E acham que os governos têm alguma coisa a ver com isto?

Do calçado já sabíamos:

"Sector português do calçado exporta mais 8% em 2013 e supera máximo histórico de 1.700 milhões"

Do têxtil também já sabíamos:

"A indústria do têxtil e vestuário também não se ficou atrás. No ano passado, exportou 4,257 mil milhões, um aumento de 3,5%, o que traduz o melhor exercício dos últimos cinco anos, realçou em comunicado a ATP (Associação Têxtil e Vestuário de Portugal). As exportações para países não comunitários cresceram 9% e pesam já 18% no volume total exportado." 

Talvez não seja tão divulgado este outro facto:

"As exportações portuguesas de mobiliário e colchoaria aumentaram 10% de janeiro a novembro de 2013, para mais de mil milhões de euros, no que terá sido um "ano recorde" para o setor, segundo a respetiva associação." 

E acham que os governos têm alguma coisa a ver com isto?
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Se não atrapalhassem tanto ainda podia ser melhor!

Acerca do PIB e da espiral recessiva

"Católica: Portugal cresceu 1,3% no último trimestre de 2013" (a 22 de Janeiro último)
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"BBVA calcula que Portugal estagnou no último trimestre de 2013" (a 23 de Janeiro último)
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Hoje, aqui:

"O último trimestre do ano passado trouxe primeiro o crescimento homólogo da economia desde o início de 2011, com o PIB a crescer 1,6% face ao quarto trimestre de 2012. Na comparação face aos três meses anteriores o PIB cresceu 0,5%, no terceiro trimestre consecutivo de crescimento. Este resultado fixou a variação do PIB de 2013 nos -1,4%, melhor do que o esperado pelo Governo."

 Para contextualizar:

BTW, deliciosa a perspectiva do JN:

"A economia portuguesa caiu 1,4% no conjunto de 2013, mas registou um crescimento homólogo de 1,6% no último trimestre do ano, de acordo com os números avançados, esta sexta-feira, pelo Instituto Nacional de Estatística"

Largar a cabotagem e... seja o que Deus quiser

Esta frase:

"1. Understand the urgency of the situation. Half-measures simply won't do. The only way to grow is to abandon your strategy of doing what you did yesterday, but better. Commit."

Remete-me outra vez para o sexo...
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Em vez de apostar na eficiência, em vez de tentar melhorar o que já se faz, arriscar em algo desconhecido, algo diferente.
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Seguro? Garantido?
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Não, longe disso, e, por isso, tantos optam pelo ramram, pela lenta erosão do status-quo, na esperança de um milagre... ou do apoio do Estado.
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Por isso, é que os que arriscam são de certa forma uns heróis... a merecerem, como referiu Taleb, uma estátua ao empresário anónimo, ao empresário desconhecido, a sua disponibilidade individual para tentar e falhar, é que no agregado tornam uma sociedade mais resiliente e, neste caso, também anti-frágil.

Ainda acerca da estratégia

Ao ler "Johnson: Strategically speaking":

"Managers are well-advised to take strategy seriously, and professionalise strategic thinking. But no journalist should be fooled even for a moment that a canny boss is going to give the strategic game away in an annual report or a press conference. A strategy consisting of “be the best” is no strategy at all."

Recuei a 2006, e mesmo mais atrás até, quando aqui escrevi:

"Foi nessa altura que dei comigo a dizer para os meus botões "Os sindicalistas deviam aprender a ler mapas da estratégia", hoje acrescento "Os ministros da Economia, e os jornalistas económicos, deviam aprender a ler mapas da estratégia"."

BTW, acredito que nos negócios esconder uma estratégia tem um grave problema, os trabalhadores, os seus executores, os seus implementadores não a vão conhecer. O mundo dos negócios não é, necessariamente, um jogo de soma nula.

Curiosidade do dia

Porque vamos precisar de uma quarta vinda da troika:

"Candidatura ao Euro-2020 em cima da mesa"

Talvez seja para apoiar as obras de renovação da cobertura do Estádio da Luz.

