Não sentem um cheiro diferente?

"O poder dos profetas e das imagens"
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"Queda da economia portuguesa é a menor desde Agosto"
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Não esquecer estas sábias palavras:
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"Change Is Hardest in the Middle"

O infanticídio é, muitas vezes, a solução

A HP é a HP.
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Tentar copiar as receitas de uma corporação multinacional a uma PME é um erro.
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Contudo, há um pormaior que gostava de sublinhar:

"CEO Meg Whitman argued that the company had to place more bets on "disruptive" innovation like Apple, creating categories or fundamentally changing them instead of the mostly "evolutionary" approach HP used.
"Whether it's in HP Labs or in R&D, where can we change the name of the game?" she asked, adding that the company should "focus on doing a few things really well instead of giving everything just a little bit."

Focar, fazer algumas coisas realmente muito bem, em vez de dispersar um bocadinho de esforço por muitas frentes...  é a isto que se chama ter uma estratégia!
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Ter uma estratégia implica, quase sempre, cometer o crime de matar filhos (eliminar linhas de produto, abandonar grupos de clientes que dão prejuízo, mudar de canais de distribuição, ... abandonar tradições enraizadas), para concentrar os recursos escassos nas hipóteses que parecem ter mais viabilidade.
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Claro que isto é válido para as PMEs, e muitas, só à beira da quasi-morte, contrariadas, salvam-se ao cometer o infanticídio, num acto de desespero.
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É, segundo a minha experiência, uma das doenças mais comuns nas PMEs, a proliferação de produtos, a proliferação de clientes, o trabalhar para a média, em vez de escolher a excelência.
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Há tempos, empresa com cerca de 250 referências que produzia nas suas instalações. Só 12 referências representavam cerca de 70% das vendas. Ou ainda, outra empresa, representante de 60 marcas. Só 10 marcas representavam cerca de 70% das vendas...
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Como é que um comercial se pode concentrar?
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Trecho retirado de "HP: we need to be more 'disruptive' like Apple"

Há concorrência desleal ou, simplesmente, um novo modelo de negócio?

Cada vez mais, ao trabalhar com uma empresa, ao reflectir sobre qual é a sua estratégia para o futuro, sobre qual é o seu modelo de negócio actual e, sobre quais são as alternativas de modelo de negócio para o futuro (qual a sua lógica para ganhar dinheiro), deixo esta visão clássica:

E procuro introduzir o pensamento do configurador do mercado, a empresa equacionar a possibilidade de olhar para os vários intervenientes no mercado e orquestrar uma relação simbiótica que beneficie todos. Aí a figura torna-se mais povoada:

É disto e desta apresentação

sobre os modelos de negócio assentes no low-cost que me lembro quando leio isto:
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"Industriais de panificação "lutarão até à exaustão" pelo fim das padarias 'low cost'"

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Por que é que os jornalistas não investigam? Por que se limitam a ser megafones de uma parte e outra? Há concorrência desleal ou, simplesmente, um novo modelo de negócio?

Quando não se mede...

Ontem durante o meu jogging, ao reflectir sobre esta formação da próxima semana, sobre "Indicadores de Monitorização de Processos" e, ao ouvir os números da greve na rádio, comecei rapidamente a pensar em imagens.
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Quando uma organização não mede o seu desempenho:

• pode ser o desempenho diário da produtividade de uma linha de produção;
• pode ser o desempenho semanal de um departamento de assistência técnica;
• pode ser o desempenho mensal de uma equipa comercial no terreno;
• pode ser o desempenho trimestral de um processo de aprovisionamento;
• pode ser o desempenho semestral financeiro da organização como um todo.

Poucos têm uma ideia segura sobre o que se passa:

E como cegos, sem pistas sobre o que realmente está a acontecer... se é que alguma vez o sabemos, podemos cair em 5 situações:

• Os lemingues que alegremente vão a caminho do precipício embalados pela rotina

• Os que são apanhados de surpresa com as calças na mão

• Os que entram em pânico ao mínimo sinal negativo

• Os que se aproveitam da situação para contar estórias da carochinha e, assim, enganar os crédulos 

• E os que se comportam como baratas-tontas, correndo de uma moda para outra, sem coerência, sem persistência, delapidando credibilidade, recursos e tempo.

Quando ontem ouviu alguém, entrevistado pelos media, falar em adesões à greve de 70, 80 e 90%... o que pensou? 

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E na sua empresa? O que se mede? Com que frequência?

