Um cardume de estratégias?

Interessante, lê-se "Portugal em conserva: Como a indústria de reinventou e virou para fora" e percebe-se a diversidade de estratégias existente no sector.
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Comecemos pelo fim, pelos resultados:

"só no ano passado, a produção nacional de conservas cresceu 19% em quantidade e o consumo interno aumentou. O sector emprega agora mais de 3500 pessoas."

Agora, vamos às estratégias. Primeiro a do segmento premium:

"a mais antiga conserveira portuguesa que ainda funciona com os métodos artesanais, que fatura 3,5 milhões de euros/ano e exporta 90% da produção.
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"Somos a única fábrica que trabalha só com o método tradicional: só sardinha fresca portuguesa. Desde 1920 até aos dias de hoje, o processo tradicional tem sido a nossa aposta"
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A história trouxe experiência e, garante, clientes tão antigos como uma loja gourmet austríaca, que trabalha com a Pinhais há 90 anos. "A empresa exporta 90%. No mercado nacional só vendemos para lojas gourmet. Não entramos em grandes superfícies porque não produzimos marcas para grandes superfícies - por duas razões fundamentais: querem quantidade e exigem preços muito baixos. Não conseguimos assegurar as duas coisas", esclarece." [Moi ici: É tão bom quando um gestor percebe o que não deve fazer, em que negócios não deve tentar entrar!!!]

Agora a da quantidade e low-cost (embora isto não seja tão directo assim porque a mesma empresa tem mais de uma unidade produtiva e, por isso, pode numa apostar no low-cost e. noutra, apostar no gourmet:

""A nossa estratégia comercial é continuar a apostar na qualidade - somos conhecidos por isso - e a inovar, ao mesmo tempo que exploramos a produção em quantidade e a preços competitivos, porque sabemos que é um mercado em crescimento."
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A Poveira tem agora como maiores clientes as redes de distribuição Sonae (Continente) e Jerónimo Martins (Pingo Doce). "As grandes superfícies têm uma grande fatia de mercado e têm as marcas próprias, que têm crescido todos os anos."

Por fim, as oportunidades a trabalhar:

"Começou a aparecer internacionalmente o interesse de chefs e de consumidores gourmet pelas conservas portuguesas"" 

Resumo:

""Por um lado, produzir com qualidade premium e, por outro, ter produtos a preço baixo, para competir com os restantes mercados. Tudo o que está a meio é perigoso." A aposta já deu frutos: os filetes de cavala em azeite picante com pickles d"A Poveira ganharam duas estrelas douradas nos iTQi Superior Taste Awards, único selo de qualidade em sabor concedido por líderes de opinião, chefs e sommeliers com estrelas Michelin, depois de uma prova cega." 

A distribuição de produtividades a funcionar, um exemplo tuga

Uma empresa pediu-me uma proposta para analisar o seu desempenho comparativo. Como a proposta não foi aceite, e por curiosidade já tinha feito uma das análises, cá vai o exemplo descaracterizado.
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Em Portugal, para um mesmo sector de actividade, com o mesmo CAE, foram identificadas 214 empresas. Dessas, 9 empresas não apresentaram resultados, Ficamos com 205 empresas. Qual a distribuição da rentabilidade dos capitais próprios?

No mesmo país, com as mesmas leis, com os mesmos políticos, no mesmo sector de actividade:

• 42 empresas com rentabilidades negativas;
• 128 empresas com rentabilidades entre 0 e 100%;
• 35 empresas com rentabilidades superiores a 100%

Analisemos a distribuição das rentabilidades entre as empresas da gama intermédia:

Sempre que oiço alguém falar de um sector económico, ou pior, da economia, como um todo homogéneo... lembro-me destes exemplos.

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Aquelas 42 empresas com rentabilidades negativas são geridas por criminosos do BPN? 

Claro que não!!!

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A tríade fala da economia como se fosse uma plantação industrial de eucaliptos, todos iguais, todos plantados no mesmo dia, tudo uniforme...

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A economia é uma floresta a sério, com árvores de todos os tamanhos, de n variedades e espécies, com árvores que morrem e nascem todos os dias.

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Claro, os ignorantes acham que é tudo uma questão de matemática... pena que não criem a sua própria empresa, podiam ter o mesmo destino da criada por 3 prémios Nobel da Economia para ganhar dinheiro na bolsa...

