Curiosidade do dia

Governos aumentam impostos e salários regulados, criando barreiras ao desenvolvimento e capitalização das empresas e, à livre contratação de trabalhadores. Depois, facilitam a vida às multinacionais para contratar trabalhadores com o apoio desses mesmos governos.
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Estranho como pertenço à minoria que acha isto estranho "Governo apoia Bosch a duplicar engenheiros em Portugal".
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Fica tudo deturpado e enviesado...

O impacte nos resultados

Em "How Lego Became the Apple of Toys" pode ler-se um resumo da história dos altos e baixos da Lego no mundo dos brinquedos.
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Para mim, valorizo especialmente este trecho:

"Eight years ago, a Chicago architect named Adam Reed Tucker, who had been building impressive Lego models of iconic buildings, reached out to Lego, suggesting that the company might be interested in making official kits similar to his homemade creations. "Doing anything that wasn’t for the target group, which was boys between, say, 5 and 11, used to be almost a complete no-go," says David Gram, Future Lab’s head of marketing and business development. But a free-thinking Norwegian Lego exec named Paal Smith-Meyer—Holm admiringly describes him as "a true rebel"—saw value in AFOLs (Adult Fans of Lego) and came up with a stealthy, shoestring plan to prove their worth to the company. It came in the form of a counteroffer—which would help usher in the current era of innovation at Lego.
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"We told him to do it," Gram says. "We provided him with the bricks and he sat in his kitchen in his two-bedroom flat, doing the first 200 boxes of the Sears Tower and the Hancock tower." In 2007, the homemade sets that would go on to become the wildly popular Lego Architecture line appeared in some local shops, and not only did they sell, they sold for way more money than a kids’ kit with the same number of pieces would have, because Lego could charge grown-up prices. "Seventy dollars instead of 30!" [Moi ici: E para quem conhece os números de Marn e Rosiello... percebe o impacte disto nos resultados] Gram adds. "That proved the case."

Acerca da execução de uma estratégia

"In a key study on organizational change, the global management-consulting firm Bain & Company reports these findings: “About 65 percent of initiatives required significant behavioral change on the part of front-line employees - something that managers often fail to consider or plan for in advance.”
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Despite the significance of this problem, leaders seldom recognize it. You don’t hear leaders saying, “I wish I were better at driving strategies that require people to do things differently.” What you are more likely to hear is a leader saying, “I wish I didn’t have Tom, Paul, and Sue to deal with!”
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It’s natural for a leader to assume the people are the problem. After all, they are the ones not doing what we need to have done. But you would be wrong. The people are not the problem!"

Por isso, o ponto de Spender... a importância da retórica, da persuasão, da capacidade de pôr as pessoas que vão executar a estratégia, a percebê-la, a apoderar-se dela, mais do que transmitir, embebe-la no sistema de pensamento de quem está no terreno. Mais tarde ou mais cedo essa pessoa vai enfrentar uma situação imprevista... como se age alinhado com a estratégia nesse caso?
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Trechos retirados de "The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals" de Chris McChesney, Sean Covey e Jim Huling.

"Sim, missão para duas ou três gerações seguidas" (parte II)

Parte I.
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De onde vimos?
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Após a abertura das fronteiras, com a adesão à então CEE, perdemos as empresas que trabalhavam para o mercado do topo e tornámos-nos nos chineses da CEE, antes de haver China (momento 1).
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Depois, com a entrada da China, da verdadeira... esse modelo caiu (momento 2):

"“In the ‘90s, Portugal was the ‘China of Europe,’ with very low prices, lower quality and mass production, mainly targeting European markets. Since Portugal joined the Euro, labour costs increased significantly. At the same time, the Chinese, Korean, Vietnamese, Brazilian and North African producers got much better in terms of quality and flexibility. The result was a period of transition with low quality producers going out of business and being replaced by fast growing high-end factories,”"

Estamos agora a viver o momento 3 e, para quem vê ao longe e tem paciência estratégica, há uma oportunidade de fugir da guerra do preço e da luta no lago dos tubarões:

"“Portugal is an excellent source ... “One, it has very similar craftsmanship to Italy and France with significantly lower labour costs. Two, the industry is composed of small-scale factories with very low minimums, which attract higher-end  designers and top-tier ranges. And three, it is easy, cheap, super-quick, normally three days for the import of raw materials such as hides, heels, outsoles, trims, metal components, etcetera from Italy, France and the UK, as well as decent local component supply.”
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“Developing and producing leather goods in Portugal is a fantastic opportunity, as, basically, you get quasi-Italian quality with Italian or French materials, but with the plus of small runs and at a considerably lower cost,”"

Agora é o momento para os líderes se concentrarem na construção, na transição do momento 3 para um futuro momento 4.
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Continua.