A importância da história e da experiência

Ontem, em "Um adepto e promotor incondicional da concorrência imperfeita (parte III)", escrevi:

"Uma PME não tem recursos para adquirir competências que permitam enxertar um outro ADN na sua matriz. Assim, o novo futuro tem de partir de uma base que já tem, que já domina"

Conhecem a Baxter? Não é uma PME. É uma multinacional farmacêutica com recursos. Em Maio de 2002 lançou no mercado a Pulse, uma marca de água com nutrientes:

" A subsidiary of Baxter International Inc. today launched PULSE, a line of water + nutrients supplements. PULSE products are the first dietary supplements of this type to be developed and marketed by an established, global health care company.
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"Baxter is uniquely positioned to launch this product given our knowledge and history in nutrition, and our experience developing health-related products," said Arline McDonald, Ph.D., senior project manager at Baxter. "PULSE is another first from a company that is a recognized innovator in the health care industry.""

Este lançamento porquê?

"The bottled water market was (and still is) one of the fastest growing beverage segments. More than $25 billion in bottled water was sold in the United States in 2000, and this volume was expected to keep growing at more than 5 percent annually.
Meanwhile, nutritional supplements were growing at rates of between 7 and 15 percent annually.
...
Seduced by these alluring statistics and trends, many companies - ranging from beverage manufacturers to pharmaceutical companies - introduced new products aimed at grabbing a piece of this growing market.
...
To make a long story short, PULSE was a flop. Walk into your grocery store today and you’re very likely to find other leading “nutritional waters,” including Dasani Nutriwater from Coca-Cola, Veryfine Fruit20 from Kraft, and Propel and Aquafina Essentials from PepsiCo. You’re very unlikely to find anything called PULSE.... What went wrong? Simply put, Baxter was leaving behind its strengths and entering an entirely new strategic segment - a strategic segment of ready-to-serve water and soft drinks that was crowded with established players that already understood the retail channel in a way that Baxter never would. Skill in packaging water - other than the purely promotional aspect of packaging - was mostly irrelevant in this market. There was almost no chance that Baxter would achieve economies of scope or scale or would provide a compelling enough menu of benefits to consumers for PULSE to dislodge the other entrants in the field."

Parece que não são só as PMEs que têm de se manter fieis ao seu ADN, à sua experiência, à sua história.
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Se nem uma multinacional pode fugir a esta regra, cuidado com a sua PME.
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Trechos retirados de "Where Value Hides" de Stuart Jackson.

"Não fazemos arte depois de nos tornarmos artistas"

A propósito deste trecho:

"Mas continua a faltar um plano de acção e uma avaliação objectiva das metas atingidas para garantir que a inovação deixa de ser apenas uma palavra bonita nos discursos e passa a ser um verdadeiro agente dinamizador da economia."

Há momentos, a folhear um livro numa livraria deparei-me com a frase:

"Não fazemos arte depois de nos tornarmos artistas.
Tornamos-nos artistas ao fazer arte incessantemente."

Planos nacionais, planos top-down, para criar empresas inovadoras, geram equívocos chamados Qimondas.
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Os macacos não voam!

Acerca da estratégia

Estão a ver as politicas dos sistemas de gestão de empresas certificadas na qualidade, ambiente, segurança, inovação, ...
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Muitas vezes interrogo-me, para que servem?
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Tão extensas, tão cheias de compromissos em cumprir a lei, os regulamentos e toda uma série de coisas que não diferenciam as empresas.
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Por isso, nos projectos em que me envolvo como consultor não quero ouvir falar em políticas disto e daquilo. Prefiro usar o termo prioridades estratégicas, dessa forma liberto as pessoas dos moldes em que estão enformadas.
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É um tema que aprecio e que faz todo o sentido, não é conversa da treta para satisfazer auditor, é uma forma de comunicar para dentro alinhamento, prioridades, atenções e motivações. Por isso, saliento este texto "The Art of Crafting a 15-Word Strategy Statement":