BSC numa IPSS (parte III)

Parte I e parte II.
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Abordemos então o tema da estrutura do mapa da estratégia (ver parte I). A dissertação propõe:

Com o argumento de que a IPSS é uma organização sem fins lucrativos:

"A principal diferença que se impõe e distingue uma Santa Casa da Misericórdia (caracterizada como sendo uma instituição particular de solidariedade social – IPSS) e uma instituição privada é claramente a missão e objectivos que prevalecem em cada um dos sectores.
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Enquanto em grande parte das instituições do sector privado um dos principais objectivos é obter lucro e uma posição competitiva vantajosa, uma instituição particular de solidariedade social procura “fazer o bem sem olhar a quem”, neste caso a SCMSASPS tem como objectivo acolher e institucionalizar idosos, ou utentes, que apresentem perda de autonomia gradual e que já não tenham condições para viver a sua vida com normalidade e qualidade na sua casa, mantendo os mesmos satisfeitos com os serviços prestados; e ainda [Moi ici: Estes pormenores de linguagem ainda dão mais força à minha provocação estratégica. As crianças vêm depois] prestar serviços na área de apoio e desenvolvimento infantil.
Apesar de receber mensalidades pagas pela maior parte dos utentes, a SCMSASPS não tem como fim a obtenção de lucro, mas sim manter a sua estabilidade económica e capacidade de se autossustentar ...
Neste sentido, as diferenças entre sectores traduz-se no BSC através da alteração da posição, no mapa estratégico, da missão e dos utentes, aos quais é atribuído maior enfoque pelo terceiro sector, devendo, por isso, mantê-los satisfeitos através da prestação de serviços com qualidade. [Moi ici: Para quem como nós aqui no blogue defende que o lucro não é um objectivo mas uma consequência... não há qualquer diferença]
No que à perspetiva financeira diz respeito, esta vai passa a constituir a segunda posição no mapa scorecard, pois o que se pretende é a estabilidade económico-financeira através da racionalização dos custos."

O que é ser uma organização sem fins lucrativos?
É uma organização que não procura ter lucro?
É uma organização que procura gastar o mesmo que recebe?
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E o que é o lucro?
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Uma organização sem fins lucrativos pode e deve ter lucro! O que não pode é acumular e distribuir o lucro pelos seus accionistas.
E o lucro não é em parte o custo do futuro? Sem lucro como é que uma organização investe para ter um amanhã melhor do que o que tem hoje? Pelo texto percebe-se que a IPSS precisa de dinheiro, que não tem, para investir...
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Para mim, a posição da perspectiva financeira não resulta de ser uma organização com ou sem fins lucrativos. Para mim a questão-chave é: de onde vem o dinheiro?
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1. O dinheiro vem do orçamento do Estado? Não!
2. A quantidade de dinheiro é independente do número de clientes? Não!
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Na dissertação pode ler-se:

"Relativamente aos recursos financeiros da SCMSASPS, a principal fonte de rendimento da instituição é a mensalidade paga pelos utentes.
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No que diz respeito às contribuições do ISS, estas variam de acordo com as respostas sociais, sendo a comparticipação fixada para o Lar de Idosos de 355€/mês por utente, podendo efetivamente aumentar consoante o grau de dependência do idoso."

Ou seja, sem clientes não há dinheiro!
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O dinheiro vem dos clientes directa e indirectamente (via ISS).
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Assim, por mim, usaria esta estrutura para o mapa da estratégia:

Pergunto: Os resultados financeiros da IPSS não são uma consequência de clientes satisfeitos?
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Na dissertação faz-se uma análise interessante dos stakeholders, no fundo aquilo a que chamo o ecossistema da procura, podia ter reflectido as conclusões dessa análise na estrutura do mapa da estratégia, incluindo: o ISS e as famílias, pelo menos. Se a IPSS não cumprir as regras determinados corre o risco de perder a comparticipação do ISS e, famílias insatisfeitas retiram os seus familiares da instituição e dizem mal dela a potenciais clientes.

Continua com a análise das relações de causa-efeito no mapa da estratégia.
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Continua com a análise dos indicadores e das iniciativas.