Proactividade no sector do leite (parte I)

Ora aqui está um tema que acompanho com algum interesse, o da evolução do sector do leite.
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Primeiro, o texto "Grupo Bel investe 10 milhões para vencer guerra dos baixos preços".
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O mercado do leite na Europa está à beira de uma revolução que tem potencial para fazer muito sangue:

"Esta estratégia é também uma resposta da Bel Portugal ao fim das quotas leiteiras na União Europeia, que entra em vigor em Abril, e que já se começa a sentir na quebra do preço do leite. Como realça Ana Cláudia Sá, "é completamente impossível combater os baixos preços" da produção do Norte da Europa e uma das respostas é a diferenciação". [Moi ici: Por isso é que é interessante acompanhar estas coisas ao vivo, enquanto se desenrolam. Como se combate o preço baixo? Com diferenciação! Contudo, será que o mercado do leite está preparado para valorizar essa diferenciação? Recordar "o leite é a commodity alimentar por excelência". Afinal, o leite não é vinho verde. Aqui que mais ninguém nos ouve, confesso, há anos que só compro leite dos Açores, por causa deste racional: "Se há uma grande competição pelo preço temos o triunfo do eficientismo e a transformação das vacas em fábricas e, não gosto do "dinamarquismo" ou seja, beber leite "hidropónico", nem do "mar del plástico", como os russos. E, parto do princípio que as vacas açorianas vêem a luz do sol e comem algum pasto] A preocupação "é não perder mercado para os concorrentes estrangeiros, temos de ter cuidado para não permitir a entrada de produtos mais baratos" [Moi ici: Salta directamente da diferenciação para a protecção da quota de mercado... OK, estratégia colada com cuspe. Pena!], frisa. Afinal, "o consumidor valoriza a saúde e a qualidade", [Moi ici: "o consumidor"? não existe "o consumidor", existem vários tipos de consumidores... os overserved e os underserved. Os primeiros só pensam no preço, os segundos valorizam outras coisas que não só o preço. Estão mesmo a ver os compradores do canal horeca preocupados com a saúde e a qualidade? Estão mesmo a ver os compradores para cantinas preocupados com a saúde e a qualidade? ] diz ainda."

E o que pensam fazer para valorizar a diferenciação na cabeça dos consumidores preocupados com saúde e qualidade?
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Continua.

Curiosidade do dia

Primeiro ler este texto de Abril de 2011, "Time to Wake Up: Days of Abundant Resources and Falling Prices Are Over Forever".
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Depois, pensar nestes dias em que o petróleo, o cobre, o ferro, o alumínio, ... caem como se não houvesse amanhã "Commodity Carnage Continues - Copper & Crude Crushed"

O trabalho de formiga

• "Têxteis portugueses à conquista do mercado norte-americano"

"O sector têxtil português tem sofrido com a concorrência dos mercados asiáticos. Os valores de 2013, por exemplo, representam uma quebra de 44 % face aos valores de 2000, quando o país vendia mais de 365 milhões nos EUA.
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"Não podemos esquecer que a China continua a ser o maior fornecedor dos EUA. Apesar disso, nos últimos dois anos, muitas marcas americanas passaram a produzir internamente e isso foi positivo para nós na área dos tecidos", disse.
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A responsável afirmou que os clientes dos portugueses têm um perfil diferente dos que compram no mercado asiático.
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"O cliente que compra em Portugal procura qualidade, inovação, 'design' e serviço. Temos tudo isso e vendemos para praticamente todas as grandes marcas de moda americanas. Não sendo um produto final, o consumidor não sabe que o tecido é português, mas chegamos a muitas marcas média-alta", disse Sofia Botelho."

• "18 empresas portuguesas na The London Textile Fair"

"São 18 as empresas têxteis portuguesas que marcam presença em Londres, nos dias 14 e 15, na The London Textile Fair."