"“keep the strategy statement simple.” Rather than a long, often vague document, the company’s strategy should summarize the chosen target customers and the value proposition in one page." (Moi ici: Aqui divirjo um pouco. Sim, deve identificar quem são os clientes-alvo. No entanto, como assumo que é um documento para uso interno, não faz sentido descrever a proposta de valor. A proposta de valor é uma promessa que se faz aos clientes. Privilegio a descrição breve dos factores do mosaico de actividades ou práticas internas em que temos de ser danados de bons, para que a proposta de valor não seja um slogan vazio)
...
In my consulting work, I take this idea even further by asking my clients to summarize their strategy in less than 15 words. (Moi ici: Interessante o que este colete de forças revela)
...
The 15-word constraint is a test that often reveals a profound lack of alignment among managers. In a 100-page strategy document you can state everything you want, which makes everyone in the organization feel comfortable. (Moi ici: Tão verdadeiro) The trouble is that managers then interpret the 100 pages according to their view and aspiration of the company’s strategy. The result: one planning document, many different strategies.
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All great business strategies can be summarized in a short headline. Easy to understand and communicate, they convey clarity internally and externally to the customer."

Válido para pessoas e empresas

"the incoming barrage of information has degraded our ability to create long-term plans, and instead sets us up to react, react, react.
...
Urgency is a great motivator, but a flimsy one. The problem with urgency is that no one can remember what’s really important, so we spend too much time and energy on activities that don’t matter.
...
Part of reducing present shock is refusing to react. The best practice I’ve come up with is to not react to demands as they come in. Instead, I recognize them, and add them to a running list.
...
The moment we enter reaction mode, we’ve surrendered our day to the whims of others"

Trechos retirados de "Why You Need a Daily Prioritization Meeting"

Curiosidade do dia

Figura retirada de "Is Europe’s Economy Really Sick?"

Um adepto e promotor incondicional da concorrência imperfeita (parte III)

A pergunta com que concluí a parte II:

"Como é que cada empresa descobre o seu monopólio, o seu mercado particular, a sua diferenciação, os seus clientes-alvo?"

Pode muito bem ser o alicerce para o terceiro capítulo.
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OK! A minha empresa reconhece que precisa de mudar de vida, por onde começar essa mudança?
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Alguns pressupostos que seguimos:

• Uma PME não pode ter a veleidade de mudar o mundo. Uma PME é como uma casca de noz no meio do oceano, não pode mudar o oceano, mas pode tentar perceber para onde vai o mundo;
• Uma PME não tem recursos para adquirir competências que permitam enxertar um outro ADN na sua matriz. Assim, o novo futuro tem de partir de uma base que já tem, que já domina;
• Uma PME não pode aspirar a querer servir todo o tipo de clientes, tem de se especializar e servir um grupo, um segmento de clientes-alvo.

A abordagem mais pensada, mais reflectida, mais estruturada passa por equacionar 3 vertentes:

Assim, a primeira vertente passa por olhar para dentro e perceber qual é o ADN da empresa. Qual é a sua experiência, qual é a sua história. Passa por reflectir sobre os seus pontos fortes e fracos. Uma analogia usada neste blogue é a do espaço de Minkowski, as posições anteriormente ocupadas por uma empresa, durante o seu trajecto de vida, limitam as posições futuras possíveis.

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Uma segunda vertente passa por olhar para o mundo, o tal oceano onde navega a PME, e tentar perceber para onde é que ele pode ir, que oportunidades e ameaças pode oferecer. Tentar, através de uma análise PESTEL, listar uma série de factores que podem influenciar o futuro da paisagem competitiva onde actua a PME. É claro que os humanos não gozam da capacidade de prever o futuro, por isso, a parte que se segue deve ser interpretada com cuidado. É possível, a partir das oportunidades e ameaças identificadas e dos factores da análise PESTEL identificados, construir um gerador de cenários, para perceber para onde pode ir o mundo onde opera a PME. É como se a casca de noz, tentasse perceber quais são as marés, os ventos e as correntes para melhor as aproveitar, já que não as pode controlar.

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A terceira vertente passa por identificar os vários segmentos de clientes que operam no mercado onde a empresa actua. Com que segmento de clientes tem a empresa trabalhado? Com que segmentos tem tido melhores resultados? Com que segmentos tem tido melhores margens? Com que segmentos gosta mais de trabalhar? 