Sintoma interessante

Ontem, em conversa numa pequena empresa portuguesa, com um modelo de negócio interessante, após 3 ou 4 ajustes (pivoting - Compra peles verdes no Médio Oriente, contrata empresas em Alcanena para as transformar e, desenvolve as suas colecções de pele para o mundo do calçado e marroquinaria), percebi que ganharam uma encomenda para exportar pele da sua colecção para ... Itália!!!!
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É a primeira vez que sei de fluxo de peles de Portugal para Itália.
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Mais um sinal.

Em Mongo pode dizer-se "We're not in Kansas anymore!"

Ontem, o @pauloperes chamou-me a atenção para este texto "The Growth Share Matrix Revisited".
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Fiquei logo apanhado por um dos gráficos apresentados:

Um gráfico tão ao jeito de Mongo, um gráfico tão em sintonia com o que se escreve neste blogue há vários anos e que destoa do mainstream. Um gráfico tão ao jeito da economia como uma continuação da biologia e, que se traduz em "as estratégias não são eternas".
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Em Mongo, no Estranhistão, em que somos todos weirdos e orgulhosos disso, há mais gente fora do que dentro da caixa:

Quantos decisores, porque foram formados por quem aprendeu nos anos 60 e 70, continuam a acreditar que market share e lucro são sinónimos?
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Continua.

e, dez meses depois de Agosto de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Junho de 2014:

A maior quebra homóloga desde Janeiro de 2011, mais um mês assim e estaremos a recuar para valores de desemprego do final de 2011.

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A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Junho de 2014:

A figura que se segue tira uma fotografia da evolução homóloga do desemprego em Maio de 2014 e, depois, em Junho de 2014, mostra onde está a ser criado emprego líquido (barras negativas):

Em Janeiro de 2013 havia 1 barra negativa, 18 em Outubro, 19 em Novembro, 21 em Dezembro e 24 em Janeiro e Fevereiro de 2014, em Março, Abril e Maio 25 barras negativas. Em Junho chegamos ao pleno de barras negativas.

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De salientar a recuperação do emprego na construção, a queda do desemprego homólogo no Algarve em mais de 20%. No que respeita ao tempo de inscrição, os desempregados inscritos há menos de um ano diminuíram 19,3%, em relação a Junho de 2013, ao mesmo tempo que os desempregados de longa duração (tempo de inscrição igual ou superior a um ano) diminuíam 0,8%.

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No final do mês de Junho existiam, nos Centros de Emprego, cerca de 22,3 mil ofertas de emprego por satisfazer.

BSC numa IPSS (parte II)

Parte I.
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Pessoalmente considero o BSC como uma ferramenta de eleição, para ajudar uma empresa a executar a sua estratégia.
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Como referem vários autores, 9 em cada dez empresas que formulam uma estratégia são incapazes de a executar. Um BSC da 3ª geração permite transformar o pensamento estratégico no poderoso:

• o que fazer?
• por quem?
• até quando?

Então, é fundamental, no processo de desenvolvimento do BSC de uma organização, começar por equacionar qual é a sua estratégia.

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Um disclaimer:

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Quando trabalho com uma organização, ao longo do projecto, repito várias vezes o aviso:

"Eu só sou o consultor, no final do projecto vou-me embora e quem fica com a criança são vocês!" (Vocês, o cliente). 

Ele, o cliente, tem mais skin-in-the-game do que eu, eu quero que o cliente fique satisfeito e tenha resultados para dizer bem de mim. Mas o cliente é que tem mais a ganhar ou a perder com o projecto.
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Faço aquele aviso para recordar que eu sou um outsider, alguém habituado a desenhar narrativas e que se pode apaixonar demasiado por algumas delas. Além de que estratégia não tem a ver só com o lado racional, tem muito a ver com experiência e valores. Não se compram estratégias na prateleira, constroem-se estratégias únicas.
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Em tempos, num documentário na TV, ouvi que no tempo de S Francisco de Assis, ele e outro pregador eram considerados os melhores oradores do seu tempo. A pregação do outro pregador era boa de se ouvir e as pessoas saiam da missa contentes com o que tinham ouvido. A pregação de S. Francisco de Assis era boa de se ouvir mas as pessoas saiam da missa a remoer no que tinham acabado de ouvir. Escrevo isto pois se esta IPSS trabalhasse comigo teria de remoer bastante para formular a sua estratégia, pois apresentaria uma alternativa bem diferente e mais difícil. Não me ficava por um, captar mais utentes, satisfazer os utentes e reduzir desperdícios.
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Qual a estratégia para a IPSS segundo a dissertação?
Comecemos pela missão.

