónimo da província têm muito a ensinar a esta gente que só acredita em custos e folhas de excel e esquece que valor é um sentimento não um cálculo. E o que um número crescente de clientes procura é valor, não um custo.

Um pouco de estratégia em plena crise

Há quem diga que a melhor altura para investir é em plena crise. Pensei logo nesta frase quando li "A pequena cadeia de supermercados que não tem medo dos grandes".

“O que queríamos era um supermercado urbano com estratégia, preço e produtos adequados às necessidades dos jovens casais”

Recordando ""The strategic resource is the platform, not the assets it leverages""

"O hipermercado secou o comércio tradicional, a velha mercearia. O interior das cidades ficou maduro para os Modelo, Pingo Doce, Lidl, Intermarché, Minipreço, ...
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Agora, as exigências de proximidade e comodidade voltaram a ter prevalência. Como assegurar preços competitivos no espaço do comércio tradicional? Aproveitando o poder da plataforma!"

Logo, a onda da gentrificação:

"Cada loja pertence ao bairro. A ideia é conhecer os clientes pelo nome, saber se gostam do pão muito ou pouco cozido, oferecer o azeite mais corrente mas também o mais gourmet. “Marca própria, não temos. Deixamos isso para os especialistas e ficamos com o serviço. Cerca de 74% dos nossos 54 funcionários são do quadro porque só assim conhecem os clientes. Precisamos de tempo para os conhecer.”" 

Agricultura para Mongo

Sugestão para quem quer pensar em agricultura não baseada no modelo industrial-eficientista, a leitura de:

• The Rules Of Eating Organic
• "Organic Farm Sales Are Booming—And No Prizes For Guessing Which State Is Booming The Most"

Empresários portugueses e os outros

Há experiências que temos na nossa vida de contacto com as empresas que ficam sempre gravadas. Ainda me lembro do tempo em que pensava convictamente que isto só acontecia em Portugal com PME portuguesas:

"For example, the tire manufacturer in our qualitative sample developed a new tire casing that allowed it to regroove and retread its tires more often than its competitors could. As a result, customers’ trucks could go tens of thousands of miles more with the vendor’s tires than with any other competitive tire. This tire-related innovation objectively contributed to lowering trucking companies’ total cost of ownership. The manufacturer initially tried to sell its tires at a higher price, but to no avail, likely because customers did not perform tire management in an optimal manner, so they could not reap the benefits of this innovation. Because they did not perceive the value of the higher-priced tire, customers were simply unwilling to pay. [Moi ici: Lembro-me de empresa com produto que permitia reduzir o custo de execução de uma laje, reduzindo fortemente o tempo. Como os empreiteiros não faziam contas estão a imaginar a dificuldade. Lembro-me de empresa com polímero mais denso que permitia velocidades de extrusão mais altas, como os fabricantes de tubagens não faziam contas... ] Over time, though, the manufacturer learned that its technology-related choices for the tire casing—which represented tangible resources in the form of differentiated goods—offered a unique asset that neither competitors nor third-party service providers could promise."

Trecho retirado de "Hybrid Offerings: How Manufacturing Firms Combine Goods and Services Successfully" publicado em Novembro de 2011 por Journal of Marketing

Acerca da cultura que sustenta uma estratégia

Em Março último encontrei estas fotos de @davegray no Twitter:

Achei a ideia interessante e, por isso guardei-as.
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Ontem, no Twitter favoritei este tweet:

Latest by @davegray on the Culture Map - a tool designed in collaboration w/ @strategyzer https://t.co/ZHpcnfkLfK pic.twitter.com/QtKhRH2Rgf

— Alex Osterwalder (@AlexOsterwalder) October 3, 2015

Hoje, arranjei um tempo para organizar as ideias e explicar porque achei a imagem inicial interessante.

Vamos a isto!
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Por que é que recomendo o uso de um balanced scorecard?
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Para melhor executar e monitorizar a execução de uma estratégia.
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Nunca esquecer esta frase:

“Nine out of 10 companies fail to execute their strategy"

Comentada por @tompeters como sendo demasiado optimista.
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Para formular uma estratégia devemos considerar:

• O que temos (qual o posicionamento que deveremos assumir para que aquilo que temos sejam pontos fortes?)
• Que escolhas e renúncias precisamos de fazer?
• Que clientes-alvo e parceiros devemos considerar?
• Em que prateleiras devemos estar?

Depois, temos de traduzir a estratégia num mapa da estratégia (balanced scorecard da 2ª geração):

As actividades-chave são executadas no âmbito de processos, o que nos permite chegar às pessoas.

