O Logos que interessa

O que interessa, porque tem futuro, porque abre perspectivas em vez de as fechar, é um discurso assente em vantagens comparativas que se possam construir ou desenvolver:

"El salón portugués Modtissimo saca partido de la producción en proximidad"

Um tema em desenvolvimento neste blogue desde 2007, quando não era moda, quando não era "cool".
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Imagine a vantagem de quem reconheceu mais cedo essa tendência e, em vez de ficar à espera que acontecesse, a fez acontecer na sua empresa!!!
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Obrigado a todos aqueles que confiaram nos cenários que traçámos!!! Espero que o investimento esteja a ser largamente compensador.
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O Logos que interessa é o que desperta a paixão para o salto que leva à mudança de modelo de negócio, para a mudança de perspectiva, para a abordagem criativa.

As estatísticas subestimam a ingenuidade das pessoas nas PMEs.

Eu sei que as empresas familiares não são um portento de inovação em Portugal, isto a propósito de "A empresa familiar não investe em investigação e inovação".

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No entanto, as estatísticas subestimam a ingenuidade das pessoas nas PMEs.

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A colaboração com fornecedores, as experiências artesanais, a paixão que move montanhas, formam um cocktail típico das ideias da efectuação. 

A libertação da sociedade virá por aqui

Ontem chegou-me o último livro de Chris Anderson, "Makers - The New Industrial Revolution", quero conhecer melhor a revolução e as potencialidades e oportunidades de uma economia com uma forte componente artesanal do Do-It-Yourself.
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Não deixo de sonhar com esse mundo a que chamo de Mongo:

• "How Makers Are Desktop-Fabricating a Revolution of Things" (Um texto que devia ser lido pelos professores de Trabalhos Manuais, pode ajudar a fazer um reappraisal)
• "Maker Faire 2012: A Day in Pictures" (Uma cultura a ganhar massa crítica, bottom-up... longe dos holofotes, apesar e com a resistência do poder... os libertários vão liberalizar a sociedade através da economia, através dos artesãos... os governos deste mundo, obesos e dependentes de doses maciças de impostos que se cuidem)

Mais um exemplo da recalibração

A par do efeito da recessão económica neste parâmetro "Quebra do retalho português é a maior da Zona Euro", não esquecer o impacte desta outra realidade "Lojas online disparam 150% em apenas dois anos".
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Um exemplo concreto de que um futuro após retoma económica não será igual ao passado. Estamos perante um corte com o passado a vários níveis.
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Como é que a sua empresa vai abordar esta realidade?

"Portugal é «o elo fraco da União europeia nesta matéria: a sua saúde profissional vai continuar a enfraquecer enquanto a Internet não for considerada como um parceiro económico essencial».
Mais dois terços (67%) das páginas eletrónicas em Portugal não são atualizadas há mais de um ano"

Mudem o Logos

Recordar como o Logos habitualmente avançado não bate certo:

"A indústria de mobiliário e colchoaria nacional, segundo dados actualizados do Instituto Nacional de Estatística (INE) referentes a 2010, é composta por mais de 5.000 empresas, 84% das quais dedicam-se à fabricação de mobiliário para outros fins (usualmente apelidado de mobiliário para casa), seguindo-se a fabricação de mobiliário para cozinha (11%), a fabricação de mobiliário para escritório e comércio (3%) e, por último, a fabricação de colchoaria (1%).
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segundo dados do INE, o rácio de Exportações/Volume de Negócios do sector ser de 60% e estar a aumentar, (Moi ici: Já deve ser mais do que isso, esse número é, salvo erro, de 2008)
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Esta indústria tradicional, no sentido do saber-fazer secular do produto, encontra-se, neste momento, a intensificar o seu processo de internacionalização (para compensar a quebra sentida no consumo interno), enfrentando uma agressiva concorrência no plano internacional, onde se destacam actores de grande dimensão económica cuja capacidade de produção e processos produtivos, por si só, permitem alcançar custos médios de produto extremamente baixos, e com os quais não podemos competir.
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Serve este enquadramento para transmitir a V. Exa. que, pese embora o facto de acolhermos com agrado a medida de redução da Taxa Social Única (TSU), ela terá, no nosso entender, um impacto pouco significativo no aumento de competitividade da nossa indústria nos mercados externos.
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O processo de internacionalização está a ser efectuado, aliás, com base no reposicionamento do sector em segmentos de maior valor acrescentado (Moi ici: No bom caminho, o do trabalhar para aumentar preços. Basta estudar o exemplo do sector), não recomendando esta associação, ao seu tecido empresarial, que invista esta poupança na redução de margens do produto, mas antes no reforço da promoção internacional e nos seus colaboradores, o caminho para o aumento das exportações."