Acerca do capitalismo de estado

"a queda do BES promoverá um reforço da concorrência no país, porque aquele banco era o representante icónico da economia "clientelar" e de Estado que vigorou em Portugal nas últimas décadas.
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O que nós vivemos em Portugal durante muitos anos foi um capitalismo clientelar.
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Um capitalismo de estado?Um capitalismo de estado. E sabemos do que estamos a falar: em compadrios entre empresas e agentes do Estado, entre empresas públicas e empresas privadas que agora vêm ao de cima com todos estes escândalos.
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Foi um capitalismo antiliberal porque protege os que estão instalados. É o contrário do capitalismo porque destrói a força criadora e as novas oportunidades. O sistema que vivemos era esse capitalismo de Estado, e isso era muito mau.
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o Grupo Espírito Santo era o epítome do capitalismo de estado. Era muito destruidor da concorrência, de novas oportunidades, e não obstante os custos de curto prazo que possa ter, o que se está a passar com o Grupo Espírito Santo é mais importante do que todas as reformas que a troika tentou implementar em Portugal. Porque basicamente pode representar um grande reforço da concorrência, um grande tiro no porta-aviões do capitalismo de estado."

Trechos retirados de ""Queda do Grupo Espírito Santo é mais importante do que reformas da troika""

"Sim, missão para duas ou três gerações seguidas" (parte I)

Trabalho. Trabalho? Muito mais do que trabalho, talvez missão!
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Sim, missão para duas ou três gerações seguidas. Uma missão nobre, uma missão ao estilo dos lavradores que em Maio espalham bosta nos campos, sempre a pensar num presente que tem de ser a base para um futuro melhor de quem vem a seguir... esse é que devia ser o verdadeiro contrato solidário intergeracional, deixar aos que vêm um mundo melhor, não um fardo maior.
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Uma missão em que, apostando na concorrência imperfeita, a um ritmo próprio, seguindo uma estratégia de trajectória, apostamos na subida na escala de valor e fazemos da Itália o nosso alvo. Ou seja, replicar a estratégia do sector do calçado para outros sectores como a agricultura, o vinho, o vestuário e a moda, o mobiliário, a cerâmica.
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O Miguel Barbot fez-me uma surpresa ontem, ao deixar-me na caixa do correio este texto "‘Made in Portugal’ is on the Rise".
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Continua.

"Can it be illegal?"

E na sua empresa?
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O que é que dá mais lucro?
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Sabe?
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Sabe mesmo?
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E como é que esse conhecimento influencia a tomada de decisões e a alocação de recursos?

Curiosidade do dia

• 97% dos vôos em Faro são da responsabilidade de companhias aéreas estrangeiras;
• 70% dos vôos no Porto são da responsabilidade de companhias aéreas estrangeiras;
• 70% dos vôos no Funchal são da responsabilidade de companhias aéreas estrangeiras;

Avelino de Jesus é uma espécie de Charlie dos números...

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Quadro retirado de "O que simboliza a TAP estatizada"

Isto não aparece na narrativa oficial dos media

"Encerramento de empresas atinge valor mais baixo dos últimos sete anos".
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Pessoalmente prefiro salientar estes outros números:

"De acordo com os dados da Informa D&B, divulgados esta segunda-feira, os encerramentos desceram 13,2% no ano passado, para 13.952 – o valor mais baixo desde 2007. Por outro lado, o rácio nascimentos/encerramentos foi o mais elevado dos últimos sete anos. Em 2014, por cada empresa que encerrou actividade, nasceram 2,5 novas entidades.
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Ao mesmo tempo, as insolvências caíram 20,6% - passando de 5.545 para 4.401."

Gráficos aqui.
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BTW, especial atenção para o quadro da página 11:

Cuidado com os amadores a jogar bilhar (parte II)

Parte I.
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Agora começam a aparecer os sinais:

• "Empresas portugueses exportadoras para Angola podem ter problemas";
• "Empresas portuguesas antecipam paragem de projectos em Angola"

Ás vezes as coisas são tão básicas que até se desconfia que há algo por trás. Na primeira semana de Outubro passado, havia quem avisasse, nos jornais económicos, que ainda havia espaço para subida da cotação das acções da Galp.
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Por isso, a 13 de Outubro brinquei com a situação:

• "Isto deve fazer subir ainda mais a cotação da Galp Link"

E a 15 de Dezembro passado:

• "ainda me lembro dos conselhos dos especialistas para comprar acções da Galp, próximo do pico, já com petróleo a cair Link"

Para situar as coisas, a evolução da cotação:

Para reflexão

Na sequência de "you can’t put a number on what it means to create a personal connection to the consumer", encontrei esta outra entrevista "Jet.com's Marc Lore On Coexisting With Amazon And Why One-Hour Delivery Is Overrated".
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Dois pontos:

• primeiro, a apresentação de um novo modelo de negócio, alternativo à Amazon.

"Taking a leaf out of Costco’s book, the company will charge users $50 a year for access, which will lead to about $150 in annual savings for shoppers, says Lore. Jet won’t make money off the transaction of goods, which will be provided by partners and online retailers including TigerDirect.com and Sony Store. Instead, the only revenue will come from membership fees, while all other savings will be transferred to customers on the price of their goods."