Um bom resumo do estado da situação: printers 3D

Um bom resumo do que está em causa com o desenvolvimento das impressoras 3D:
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"What is 3D printing good for

• Cost effective short runs, one offs, customisations, prototypes
• Highly accurate 3D objects

Challenges

• 3D models are difficult to create –
• Finishes are not great
• High prices for one off prints
• Low quality plastics on home printers (Moi ici: ainda ontem à noite, por volta das 23h30, no Porto Canal passou um documentário sobre o CeNTI em Vila Nova de Famalicão... fiquei com a ideia de que têm lá hardware e massa cinzenta que podiam trabalhar nesta vertente)

End markets

• Prototypes
• Hobbyist
• Jewellery
• Customised objects
• Medical implants
• Replacement parts

Value chain

• Designers
• Market places
• Enabling software
• Printers – home and bureau

My gut tells me that there is a big market opportunity opening up. 3D printing technologies will make it cost effective to manufacture a whole range of items that weren’t economic under the mass production paradigm.

...

The software tools available to designers are still primitive which both drives up the cost and keeps a lot of would be designers out of the market. It could be that the next important innovation is in the software rather than in hardware or consumer services." 

Para macro-economistas, políticos e comentadores de coisas económicas

Parece retirado deste blogue:
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"Por que é que a Zara gosta tanto de Portugal?"

" Portugal é «absolutamente estratégico» para a Inditex, dona da Zara, tanto pela «proximidade» e pela flexibilidade dos seus produtores como pela qualidade do seu produto, afirmou esta quarta-feira o responsável da empresa."

Recordo o "activity system mapping" da Zara, recolhido de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta (sublinhados meus):

 O mundo do fast-fashion está aí, ainda está a crescer...
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Lembrar esta frase:
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"Há anos que escrevo aqui que a vantagem mais importante das nossas PMEs é a flexibilidade que a sua localização permite, muito mais importante que a flexibilidade laboral (importante sem dúvida nos momentos maus). A proximidade tem o potencial de gerar relação, gerar troca, gerar conhecimento sobre o outro, gerar cooperação, gerar parceria."

Estratégia na agricultura

Um artigo "From the boardroom to the farmers’ market: Using activity system mapping to explore a farmers’ market competitive advantage" várias notas (se os EUA servem de espelho para procurar ver o tal futuro que já cá está, embora mal distribuído):

• uma forma dos agricultores fugirem ao rolo compressor da grande distribuição, fazerem o by-pass a esses circuitos e desenvolverem mercados de venda directa 

"There are few recent success stories in North American agriculture that match the growth of direct marketing. The number of farmers’ markets in the United States, for example, tripled from 1,755 in 1994 to 5,274 in 2009 (USDA, 2009)."

• até na agricultura é preciso introduzir o pensamento estratégico
• até na agricultura é útil pensar no mosaico de actividades

"We believe that farmers’ market sponsors and managers often may be too immersed in day-to-day activities to step back and see the relationship of these activities and policy enforcement to the core competencies. Activity system mapping facilitates discussions on market policy, promotion, and competitiveness."

...

"in order to be viable, farmers’ markets need to differentiate and establish a competitive advantage in the intense competition for food dollars facing farmers’ markets."

Nesta abordagem faria uma alteração, preocupar-me-ia muito mais com a caracterização de quem vai a estes mercados para, depois, fazer a batota que tanto aprecio: Seleccionar os clientes-alvo; desenhar uma proposta de valor e organizar um mosaico de actividades que usem e abusem da sinergia entre elas para materializar, naturalmente, a proposta de valor.

Interessante

Esta figura, tirada de "From social media to Social CRM" é muito interessante...
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Dum lado, porque é que os consumidores visitam o site de uma empresa na versão dos consumidores, do outro, porque é que os consumidores visitam o site de uma empresa na versão das empresas.
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BTW, "97% of Websites Fail at User Experience, Reports Forrester"
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Para contrariar a corrente dominante

Os macro-economistas, os académicos e os políticos falam da necessidade de reduzir custos para poder competir pelo preço.
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Curioso que tão poucos ponham em causa essa versão.
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Este artigo é paradigmático "The More the Merrier"

"These companies have much higher labor costs than their competitors. They pay their employees more; they have more full-time workers and more salespeople on the floor; and they invest more in training them. ... Not surprisingly, these stores are better places to work. What’s more surprising is that they are more profitable than most of their competitors and have more sales per employee and per square foot."

Lembram-se destas notícias "Mais empresas querem despedir para além da Makro, Zara, Cortefiel e Lidl estão entre elas..."

E isso não o deixa desconfiado?