Trechos retirados de uma carta aberta da Associação Portuguesa das Indústrias de Mobiliário e Afins sobre a TSU.

Estava escrito nas estrelas

Encontrei um precioso livro, "The Power of Communication", de Helio Fred Garcia, um livro que recomendo vivamente a muito boa gente.
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Antes de abordar a temática da comunicação há uma história interessante que quero sublinhar. A história de Bob Nardelli à frente da Home Depot.
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A Home Depot era uma cadeia de lojas reconhecida pela qualidade do seu serviço, pelo funcionários sempre presentes e prestáveis, estão a imaginar a cena.
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Quando Jack Welch deixou o cargo de CEO da GE um dos preteridos foi Nardelli (já agora, o outro foi Jim McNerney que foi fazer estragos para a 3M) que, assim que soube que tinha sido preterido aceitou um convite para CEO da Home Depot.
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Ao chegar aqui, adivinhei logo a história que ia acontecer à pobre Home Depot... a GE é a pátria do 6Sigma, do lean e de todas essas ferramentas e filosofias que são muito válidas para aumentar a eficiência mas que são desastrosas para uma empresa que vive de uma proposta de valor que não a do preço mais baixo (por isso é que McNerney deu cabo da cultura de inovação da 3M, ou, pelo menos, deu-lhe uma forte machadada).
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Vamos ao relato:
"By early December 2000, Bob Nardelli was chief executive officer of Home Depot. He inherited a company with a freewheeling, customer-focused culture. Store managers enjoyed great freedom with little oversight. It was sometimes referred to as a “cowboy” culture.
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Mr. Nardelli launched three initiatives that each put great stress on the company, its culture, and, ultimately, its investors: centralization, cost containment, and diversification. He centralized operations and disempowered store managers. (Moi ici: Quando quero dar o exemplo de uma empresa eficiente mostro um filme de uma paragem no "pit" da Formula 1. Reparem:

Ninguém pensa, está tudo treinado, tudo automatizado. Não há criatividade na fase de execução, é só executar o que alguém desenhou. Não há "artistas" nem prima-donas, planeamento central. Eficiência, eficiência, eficiência!) For example, he collapsed nine regional purchasing departments into one unit, based in the company’s Atlanta headquarters. He placed a human resources manager, selected in Atlanta, in each store. He reduced the number of employee evaluation forms across the com- pany from 157 to 2. In other words, he moved the company from a place with significant autonomy and replaced it with a command-and- control culture. The changes caused resistance among the workforce.
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Mr. Nardelli undertook significant cost-containment initiatives. He replaced full-time tradesmen (plumbers, carpenters, etc.) walking the floor of Home Depot stores with part-time salespeople. He intro- duced self-checkout lanes. He abandoned Home Depot’s very popular no-receipt, no-time-limit, cash refund policy. And he introduced Six Sigma, the dominant management discipline at GE. The effect on customers was pronounced. Co-founders Bernie Marcus and Arthur Blank had walked the floor of Home Depot stores preaching that employees should “make love to the customers.” Under Mr. Nardelli’s cost cutting, the love was nowhere to be found. Customer service complaints skyrocketed as the quality of salespeople’s advice and service declined.
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Rivals, such as the newer and often more tidy Lowe’s, attracted customers who left Home Depot.
.Employees also bristled under increasing pressure and decreasing autonomy. The introduction of Six Sigma plus the arrival at corporate headquarters of former GE executives into Mr. Nardelli’s inner circle led some employees to call the company “Home GEpot.”
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But it was Mr. Nardelli’s diversification strategy that proved most controversial. (Moi ici: Uma empresa criada para servir uns clientes-alvo... trucidada ao tentar chegar a outros. E que outros? Os que estão na mente de quem trabalha com o 6Sigma... os do preço mais baixo. Em vez de B2C passaram para o B2B) He sought to expand Home Depot’s market by expanding both its customer base and its product offerings. Home Depot entered the market for large home appliances such as stoves, refrigerators, and washing machines. It developed service businesses, such as home installation and repair, a shift from the do-it-yourself model to a we-do-it-for-you model. But most significantly, he expanded into the business of contractor services, providing large-volume materials for construction sites, marketing not to the do-it-yourself home market but to the professional builder market."
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Claro que as medidas no curto-prazo deram resultado, medidas deste tipo no curto prazo dão quase sempre resultado. Contudo, o veneno já lá estava a actuar. Em 2006, quando Nardelli, saiu a cotação das acções estava 6% mais baixa... mas a cotação da arqui-rival Lowe tinha subido 173% no mesmo período.
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"Mr. Nardelli was converting Home Depot from a customer-focused retailer into a diversified, low-margin, business-to-business company similar to what Mr. Nardelli had left at General Electric."
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Em Portugal já vi acontecer cenas destas sobretudo ao nível da consultoria. Empresas bem sucedidas porque não estão no mercado do preço mais baixo, porque estão no mercado da arte: da inovação, da pequena série exclusiva, do pormenor... contratam serviços de especialistas em optimização de processos produtivos que estão habituados a fazer um excelente trabalho em  fornecedores da indústria automóvel.

Haverá dinheiro público nisto?

"Herdade alentejana investe 14 milhões na produção de azeite"
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Quantos desses 14 milhões são dinheiro público?
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Que um privado use o seu dinheiro para apostar num negócio onde já há excesso de capacidade, "no problema". O ponto mais importante da liberdade económica é esse mesmo, a liberdade de entrar, as baixas barreiras à entrada.
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O que me preocupa é a continuação do desvio, da canalização de investimento público para mais uma bolha, a bolha azeiteira.
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Bolha do imobiliário, bolha das pescas em Espanha, bolha do turismo, bolha, bolha, bolhas por todo o lado.

"O azeite foi escolhido em detrimento de outros produtos agrícolas como o vinho, por exemplo, por ser “muito fácil de negociar” disse o administrador da herdade. “É uma ‘commodity’ internacional que se compra e vende a pronto [pagamento]”.

O contrário do que se prega aqui no blogue (sublinho que se trata de uma opção de negócio legítima, honesta e racional... dai o paradoxo de que se fala aqui).

Quantidade, granel, commodity, sem paixão... é só azeite.

"Embora venda azeite a granel para oito dos maiores compradores do mundo, a Herdade Maria da Guarda não quer ser a maior, "queremos ser os mais eficientes”, afirmou Cortez de Lobão."

Pobres gregos cheios de escrúpulos ... um tesouro à espera de um suiço apaixonado por azeite.

Não é ignorância

Não creio que estes textos sejam acerca dos empresários portugueses:

"In principle, a business built around a well-defined differentiation and an organization predicated on clear, well-internalized values should be able to perform much better than the average (more complex, less transparent) business on all four stages of the learning cycle: recognition, interpretation, decision, and mobilization.
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successful business models can breed the seeds of their own rigidity, lack of learning, and eventual decline through complacency, hubris, a lack of willingness to question basic assumptions, and other human foibles.
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cases of stall-out or stagnation are much more often the result of slow response over time to many signs along the way - an organization that was not good at learning - than failure to see and prepare for a huge disruption.
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Unlike animals and plants, businesses fail to adapt not because they can't but because they won't. Business failure is the consequence of decisions, not circumstances, and most wrong decisions are rooted in internal, avoidable cognitive and psychological dynamics.
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Change and risk takes energy, and energy to address the real problems becomes scarce in times of short-term crisis (due to long-term factors). Energy is directed to defend the status-quo rather than to question or change it."