"a SCMSASPSSPS tem como objetivo "ser instrumento promotor dos valores e atividades das Misericórdias, promovendo a organização de serviços de interesse comum fornecendo os princípios que determinam o espirito solidário da sua ação, estimulando a fraternidade e ajuda ao próximo""

Não me parece que esta missão seja útil, é só conversa. Falta-lhe alma, falta-lhe garra, espremido, espremido, o que fazem pelo mundo?
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Que fragmentos do texto podem ser recolhidos para pensar numa estratégia?
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O que é estratégia para uma IPSS?
Que tipo de idosos receber, que tipo de dependências tratar, que tipo de apoio oferecer?
Se o Instituto da Segurança Social (ISS), que financia os utentes, não falta com dinheiro, é preciso fazer escolhas? É preciso racionar recursos?
Fará sentido juntar numa mesma estratégia o trabalho com idosos e o trabalho com crianças?
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A IPSS refere que o seu lema é "Fazer o bem sem olhar a quem". Será mesmo verdade? E a especialização? Como os recursos são escassos, se trabalhar com uns, não vou poder trabalhar com outros.
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No texto percebe-se que com as crianças há um problema de falta de procura, por causa da demografia. Já relativamente aos idosos, percebe-se que há lista de espera para entrar... lembra-me logo a situação das universidades privadas na década de 90. A estratégia era manter a porta aberta.
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Contudo, mais à frente no texto percebe-se que afinal há escassez, afinal há necessidade de fazer opções. A IPSS não consegue dar resposta a todos os idosos que a procuram.
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Desafios que lançaria à IPSS para discussão:

• Faz sentido manter o serviço às crianças? A procura está em retracção, 40 dos 115 trabalhadores são para servir as crianças. 
• Se a IPSS deixar de trabalhar com crianças poderá prestar melhor serviço aos idosos? Poderá avançar para o tratamento de outro tipo de idosos? Poderá concentrar os recursos num melhor serviço aos idosos?
• Deixar de trabalhar com crianças permitiria reduzir o número de trabalhadores e libertar recursos para as necessidades da IPSS.
• O que é que é mais importante para a comunidade, e mais adequado para a IPSS, aumentar o número de idosos servidos ou apostar na captação de mais crianças?

Comigo, a IPSS teria de se dividir, teria de sofrer para definir a sua estratégia... claro que o mais fácil é não pensar no longo prazo e, como em tempo de bolhas, pensar:

"se me preparar para o amanhã já hoje vou perder o que podia ganhar ainda hoje, porque, afinal, amanhã se calhar ainda não é o dia do Apocalipse"

Os alemães têm um ditado que diz qualquer coisa como:

"O homem prudente faz nos tempos bons aquilo que o homem imprudente tem de fazer involuntariamente durante os tempos maus"

Continua.

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Vamos ver de seguida a arquitectura do mapa da estratégia. 

Não resisto

Não resisto a guardar aqui no blogue, como arquivo para uso frequente futuro, um tweet simples mas carregado de sabedoria de Niels Pflaeging:

"Merge. Die. Repeat. #VW #Fiat #Chrysler"

E depois há quem se preocupe com o poder dos Golias...

"Volkswagen está interessada em comprar Fiat, diz revista"

Acerca do valor dos clientes

Na sequência de "Na base de qualquer estratégia", outra achega acerca da segmentação:

"Not all customers are created equal. If you’ve ever run a business (or even just been a customer yourself), then you know that some customers provide more revenue (and incur fewer costs) than others. Figuring out which to focus on and invest in is critical if you want to maximize your profit."

O artigo, "How Valuable Are Your Customers?", apresenta uma aplicação interessante para avaliar o valor dos clientes ao longo do ciclo de vida da sua relação com a empresa.

Acerca do valor (parte I)

A conversa sobre o valor é tão traiçoeira... o marxianismo entranhado trai-nos a cada passada. Num livro interessante que descobri a certa altura o autor tropeça.
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A acompanhar esta figura

Acrescenta:

"these daily opinions and price changes don’t change the nature of the goose’s value; thus a company’s intrinsic value, like the value of the golden goose, is often different from its price."