"Your capital and energy are limited resources, so to afford to excel at the things that matter most, you have to under-invest somewhere else. Our advice is simply to underperform rationally, in the areas your customers value least."

Quem são os clientes-alvo da sua empresa? O que é que eles valorizam mais? O que é que eles valorizam menos?
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Não estará a desperdiçar recursos preciosos, recursos escassos, num perfeccionismo que não traz vantagens?

"What do my customers value most? Imagine you have a few of your best customers in front of you. What do they care about? Which parts of the service experience are important to them (low prices, quick response time, etc.)? Now list those service attributes in order of importance, from theirperspective. To be sure you’re right, test the list with real, live customers. We guarantee you that some part of that conversation will surprise you, and the interaction itself will build trust."

Sem saber quem são os clientes-alvo, sem saber quem vale a pena servir...
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Escolher quem são os clientes-alvo é difícil, obriga a pensamento estratégico, obriga a optar, obriga a sair do conforto enganador do meio-termo.
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Se não se escolhe, como se pode saber onde é que podemos não ser excelentes e, assim, desviar recursos para servir os clientes-alvo onde eles apreciam?
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A sua empresa está certificada ISO 9001?
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Se sim, pergunte ao responsável da qualidade da empresa qual a cláusula da norma ISO 9001 que fala dos clientes-alvo...
Se sim, pergunte ao responsável da qualidade da empresa qual a cláusula da norma ISO 9001 que fala sobre como captar e seduzir clientes...
Se sim, pergunte ao responsável da qualidade da empresa qual o critério usado para escolher os clientes a quem se enviam os questionários para avaliação da satisfação?... Tem algo a ver com a identificação dos clientes-alvo?
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Isso não o deixa desconfiado?
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Trechos retirados de "To Offer Great Customer Service, Dare to Be Bad"

Parabéns ;-)

"CEI obtém certificação IDI Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação e Gestão da Qualidade"

O efeito da austeridade no desemprego (parte II)

Segundo a "Informação Mensal do Mercado do Emprego" de Fevereiro de 2012, continua a ser criado emprego nos sectores exportadores (comparação homóloga).

Continua o efeito da austeridade no desemprego (parte I).
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Imagino onde é que os bem intencionados governantes estimulariam a economia se tivessem dinheiro e credibilidade "Portugal sem "orçamento ou credibilidade" para "jogar o jogo" de estímulos à economia"... não percebem que é por causa da falta de dinheiro que a economia está a transformar-se e a ficar mais sã.

Um futuro possível

Na semana passada, em conversa com empresários e não só tive um vislumbre de um futuro possível.
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A melhoria contínua, mais tarde ou mais cedo, se não for complementada com melhoria disruptiva, dá isto "Legrand garante manutenção da fábrica de Carcavelos".
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Por isso, sonhem com as possibilidades "Cheapouino microcontrollers and DIY Arduino exhibited @Textil{e}tronics".
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Pena que poucas empresas pensem para lá do dia de amanhã...
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Pena que poucas empresas se lembrem que o seu negócio não é produzir e vender um produto, mas sim facultar instrumentos para a resolução de problemas dos clientes, mas sim proporcionar experiências que os clientes procuram e valorizam.
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E a sua empresa? Como vai renovar a sua oferta de forma disruptiva? Como vai conciliar a herança sectorial com as possibilidades e oportunidades geradas pelas tecnologias simples e baratas, facilmente democratizáveis?
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O mais comum é as empresas andarem entretidas a combater as batalhas de ontem "Têxteis nacionais perdem 600 milhões com livre entrada do Paquistão" e, assim, desperdiçarem tempo precioso para imaginar e testar o futuro.

Escrito nas estrelas

Estão a ver qual vai ser uma das consequências disto "Maior produtor português de azeite regista “a maior produção de sempre”"?
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Daqui a uns meses vamos ter os pequenos produtores de azeite, aqueles que só produzem e que sempre confiaram que um comprador lhes batesse à porta para lhes levar a produção, a receber o presidente da República, ou o primeiro ministro, ou o ministro da Agricultura, e a entregar-lhes um pedido de ajuda.
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Por um lado a velha mentalidade de produzir sem cuidar da venda e, por outro, a bolha azeiteira,
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Não há por aí nenhuma "Air Foyle" disponível para comercializar este azeite na China? Parece que dentro de poucos anos vai ser o 4º ou 5º mercado mundial de consumo de azeite?

"Ainda assim, a cooperativa de Moura e Barrancos lembrou dois problemas: “o preço do azeite, que está historicamente muito baixo” – e que “origina uma fraca rentabilidade dos olivais” – e a seca."

Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas. (parte II)

Escreveu o Pedro Soares num comentário à Parte I:

“Há uma coisa que me mete confusão. No fundo o que esta empresa está a fazer é a produzir marcas brancas... certo?
Se bem me recordo este sitio é muito critico desta prática porque deverá correr mal no médio prazo...
Não deveria a Font Salem aproveitar a capacidade para tentar exportar a belíssima marca e história acoplada ao seu produto?
(Nota, concordo com o que eles fizeram a curto prazo... espero que, no entanto estejam a ponderar o outro caminho)”

Sim, o que esta empresa está a fazer é a produzir marcas brancas.

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Sim, este sítio é muito crítico desta prática, porque:

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·         A maior parte das empresas que se mete nesta prática fá-lo sem tomar consciência das consequências dessa decisão. Sim, é bom ter a fábrica a trabalhar com uma boa capacidade tomada. Sim, é bom cortar nas despesas comerciais e de marketing. Sim, é bom diluir os custos fixos. Mas há o outro lado, a redução das margens e a canibalização da prateleira, o que vai para a prateleira com marca branca não vai com a marca do fabricante.

...

·         A maior parte das empresas acha que este tipo de prática é para quem quer e, como é instintiva (margens, volumes, custos fixos, capacidade tomada…) vai na onda. No entanto esta prática é para quem pode. 

    

      Também há estratégia por trás de decisões conscientes deste tipo. Na semana passada, a trabalhar com uma empresa, uma das hipóteses estratégicas em cima da mesa foi:

 “Produzir marcas brancas para os donos das prateleiras”

Numa primeira fase um dos factores identificados foi um contra:

“O poder do negócio vai todo para quem vende, para o dono da marca que hoje manda fabricar aqui e amanhã pode mudar com poucas barreiras/custos”

 Contudo, passado algum tempo surgiu um factor a favor:

“Criar laços de parceria que nos tornem insusbstituíveis porque protegemos a rectaguarda do cliente, asseguramos o seu futuro. Vendemos-lhes sossego, evitamos-lhes problemas”

 Posso estar enganado, no entanto, parece-me que a Font Salem já fez a sua análise de mercado e já fez a sua opção estratégica. Procure Font Salem no Google e veja o que encontra…

“Especialistas em marcas de distribuição”  

Assumem que o seu negócio é a subcontratação e apostam nisso. Será um posicionamento interessante? Não competem com as suas marcas, podem disponibilizar a sua capacidade para as marcas da distribuição sem problemas de consciências. E, assumindo-se como tal, especialistas em servir as marcas da distribuição, podem criar uma barreira à entrada de novos players que pode ser interessante.

No site espanhol são muito claros a descrever a sua opção, subalternizando completamente a sua marca própria.

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São opções...nem todos podem ocupar o mesmo posicionamento

Foi bom enquanto durou

Uma grande empresa pequena de transporte aéreo, de origem britânica, Air Foyle HeavyLift, aproveitou o conhecimento do mercado e a oportunidade proporcionada pelo fim da guerra-fria, para fazer um acordo com as forças militares ucranianas tornando-se no "worldwide General Sales Agent of the Antonov Design Bureau of Kiev". Usando o modelo Antonov 124, um monstro voador capaz capaz de carregar 150 toneladas de carga: pessoas, máquinas, equipamentos, estátuas, e todo o género de coisas bizarras de grande dimensão, a empresa disponibilizava o serviço em todo o mundo.
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Anos depois, em 2006 os ucranianos olharam para o ecossistema da procura e interrogaram-se? O que ainda temos a aprender com a Air Foyle HeavyLift? Ok, passo seguinte, mudar o ecossistema da procura:

E cortaram o distribuidor da equação, assumindo a ligação directa com os clientes!!!
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E a sua empresa?
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Estará na posição da Air Foyle HeavyLift e pode criar negócio a partir dos activos de uma outra empresa que não sabe como os usar num novo paradigma do negócio?
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Estará na posição da Antonov Design Bureau of Kiev e precisa de um parceiro para entrar em novos mercados?
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Estará na posição da Antonov Design Bureau of Kiev e chegou a hora de se livrar de um parceiro que já não traz valor ao negócio?

Outra metáfora interessante

Espero estar errado e a ver fantasmas onde eles não existem.

Na sequência de "Afinal há quem tenha a coragem de dizer a verdade" quem não faz o esforço de subir na escala de valor, quem não procura criar uma marca, quem não tenta ver para lá do seu comprador directo, tenta a velha receita portuguesa... a cunha.