Trechos retirados de "Repeatability - Build Enduring Businesses for a World of Constant Change" de Chris Zook e James Allen

Trabalhar para aumentar os preços

Na sequência desta leitura sobre a evolução do mobiliário português em "O exemplo do mobiliário", na sequência da defesa constante da arte em detrimento da massa, mais uma notícia, mais um sintoma de uma estratégia adequada aos tempos que correm:

"Marca de Matosinhos vence prémio internacional de design"

Diferenciação, autenticidade, originalidade, artesanato...
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Em qualquer sector é possível seguir esta via, a do caminho menos percorrido, a do trabalhar para aumentar preços à custa do aumento da percepção de valor por quem compra.
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E na "shortlist" estava mais uma empresa portuguesa Tecla Studio.
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Munna referida inicialmente aqui.
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BTW, pensem bem na situação. Crise, crise, défice, austeridade, cortes, ... e

"Em 2011 faturou 380 mil euros, o que significa que deverá registar-se assim um aumento de 20 por cento do volume de negócios, em 2012, de acordo com fundadora da marca."

ALIMENTA-ME

"Vendas de carros caem 42% até Setembro e ACAP exige reintrodução de incentivos ao abate"

ALIMENTA-ME!!!

Quero o meu brinquedo de volta!!!

"Construção promove «grande manif» no dia da greve geral"
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ou,
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ALIMENTA-ME!!!

and then some

"We rightfully add safety systems to things like planes and oil rigs, and hedge the bets of major banks, in an effort to encourage them to run safely yet ever-more efficiently. Each of these safety features, however, also increases the complexity of the whole. Add enough of them, and soon these otherwise beneficial features become potential sources of risk themselves, as the number of possible interactions — both anticipated and unanticipated — between various components becomes incomprehensibly large.
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This, in turn, amplifies uncertainty when things go wrong, making crises harder to correct: Is that flashing alert signaling a genuine emergency? Is it a false alarm? Or is it the result of some complex interaction nobody has ever seen before? Imagine facing a dozen such alerts simultaneously, and having to decide what's true and false about all of them at the same time. Imagine further that, if you choose incorrectly, you will push the system into an unrecoverable catastrophe. Now, give yourself just a few seconds to make the right choice. How much should you be blamed if you make the wrong one?"

Vem-me logo à mente "Eliminar o pivot - esse é o objectivo" e "Diagnosing “vulnerable system syndrome”: an essential prerequisite to effective risk management"
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E, no fundo, é também o que se passa com as sociedades que se tornaram demasiado complexas para este nível do jogo e estão maduras para o reset e o recomeço num nível seguinte... Recordar Tainter:

"Tainter’s thesis is that when society’s elite members add one layer of bureaucracy or demand one tribute too many, they end up extracting all the value from their environment it is possible to extract and then some.
The ‘and them some’ is what causes the trouble. Complex societies collapse because, when some stress comes, those societies have become too inflexible to respond. In retrospect, this can seem mystifying. Why didn’t these societies just re-tool in less complex ways? The answer Tainter gives is the simplest one: When societies fail to respond to reduced circumstances through orderly downsizing, it isn’t because they don’t want to, it’s because they can’t.
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In such systems, there is no way to make things a little bit simpler – the whole edifice becomes a huge, interlocking system not readily amenable to change."

Trecho inicial retirado de "Want to Build Resilience? Kill the Complexity"

Fazer poesia e conseguir resultados económicos

Muitas vezes olho para um produto de uma marca de luxo e sinto aquilo a que chamo a radioclubização de uma marca (por causa do que aconteceu ao Radio Clube Português nos últimos meses de vida, uma carcaça exterior sem já nada por dentro). Marcas que querem transparecer distinção e status mas que são feitas na China sem a paixão e o cuidado que apregoam nos seus anúncios.