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Por fim, a partir da lista de pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças, é possível construir uma SWOT dinâmica, também chamada por alguns de TOWS, para listar as combinações que parecem fazer melhor sentido para o futuro.

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Com base nestes pontos é possível desenvolver um racional para identificar que clientes-alvo a empresa vai servir.

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Continua com o salto para o ecossistema da procura.

A importância da proximidade entre a produção e o cliente

Lê-se "The Unexpected Benefits of Rapid Prototyping" e pensa-se em duas coisas:

• o ecossistema da procura (designer - client - user)... e com esta chuva lembrei-me que os arquitectos, como Calatrava, só pensam nos clientes e esquecem os utilizadores, sobtretudo quando se trata de um concurso público);
• a importância da proximidade entre a produção e o cliente, neste mundo acelerado, incerto, volúvel e cheio de tribos, a proximidade é um trunfo há muito celebrado neste blogue. 

Começar a partir da experiência do cliente

Há dias, aqui, escrevi:

"É por isto que sou um adepto incondicional da concorrência imperfeita, gente que consegue vender areia com marca. Os que vendem areia como comodity, concentram-se na areia. Os que vendem areia com marca, concentram-se no cliente, concentram-se no serviço que o cliente vai fazer com a areia, concentram-se na razão que leva o cliente a comprar areia e, descobrem que ele pode precisar de muito mais do que areia."

Hoje, encontrei este trecho:

"it's not the thing that's important, it's the *experience* of the thing.
...
"You've got to start with the customer experience and work backwards to the technology. You can't start with the technology and try to figure out where you're going to try and sell it.....we have tried to come up with a strategy and a vision for Apple, it started with “What incredible benefits can we give to the customer? Where can we take the customer?” Not starting with “Let’s sit down with the engineers and figure out what awesome technology we have and then how are we going to market that?” And I think that’s the right path to take.""

Se forem à fonte, encontrarão outra lição que também aqui gostamos de salientar, a do foco no essencial.

Tão maduros que são vulneráveis ...

Quando escrevo aqui sobre Mongo é também sobre isto que escrevo "Currency exchange goes social with WeSwap’s person-to-person service".
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Empresas estabelecidas, com modelos de negócio bem sucedidos, testados, maduros...

" “If you spend money on your debit card abroad, your bank will charge you 3pc to 4pc. A Bureau de Change at the airport can charge up to 17pc on top of the interbank rate.”"

Tão maduros que são vulneráveis ao aparecimento de novos concorrentes, com modelos baseados na internet e que apostam na disrupção:

"WeSwap charges customers 1pc on top of the interbank lending rate for anonymous swaps through its social network. "

E a sua empresa, até que ponto precisa de repensar o seu modelo de negócio? Até que ponto a internet pode abrir a porta a novos modelos de negócio?
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Será que precisa de mudar? Será que pode aproveitar oportunidades abertas? Será que precisa de repensar a estratégia? Será que precisa de repensar quem são os clientes-alvo?

Curiosidade do dia

Deixou-me a pensar

Ontem, no Jornal de Negócios, o artigo "Tendências para o sector agro-alimentar" da Portugal Foods deixou-me a pensar...
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"Guarda o que não presta e terás o que precisas
"O consumidor tenderá a adaptar os seus hábitos ao actual contexto económico, assumindo atitudes de maior racionalização, e a indústria reage com inovações ao nível do tamanho da embalagem, por exemplo, as unidoses (...)".
(Moi ici: E em que prateleiras se vendem as unidoses? E quem são os clientes-alvo? E quais são as prateleiras-alvo? Quem é o dono das prateleiras-alvo? E será que precisam de fazer como o calçado para exportar, escolher um tipo de consumidor diferente do consumidor nacional-tipo? Ou será que desconheço que existe um documento estratégico, para o sector, que propõe várias estratégias-tipo que cada empresa pode escolher?)
...
Prazeres simples
"Vemos o florescer de ofertas 'low cost', como reacção ao enquadramento económico e ao novo perfil de consumidor (Moi ici: Novo perfil? Ou serão novos perfis?), e no mesmo alinhamento vemos que ofertas premium têm vindo a aumentar, numa atitude de procura de indulgência."" (Moi ici: Em que é que isto ajuda as empresas, vão trabalhar em simultâneo para os dois extremos? E os trade-offs)