Fiquei logo de pé atrás... dizer que uma empresa tem um valor intrínseco é todo um currículo escondido.
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Contudo, mais à frente o autor desfaz o equívoco:

"value, in the simplest sense, is the human perception of what is important. As such, it is subjective and context dependent. Value is experienced in many forms, from the physiological—food, water, shelter—to the experiential—music, art, sport—to the psychological desires for social position, freedom, creativity, and love. The individual and group choices we make to organize and collectively maximize value are the major concerns of the economics field.
...
The flexible, subjective, and contextual nature of economic value has confounded fixed absolute models of economic value from Karl Marx to John Maynard Keynes. There is no economic value other than that beheld and experienced. It is all relative experience. This subjectivity poses challenges when it comes to defining, measuring, and managing true or intrinsic value."

Trechos retirados de "The nature of value : how to invest in the adaptive economy" de  Nick Gogerty

BSC numa IPSS (parte I)

Imaginem que têm de desenvolver um balanced scorecard (BSC) para uma Instituição Particular de Solidariedade Social (IPSS) sem fins lucrativos e que conta com apoios da Sesgurança Social.
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Que actividades desenvolve?

• Mantém um Lar de Idosos e um Lar para Grandes Dependentes
• Presta Serviços de Apoio Domiciliário
• Opera uma Creche, um Jardim-de-Infância e um ATL

O mapa da estratégia desenvolvido, que encontrei numa dissertação, foi:

Que alterações fariam a este mapa da estratégia?

A ordem das perspectivas é a mais correcta?

As relações de causa-efeito retratadas no mapa da estratégia fazem sentido?

Estão contempladas todas as partes interessadas?

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Convidamos à leitura prévia de "A avaliação do desempenho no 3º sector : implementação do BSC numa IPSS".

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Continua

Acerca da importância das feiras

A propósito do artigo "Dielmar entra na China", publicado no Caderno de Economia do Expresso do passado Sábado, sublinho este ponto:

"Alertada pela quebra do volume de negócios, de 15 milhões de euros para 13 milhões de euros, entre 2012 e 2013, a Dielmar reforçou a aposta internacional, consciente de que o principal motor teria de estar nas exportações, onde garante, atualmente, 60% das vendas. Para cumprir esta aposta estratégica, a empresa, especializada na produção de fatos de homem, investiu em novos mercados e em contactos com potenciais parceiros. "Precisamos de soluções facilitadoras para a internacionalização, já que os investimentos são muito elevados e a atual conjuntura continua pouco propícia a ajudas financeiras", sublinha Ana Paula Rafael. Um dos caminhos foi o circuito de feiras internacionais. "Antes da crise, íamos a três, agora estamos em 18","

Fundamental a presença nas feiras frequentadas pelos donos das prateleiras onde os consumidores-alvo compram.
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Recordar em "Outra história portuguesa longe da corte lisboeta" o que penso sobre a importância das feiras.

Vemos cada vez mais cenas destas

Chamada de atenção

Os interessados em desenvolver balanced scorecards para municípios não têm de inventar.
Às vezes uma visão macro ajuda a não cair na armadilha do pormenor e, na guerra da miríade de feudos e paróquias que querem ver a sua quinta mencionada.
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O que se espera de um município?

• Ser um bom lugar para viver!
• Ser um bom lugar para investir!
• Ser um bom lugar para trabalhar!
• Ser um bom lugar para visitar!

Tudo o resto é secundário.

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Recordar 2006 em "A missão de quem gere, de quem planeia a cidade"

há que primeiro ser-se claro para si próprio

Nem de propósito, depois de "Na base de qualquer estratégia..." e de "Há recursos para ir a todas ao mesmo tempo?" encontro este texto de Seth Godin:

"here's a great way around this problem: Make sure that the instruction manual, the website and the tech support are so clear, so patient and so generous that customers don't find themselves being wrong."

Só que para se ser claro para os potenciais clientes há que primeiro ser-se claro para si próprio.
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Em que é que a empresa realmente se distingue, em que é que pode fazer a diferença?
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Trecho retirado de "When in doubt, re-read rule one"

Os clientes criam a sua própria experiência

"Companies need to throw out the notion that they can control the customer experience, Kolsky states. Customers create their own experiences. They do not wait for companies to tell them how to do it; they push companies to enable them to do what they want. Companies must transform their businesses and get out of the way so customers can create their own experiences; this is the true definition of customer experience. It is about building the infrastructure that allows customers to do whatever they want to do, through whatever channel they choose to do it."