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Por isso, esta história captou a minha atenção "O sentido de ser Hermès (e não LVMH)":

"Num mundo de bolsas feitas em linhas de montagem na China, a Hermès ainda emprega artesãos na França para costurar cada uma de suas Kellys e Birkins, uma a uma, à mão. Enquanto a maioria de seus concorrentes compra rolos de sarja pré-fabricada da China para imprimir seus cachecóis de seda, a Hermès tece sua sarja em Lyon com seda produzida no Brasil. Enquanto a maioria de seus concorrentes subcontrata a criação de perfumes de grandes laboratórios que também fazem sabores de alimentos e essências para detergentes, a Hermès tem um profissional que cria cada um dos novos perfumes no laboratório de sua casa perto de Grasse, a capital mundial do perfume no sul da França.
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"A Hermès e a LVMH estão em extremos opostos da cultura e da indústria do luxo", disse o diretor-presidente da Hermès, Patrick Thomas, o primeiro não membro da família a dirigir a companhia de 174 anos. "Somos artesãos e criativos. Tentamos produzir os produtos mais bonitos neste setor. Os artesãos põem seu coração e sua alma na bolsa e quando o cliente a compra, leva um pouco da ética da Hermès. Há seis gerações, a mesma família tem tocado a Hermès. Isso deu a esta companhia algo que nenhuma outra tem. Nosso combate com a LVMH não é uma luta econômica, é uma luta cultural. Nós tentamos fazer poesia e conseguimos excelentes resultados econômicos. Precisamos proteger isso."
Para entender o que Pierre-Alexis e Patrick Thomas estão dizendo e o que Arnault está cobiçando, é preciso visitar a principal oficina de couro da companhia no distrito parisiense de Pantin. Ali, cerca de 340 artesãos fazem à mão produtos de couro da mesma maneira há mais de um século."

E, no fundo, esta é a mensagem deste blogue, apostar na poesia em vez de apostar na eficiência, apostar na arte em vez de apostar na linha de montagem, apostar na autenticidade em vez de apostar no "plástico".

Ecl 3, 1-8

"As Apple and Samsung dominate, Japan’s tech giants are in a free fall"
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Sinto, na minha vida, à medida que me aproximo dos 50 anos que cada vez percebo melhor o comentário de Zimmer:

"Heinrich Zimmer was lecturing at Columbia on the Hindu idea that all life is as a dream or a bubble; that all is maya, illusion. After his lecture a young woman came up to him and said, "Dr. Zimmer, that was a wonderful lecture on Indian philosophy! But maya -- I don't get it -- it doesn't speak to me."          
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"Oh," he said, "don't be impatient! That's not for you yet, darling." And so it is: when you get older, and everyone you've known and originally lived for has passed away, and the world itself is passing, the maya myth comes in. But, for young people, the world is something yet to be met and dealt with and loved and learned from and fought with -- and so, another mythology."

Trecho de "The Power of Myth" de Joseph Campbell
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Faz recordar o "and then some" de Joseph Tainter.

Follow your bliss

"if you do follow your bliss you put yourself on a kind of track that has been there all the while, waiting for you, and the life that you ought to be living is the one you are living. When you can see that, you begin to meet people who are in the field of your bliss, and they open the doors to you. I say, follow your bliss and don't be afraid, and doors will open where you didn't know they were going to be."

Joseph Campbell in "The Power of Myth"

Reappraisal

Na página 255 de “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center pode ler-se:

"there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”

Lembrei-me disto assim que li:

"Change the Model, Not the Business"

Para, depois, perceber que se trata da capacidade de olhar para um acontecimento mudando de ponto de vista: reappraisal.
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ADENDA: O exemplo da Xiameter é um bom exemplo.

Agora percebo o Logos, têm de acertar o Ethos e o Pathos.

A 17 de Maio de 2011 escrevi aqui no blogue:

• "Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo. Tirando o caso das commodities, associadas a grandes empresas, o preço não é o order-winner das nossas exportadoras. Só conheci o paradoxo de Kaldor na semana passada.

• Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo, o grosso do emprego está aqui e estas empresas vão viver tempos terríveis, o aumento futuro do desemprego virá sobretudo daqui, e tudo o que for feito para lhes aliviar o nó na corda que vai asfixiando o pescoço das empresas será bem vindo.

• Se me venderem a redução da TSU para capitalizar as empresas concordo."

Pela primeira vez, preto no branco:

"Aquele responsável discordou ainda que com a TSU se proceda a uma transferência dos rendimentos do trabalho para o capital, já que o problema do país é estar "completamente descapitalizado".
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"Não estamos a transferir rendimentos de ninguém para ninguém, estamos a tentar manter postos de trabalho. Isto é do interesse de todos, não é só de alguns", sublinhou."

Só não o disse pela minha ordem.
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O resto, prima pela falta de capacidade de comunicação, e levanta hostilidades desnecessariamente.
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Agora percebo o Logos, têm de acertar o Ethos e o Pathos.
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Trechos retirados de "António Borges: Empresários que criticaram medida da TSU são "ignorantes"

2 horas de passeio ao longo da ria

Phalacrocorax carbo (corvo-marinho) Fonte da imagem.
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Egretta garzetta (garça branca). Fonte da imagem.
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Ardea cinerea (garça-real). Fonte da imagem
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E uma série de borrelhos que, sem binóculos, não consegui identificar.

Subsidio dependência

Subsidio dependência.
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Por cá, na agricultura, segundo o INE em "A Atividade das Empresas Agrícolas em Portugal
2004-2010":

"A atividade agrícola foi a atividade mais subsidiada em 2010, detendo 20,4% do total de subsídios à exploração afetos às empresas não financeiras, apenas seguida de perto pela Educação (19,2%).
...
Esta situação está em linha com os resultados do RA 09, em que 60% dos produtores agrícolas declararam beneficiar de ajudas/subsídios, dos quais 11% indicaram que a sua importância no rendimento da exploração agrícola foi superior a 25%."

Em Espanha, nas pescas, o relato do caos em "Bound to Sea but Buried in Debt, Spain’s Fishermen Blame Bloc’s Policies" onde se pode ler:

"In one of the more daunting estimates of decline, a study published a year ago by Oceana, which promotes ocean conservation, said that of the bloc’s 27 countries, 13 had been getting more subsidies than the value of the fish that arrive in their ports."

O artigo é deprimente... pescadores que não assumem erros próprios, as consequências da "Tragedy of the commons" no ecossistema, a interferência doentia e criadora de incentivos a-económicos de governos e da U(RS)E.
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BTW, a migração de valor em Espanha:

"Spanish consumers are downgrading to cheaper and largely imported fish, with prices for products like swordfish dropping 40 percent this year.
...
was now paying less than 35 cents for a pound of mackerel, down almost 9 cents since two years ago, he said."

Flexibilidade, paixão e iniciativa

"A notable facet of the fashion industry is that the barriers to entry are low. Etsy is full of items sewn in someone's spare bedroom. Many big-name designers started small. Thakoon Panichgul sold his first collection from an upturned trash can in a lower-Manhattan warehouse, and Zac Posen sold his concept from his parents' living room.
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While that gives new entrants hope, it also creates a big risk. Stores are full of clothes from brands that disappear too quickly to recall. Standing out is a challenge.
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They planned to sell it the way they had sold luxury products—with attentive service and attractive packaging. They would sell online initially and wholesale to stores later. Products would launch individually, with a men's polo next.
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Finished shirts are sent to their home in Atlanta. There, they juggle caring for their 10-month-old son with fulfilling daily orders. "We knew how to fold," Ms. MacLane says."

Gosto destes exemplos. Exemplos que que põe a nu velhas concepções do mundo, entretanto tornadas obsoletas.
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Falham quando relacionam preço com custo, deviam concentrar-se na mensagem do valor.
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Trechos retirados de "Polo Puzzle: What Goes Into a $155 Price Tag?"