"O presidente da República, Cavaco Silva, foi confrontado, este sábado, em Alijó, por um pedido de "ajuda, influência e esforço" para resolver a crise que afeta os pequenos e médios viticultores da Região Demarcada do Douro."

"Os viticultores queixam-se de uma quebra nos rendimentos, consequência dos baixos preços de venda dos vinhos e da redução do benefício, a quantidade de vinho do Porto que cada um pode produzir."

Outro exemplo da agricultura, primeiro o título "Empresa de Mora exporta mais de 90% da produção". Interessante, não?
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Só que o final do artigo deixa-me desconfiado ou desconcertado:

"A partir deste ano, explicou o responsável, os produtores recebem "uma ajuda desligada completamente da produção, o que poderá comprometer o setor".
"Há uma desmotivação grande dos produtores de tomate", salientou António Praxedes, defendendo que "as ajudas deveriam continuar ligadas à produção", para "uma motivação" desta atividade.
O administrador da empresa realçou que "este é um setor que tem condições para se desenvolver em Portugal", e, por este motivo, "deve ser preservado"."

Não ficam também desconcertados?
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Uma empresa exporta 90% do que produz, compra e paga a matéria-prima aos seus fornecedores, os produtores de tomate, e isso não chega para que os produtores tenham "motivação" para continuar a actividade? Hummm!!! Estranho!
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Será que no limite temos aqui uma espécie de Qimonda? Uma empresa que só consegue exportar porque a matéria-prima é subsidiada? Então, numa economia saudável a motivação para um fornecedor continuar a sua actividade não está no rendimento que tira da venda que faz do fruto da sua actividade?
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Espero estar errado e a ver fantasmas onde eles não existem.

Por que é importante o pensamento estratégico

• Só 3 em cada 10 gestores pensam em estratégia  (Harris Interactive Survey of 154 companies, 2009)

• A causa número um das bancarrotas é uma má estratégia (Paul Carroll and Chunka Mui, “7 Ways to Fail Big,” Harvard Business Review (September 2008).

• 70% do mau desempenho de uma empresa tem por base más decisões estratégicas (Matthew Olson, “When Growth Stalls,” Harvard Business Review (March 2008).

• 85% das equipas directivas dedicam menos de uma hora por mês para discutir a estratégia das suas empresas, cerca de 50% não dedicam tempo nenhum (Robert Kaplan and David Norton, “The Office of Strategy Management,” Harvard Business Review (October 2005).

• 80% do tempo das equipas directivas é dedicado a assuntos que representam menos de 20% do valor a longo prazo das empresas (Michael Mankins, “Stop Wasting Valuable Time,” Harvard Business Review (September 2004)

• As empresas com estratégias claramente definidas, em média, vencem a concorrência tendo margens de lucro superiores, com mais 304% de margens de lucro, e tendo vendas superiores, com mais 332% ao longo de um período de 10 anos  (William Joyce, Nitin Nohria, Bruce Roberson, What Really Works [book] (New York: HarperBusiness:2003).

Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas.

"Antiga fábrica Cintra atinge lucros pela primeira vez"
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Reparem:

"Dez anos depois de ter sido construída, a fábrica de cervejas Cintra - criada pelo empresário Sousa Cintra - deu pela primeira vez lucro, em 2011, embora ainda residual. "É um acontecimento histórico. Vamos ter resultados positivos e pagar alguma coisa do imposto de sociedades em Portugal", realça o director-geral da Font Salem Portugal - grupo espanhol que adquiriu a fábrica há cerca de três anos -, em entrevista ao Diário Económico."

Como é que o conseguiram?
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Mudaram de estratégia. Como viabilizar uma fábrica concebida para produzir grandes quantidades?
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Produzindo grandes quantidades!!!
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Mas produzir é fácil, difícil é ter procura... como ter procura em grande sem marca?
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Abandonar este ecossistema da procura:

 Se a empresa não consegue arranjar massa crítica de consumidores para suportar a sua estrutura... tem de abraçar um outro ecossistema da procura

"Espanhóis da Font Salem apostaram no fabrico de cerveja para a grande distribuição. A estratégia permitiu facturar 30 milhões de euros em 2011."

Quem não tem cão caça com gato! A velha máxima: Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas.
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E a sua empresa? Não precisa de mudar de modelo de negócio? Não precisa de mudar de clientes-alvo? Não precisa de reflectir sobre o futuro do negócio? Não precisa de fazer batota, antecipando um hipotético futuro?