• segundo, o ponto a merecer reflexão, o prazo de entrega das compras online.

"There’s certainly an audience of people that are willing to pay for fast delivery. But there’s no way to do it without doing it expensively. It is expensive to get product to somebody in an hour. It just is. Our view is that the market for the people that want to save money and be smart for how they buy a product is a much bigger opportunity. The next $300 billion that comes online isn’t going to be catering to people that more want to feel like smart shoppers." 

Acerca do caminho mais difícil

"Be a Laser, Not a Floorlamp
Make sure your growth strategy is laser-like: simply stated, easy to convey, highly concentrated, and precisely focused on the arenas you’ll dominate.
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Being a laser also means avoiding the temptation to seek the big broad spotlight. By that, I mean you must avoid the urge to get greedy and pursue revenues that are not aligned with your precise mission, even if the opportunity appears alluring.
...
You’ll face numerous seductive appeals to broaden the laser to a nice, warm, diffuse and expedient floorlamp that covers more and more unrelated ground. Don’t do it. Laserlike dominance requires the discipline to just say no to floorlamp strategies."

Trechos retirados de "Break From the Pack" de Oren Harari.

A última Coca-Cola no meio do deserto?

A propósito de "Japan’s birth rate problem is way worse than anyone imagined" confesso que não consigo sentir as dores do jornal. Assim como não consigo sentir as dores dos que se preocupam com o tema cá em Portugal.
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Estou mais de acordo com "Japan's Declining Population: More Which Way Is Up Problems at the Post".
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Faz-me confusão ter as mesmas pessoas às segundas. terças e quartas a protestar contra o consumismo e a pegada ecológica da humanidade e, ás quintas, sextas e sábados a protestar contra o encolhimento da humanidade.
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Quanto menos gente existir no futuro, mais valioso será o potencial de cada uma dessas pessoas. A queda da natalidade e a longevidade vai obrigar a mudar as regras de funcionamento das sociedades? E desde quando é que temos de cristalizar naquilo que temos agora, como sendo a última Coca-Cola no meio do deserto?

"your brand is a story"

Excelente mensagem de Seth Godin sobre a diferença entre um logo e uma marca em "Logo vs. Brand":

"Your logo is a referent, a symbol, a reminder of your brand.
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But your brand is a story, a set of emotions and expectations and a stand-in for how we think and feel about what you do."

Acerca da não criação de valor

"4. There is an overemphasis on efficiency, systems and processes.
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5. More time and emphasis is paid to correcting problems and settling complaints, rather than to get to Zero Complaints
...
Destruction of value happens unconsciously just as creation of value. If you created value consciously and you understood this you would work differently."

Trechos retirados de "8 Reasons Why Your Company Isn’t Creating Value"

Subtrair é tão difícil

Fundamental esta coragem, "iPod Shuffle could be about to killed by Apple".
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Pena que esta outra, "SATA abandona rotas europeias regulares", seja por causa de:

"face à liberalização das rotas entre o continente e Ponta Delgada e Terceira e o surgimento das companhias 'low cost' na região,"

E não proactivamente.
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Onde é que a nossa empresa pode fazer a diferença?

"Subtraction is hard to accomplish but essential to success. You have to be as committed to subtraction as you are addition.
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Back in the early 1980s, Carlzon turned around an ailing Scandinavian Air and made it the premier European business traveler airline. He did it by honing in on the routes, planes, and services important to business travelers.[Moi ici: Primeiro, identificar os clientes-alvo] Simultaneously, and in spite of much criticism and admonition, he subtracted what wasn’t important to business travelers. [Moi ici: Os clientes-alvo] He dumped long-held routes, grounded and sold wrong-size planes, and curtailed irrelevant services. If tour groups and tourists wanted to use SAS, that was fine, but his investments went almost exclusively toward what he called “good business”—in his case, the business traveler market. Carlzon’s unambiguous laserlike decisions made SAS sharply focused and clearly branded."

Não esquecer "Eu não faria nada de diferente"
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Trecho retirado de "Break From the Pack" de Oren Harari

Curiosidade do dia

Tão interessante esta notícia "Moody's corta Tesco para nível de "lixo""
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Recordar:

• "Tão verdade";
• "Não são empresas de vão-de-escada mas acreditam..."
• "Que grande lição"

A Tesco não é propriamente uma PME, nem tem uma gestão amadora... mas é tão difícil cortar para focar.