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As actividades-chave são executadas por pessoas e/ou algoritmos.

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No que diz respeito às pessoas não basta a execução pura e simples é também relevante o como é feito, ou seja, o comportamento que acompanha a execução. Por isso, no Capítulo VII "As iniciativas estratégicas e as pessoas" do meu livro sobre o balanced scorecard abordo o tema das competências e da cultura:

Acerca das competências ver, por exemplo estes postais:

• Assegurar a competência no desempenho de uma função (Dezembro de 2006)
• Exemplo de balanced scorecard (parte VII) (Novembro de 2008)
• O que é uma função crítica? (Novembro de 2011)

E esta figura:

Voltemos ao princípio, por que achei interessante a abordagem de Dave Gray? Porque, reconheço, a cultura fica sempre um pouco para trás e ninguém lhe dá o valor que realmente merece.

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Julgo que se o mapa for relacionado com os processos críticos para a execução da estratégia... talvez fique ainda mais interessante.

A entranhar-se

A fazer o seu caminho, a entranhar-se lentamente no mainstream do sector do vinho, como temos referido várias vezes ao longo dos dois últimos anos:

"acompanhar a tendência de substituição do "mercado do volume pelo mercado do valor"

Trecho retirado de "Uma voz para mudar o Douro", publicado pelo semanário Expresso de 2 de Outubro último.

Curiosidade do dia

Num mundo em que a rejeição da gratificação imediata é uma coisa fatela, para pessoas e empresas:

"Any human being who does not wish to be part of the masses need only stop making things easy for himself. Let him follow his conscience, which calls out to him: “Be yourself! All that you are now doing, thinking, desiring, all that is not you.”
...
No one can build you the bridge on which you, and only you, must cross the river of life. There may be countless trails and bridges and demigods who would gladly carry you across; but only at the price of pawning and forgoing yourself. There is one path in the world that none can walk but you. Where does it lead? Don’t ask, walk!"

Trechos retirados de "Nietzsche on How to Find Yourself and the True Value of Education"

Encalhados numa outra era

"Ferraz da Costa adverte que o excesso de pequenas empresas no tecido industrial "trava o crescimento" e os resultados dos incentivos "seriam potenciados se aplicados em médias empresas, com outra escala e organização"."

Recordar;

• PME registaram mais crescimento em 2014 do que as grandes empresas

Trecho retirado de "Fazer melhor o que já fazemos bem"

Dedicado a tanta gente

"Fragilistas are naive rationalists.
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They think that the reasons for things are, by default, accessible to them. They know the cause and effect of everything, or at least that’s what they think."

Juro que me lembrei logo de alguém que ontem à noite na TVpropôs pôr funcionários a dar aulas de empreendedorismo.

Trecho retirado de "The Fragilista"

Acerca do pricing

• Generic Drug Regulation and Pharmaceutical Price-Jacking
• My Product Deserves its Price and Other Fallacies
• What Is Price Anchoring? (And Should You Do It?)
• 3 Pricing Strategy Examples Using Decision Science
• Greedy Pharmaceutical CEO Raises Drug Price From $13.50 To $750, Just Because
• Competitive pricing is about getting smarter, not cheaper
• 16 Pricing Page Tips That Will Drive More Sales

Reflictam bem

Há um ano a previsão era:

"Os têxteis portugueses prometem exportar mais. A previsão é chegar ao final da década com 5 mil empresas, 100 mil trabalhadores e 5 mil milhões de euros de exportações."

Hoje:

"As exportações do setor têxtil e vestuário vão ascender a 4800 milhões de euros em 2015, de acordo com as previsões do presidente da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP)"

Recordar:

"2014 foi o melhor dos últimos 11 para as exportações da indústria têxtil e vestuário portuguesa, que cresceram 8% face a 2013 e somaram 4,6 mil milhões de euros." 

Ou seja, antes do final do próximo ano já o valor previsto para o final da década vai ser batido.
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Nestas alturas é sempre bom recordar as palavras de André Macedo em 2008:

“Acontece que o abandono progressivo das actividades com baixo valor acrescentado (têxteis, calçado) é uma estrada sem regresso possível e sem alternativa. Vai doer, mas só assim o país ficará mais forte e competitivo.”

Mergulhem bem nelas, nas certezas que transpiram, na segurança com que foram escritas, na superficialidade que as sustentavam... reflictam bem
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Depois, recordem o que um anónimo de província nesses anos de chumbo, em 2008, previa quando nem a associação do sector tinha fé no futuro "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries"" em Fevereiro de 2008.
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BTW, este é o meu cadastro, por isso refiro o orgulho aqui.