Os clientes criam a sua própria experiência.
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As empresas produzem, fornecem, os recursos, os instrumentos, que os clientes vão utilizar para criar a experiência que procuram ou valorizam.
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As empresas podem ajudar os clientes a encontrar alternativas mais positivas para chegar às experiências que eles definiram.



Trecho retirado de "What Is Customer Experience?"

"Worry about..."

"Worry about skin in the game, not inequality. Worry about equality in opportunity not outcome. Worry about the powerful corporations taking over the system via lobbyists and blocking artisans. Worry about the class of privileged mandarins-WNSITG (with no skin in the game) taking over the system via "grandes ecoles"..."

Trecho retirado de "Opacity: What We Do Not See  -  A Philosophical Notebook, by Nassim Nicholas Taleb"

Consequências da exportação da revolução

Confesso que nunca tinha visto as invasões francesas sob este prisma.

"First the French Revolutionary Armies and then Napoleon invaded large parts of continental Europe, and in almost all the areas they invaded, the existing institutions were remnants of medieval
times, empowering kings, princes, and nobility and restricting trade both in cities and the countryside. Serfdom and feudalism were much more important in many of these areas than in France itself.
...
The guilds regulating all kinds of economic activity in the cities were also typically stronger in these places than in France.
...
The leaders of the French Revolution and, subsequently, Napoleon exported the revolution to these lands, destroying absolutism, ending feudal land relations, abolishing guilds, and imposing equality before the law—the all-important notion of rule of law, ... The French Revolution thus prepared not only France but much of the rest of Europe for inclusive institutions and the economic growth that these would spur.
...
The French revolutionary armies quickly started carrying out a radical process of reform in the lands they’d conquered, abolishing the remaining vestiges of serfdom and feudal land relations and imposing equality before the law. The clergy were stripped of their special status and power, and the guilds in urban areas were stamped out or at the very least much weakened.
...
he codified the Roman law and the ideas of equality before the law into a legal system that became known as the Code Napoleon. Napoleon saw this code as his greatest legacy and wished to impose it in every territory he controlled.
...
All in all, French armies wrought much suffering in Europe, but they also radically changed the lay of the land. In much of Europe, gone were feudal relations; the power of the guilds; the absolutist control of monarchs and princes; the grip of the clergy on economic, social, and political power; and the foundation of ancien régime, which treated different people unequally based on their birth status. These changes created the type of inclusive economic institutions that would then allow industrialization to take root in these places."

Eu, que nunca suportei Napoleão, sinto que nunca mais o vou encarar da mesma maneira.

Trechos retirados de "Why Nations Fail" de Daron Acemoglu e J. Robinson.

Na base de qualquer estratégia...

Para os que constroem mapas da estratégia sem equacionar quem são os clientes-alvo:

"Segmentation is actually one of the most essential steps in progressive market management, and it’s also one of the most neglected. By neglected, I mean it’s either not performed at all or it’s designed in a very traditional fashion using demographic or firmographic parameters."

Não é possível desenvolver uma estratégia decente sem identificar os clientes-alvo.
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A subir a A25, cerca de 2 km antes da saída para Vouzela, está um cartaz gigante a publicitar um certo parque em S. Pedro do Sul.
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O texto escrito informa, "parque de actividades radicais".
A imagem mostra um papá, uma mamã e um par de miúdos vestidos na Benetton.
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Os adeptos das actividades radicais olham para o cartaz e pensam, não deve ser radical se tem lá desses betinhos.
Os papás e mamãs olham para o cartaz e pensam, que horror, não vou lá meter os meus meninos.
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Quem não escolhe bem o seu segmento, acaba por espantar clientes

Trecho retirado de "Segmentation: At The Heart Of Customer Data Analytics"

"não é impunemente que se diz mal do próprio sector"

Mais um sector que descobre que não é impunemente que se diz mal do próprio sector:

""Esta indústria está a fazer-se com menos pessoas e menos empresas. Precisamos de pessoas. É preciso trazer pessoas para a indústria", referiu, apelando às empresas para que mostrem como "trabalham bem" e as fábricas "fabulosas" que o país possui."

Um desenvolvimento positivo.
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Algo que ainda falta mudar é o choradinho da investigação financiada:
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Trecho  retirado de "APIC: Indústria de curtumes modernizou-se e "vai precisar de pessoas""