O poder de uma marca

Independentemente de clubismos, acho esta evolução, num país em espiral recessiva, muito interessante:

"Sem números oficiais em cima da mesa, mas servindo-se dos dados que têm saído na imprensa, Rui Oliveira e Costa estima que a Benfica TV possa vir a custar cerca de 2,25 milhões de euros por mês. “O que significa que, a custar oito euros por subscrição (que é um número que está dentro do que foi veiculado), o canal teria de ter qualquer coisa como 281 mil assinantes para ser viável”. Um número muito elevado se se tiver em conta que a Sport TV – que tem muito mais canais – é subscrita por 550 mil assinantes."(1) (Março de 2013)

"Sete meses depois de arrancar com as suas emissões como canal “Premium”, a Benfica TV já ultrapassou os 300 mil subscritores, refere em comunicado citado pelo jornal “Record”." (2) (Fevereiro de 2014)

Qual será a quebra de subscritores da SporTV?

Trecho 1 retirado de "Benfica TV paga é uma ideia “arriscada”"
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Trecho 2 retirado de "Benfica TV tem mais de 300 mil assinantes"

Um adepto e promotor incondicional da concorrência imperfeita (parte II)

A parte I e esta parte podem muito bem ser a base do Capítulo 2.
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A parte I introduz o conceito de concorrência imperfeita. Depois, talvez explicar o que é a concorrência perfeita e as suas implicações... talvez recorrendo aos dinossauros azuis.
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Depois, fazer o paralelismo com a biologia, para salientar o papel da diferenciação, não esquecendo a cladística (mais a parte II).
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Depois, tentar introduzir o tema das paisagens competitivas enrugadas, para explicar por que é que Mongo funciona.
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Os adeptos da concorrência perfeita, olham para um sector de actividade e delimitam as suas fronteiras:

Todas as empresas com o mesmo código de classificação, ou códigos aproximados, são concorrentes.
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Assim:

Cada bola vermelha representa uma empresa a operar dentro do sector e, por isso, concorrentes entre si.
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No entanto, para quem está no terreno, para quem não se ilude com as classificações estatísticas, para quem percebe a importância da heterogeneidade, a realidade é percepcionada de uma outra forma:

Ou seja,

Cada empresa ocupa um pico diferente na paisagem, cada empresa opera num mercado diferente, cada empresa criou o seu monopólio informal na mente dos clientes, através da especialização.
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E este será o pontapé-de-saída para o capítulo 3.
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Como é que cada empresa descobre o seu monopólio, o seu mercado particular, a sua diferenciação, os seus clientes-alvo?

Longe do fisco

Muito dinheirinho abençoado circula por esta região, graças a Deus:

"Feira Fumeiro transaciona perto de 500 mil euros em Vinhais"

Mais os milhões da Castanha, mais ...
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Autênticos "lamed waf"!

Pois, o problema é do euro que nos tira competitividade...

Pois, o problema é do euro que nos tira competitividade...

""Com um crescimento de 3,5% no total, as exportações da ITV Portuguesa tiveram como destinos 184 países distribuídos por todos os continentes. Com um peso de 18%, os países não comunitários foram os que registaram, em média, melhores desempenhos tendo as exportações para estes mercados crescido quase 9%", diz um comunicado da ATP.
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Em termos absolutos, Portugal exportou mais 47,3 milhões de euros para o Reino Unido (crescimento de 13,3%), mais 21 milhões de euros para os EUA (mais 12%), mais 14 milhões para a Tunísia (mais 33%), mais 14 milhões para Espanha (mais 1,1%) e mais 11 milhões para Angola (mais 14,1%).
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O crescimento das exportações para a China foi de 11% e para Hong-Kong 34%."

Trecho retirado de "Exportações de têxteis e vestuário cresceram 3,5% em 2013"

"Citando dados provisórios do Instituto Nacional de Estatística (INE), a associação refere que o ano de 2013 "foi o melhor dos últimos 5 anos em termos de exportações da ITV Portuguesa"