Cuidado com os macro-economistas

Não acredito em acasos!
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Já escrevi várias vezes:
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Não há coincidências, todos os acasos são significativos!
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Ontem, ao princípio da tarde descobri na net este saboroso artigo "Why Do Firms Differ, And How Does It Matter?"
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Já por várias vezes neste blogue chamei a atenção para a diferença entre os macro-economistas e a micro-economia e, para a minha perplexidade perante a disparidade entre as receitas e teorias económicas versus a realidade concreta das empresas, uma versão moderna de manipuladores de bosta.
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Os macro-economistas só sabem usar a variável preço/custo e falam de uma realidade que eu não vejo. Eu visito as PMEs e vejo outra realidade muito mais optimista. Por isso, ao encontrar o artigo de Richard R. Nelson, com cerca de 20 anos mas tão actual, não pude deixar de sorrir perante estes trechos:
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"I would argue that the most important difference is that economists tend to see firms as players in a multi actor economic game, and their interest is in the game and its outcomes, rather than in the particular play or performance of individual firms. … This perspective is quite different, it seems to me, than that of a student of management who is concerned with the behavior and performance of individual firms in their own right. My objective in this essay is to make a strong case for the economic significance, in the sense above, of discretionary firm differences. My position certainly has been influenced by the work of scholars of firm management who have persuasively documented significant differences among, firms in an industry in behavior and perform-lance, and proposed that these differences largely reflect different choices made by firms. However, because the interests of those authors have differed from the interests of economists, almost no attention has been paid to the industry or economy wide implications of such different choices.
…
The tendency to ignore discretionary firm differences in part reflects that economists are not interested in behavior and performance at the level of firms, but rather in broader aggregates-industry or economy wide performance. It reflects, as well, some strong theoretical views held by most main line economists about what economic activity is all about, and about the role and nature of firms in economic activity. My argument that discretionary firm differences within an industry exist and do matter significantly is part and parcel of my broader argument that neoclassical economic theory is badly limited."
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Ontem à noite, via @EskoKilpi, cheguei a este artigo da revista The Economist "Why Do Firms Exist?" onde encontrei estes trechos:
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"The young Mr Coase first grew interested in the workings of firms when he travelled around America’s industrial heartland on a scholarship in 1931-32. He abandoned his textbooks and asked businessmen why they did what they did. He has long chided his fellow economists for scrawling hieroglyphics on blackboards rather than looking at what it actually takes to run a business. So it seems reasonable to test his ideas by the same empirical standards.
...
But it also vindicates the twin decisions that Mr Coase made all those years ago as a young student at the London School of Economics: to look inside the black box rather than simply ignoring it, and to examine businesses, not just fiddle with theories."

Estratégia é fazer escolhas - escolhas que doem, escolhas difíceis

"Câmaras deixam de fazer obras para ajudar necessitados"
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Assim como nem todas as obras são más, também nem todos os necessitados precisam das ajudas que estão a receber (trust me, sei do que falo).
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E pensando bem... qual tem sido a estratégia de Chavez para se manter no poder? Qual foi a estratégia das autarquias comunistas desde o início?

Outra previsão acertada

Ontem, no rodapé de um noticiário televisivo vi passar a notícia de que a Delphi da Guarda tinha fechado.
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Aconselho a leitura deste postal de Setembro de 2009 "Ingenuidade"
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I rest my case.
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Somos um país de jogadores de bilhar amador...
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Na senda do exemplo que vem de cima.
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Mais uma previsão acertada

Eu sei que sou um humano.
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Eu sei que os humanos não podem prever o futuro.
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No entanto, pela quarta ou quinta vez, previsões feitas neste blogue cumprem-se com uma regularidade que deixa o meu ego em alta.
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A 7 de Dezembro escrevi neste blogue que estávamos a caminho de uma "bolha azeiteira". Dias antes, a propósito de um extenso artigo do Jornal de Negócios sobre o tema do azeite, no twitter tinha feito a mesma previsão.
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Não foram precisos 20 dias para começar a ver a manifestação dos sintomas dessa bolha, ontem no Jornal de Notícias: "Mais 30% de azeite nos olivais do Norte"
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"Entre os pequenos agricultores, a falta de motivação para continuar com a cultura do olival é crescente. Muitos ainda guardam azeite do ano passado e não têm grandes perspectivas de escoamento para este. Mais: quem tiver de pagar mão-de-obra para a colheita não ganha para a despesa. "Aumentou o gasóleo, os adubos, o pessoal, mas o preço do azeite não aumenta", refere António Branco. Parte da culpa é atirada para a "bolsa" espanhola que acaba por indexar o preço do azeite português. "Apostar na qualidade é a única possibilidade de vender melhor"."
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O artigo do JN disponível na internet é apenas uma fracção do artigo que li ontem em papel. Na versão em papel vários agricultores aparecem a dar a cara, dizendo que não compensa cultivar o azeite. Um deles chega mesmo a rematar com a frase típica para estas ocasiões "A culpa é do governo".
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Se o governo é culpado de alguma coisa é de apoiar a plantação de olival.
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O que está a acontecer estava escrito nas estrelas, vai acontecer aos pequenos produtores de azeite o mesmo que aconteceu aos pequenos produtores de vinho sem marca, sem distinção... o fim. Reparem nos comentários do leitor "Antonio" e como estão impregnados de marxianismo "O produtor é roubado e não vê compensação do seu trabalho". O mercado não compensa o trabalho. O mercado recompensa o valor. E quem é que atribui o valor? É o mercado, é o conjunto de compradores.
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Se estas terras transmontanas, caro Nuno, tivessem gente do marketing e do design atentas à realidade da sua terra, e não sonhassem apenas com o Phillipe Starck e em dar o salto para Nova Iorque, teriam aqui matéria-prima para muito trabalho.
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Primeiro, gente que lhes mostrasse a inevitabilidade do que está a acontecer - aumento da produção nacional a uma velocidade superior ao aumento da procura.
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Segundo, gente que lhes desse esperança, que lhes mostrasse o exemplo do vinho.
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Terceiro, gente que os despertasse para a necessidade de uma estratégia, para a necessidade de se diferenciarem. Não acredito naquela frase lá de cima, retirada do artigo "Apostar na qualidade é a única possibilidade de vender melhor". Hoje em dia não basta produzir com qualidade ponto! Que o digam os produtores de batata de Chaves, por exemplo. De que serve produzir azeite com qualidade se o mercado está saturado de oferta de azeite com qualidade? Têm de se diferenciar.
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Quarto, agora especulo, façam como se fez para o vinho que teve sucesso. Criem uma cooperativa da região, criem uma marca, desenvolvam uma marca, pensem em castas de azeitona, pensem em regiões demarcadas, não pensem em quantidade, isso fica para os olivais que pertencem às grandes distribuidoras de azeite. Pensem em boutique de azeite, pensem em azeite = luxo, pensem em azeite = néctar, pensem em azeite = saúde.
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Caro Nuno, não consegue convencer uns marketeiros e designers daí, a meterem os pés e as mãos ao caminho?
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Algumas sugestões de leitura:

• Mandamentos para os gestores das unidades com futuro;
• Produzir é o mais fácil
• Não basta produzir
• Se há coisa que não suporto é misturar catequese com negócios

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Mais sintomas de uma decomposição em curso

Enquanto lia "Linchpin" de Seth Godin, ou "The Power of Pull" de John Hagel III, John Seely Brown e Lang Davison, várias vezes fechei os livros e dei comigo a pensar que, a não ser que as universidades mudem de modelo de negócio, não vão aproveitar o papel que poderiam ter no mundo para onde vamos, um mundo onde o conhecimento é fundamental.
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Mas um mundo onde o conhecimento não se tem, não se possui, não se armazena, não se esconde. Um mundo onde o conhecimento flui.
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Um mundo onde o tempo, a flexibilidade mental, a horizontalidade das ligações é fundamental não se compagina com lentidão e um vincado sentido de hierarquia.
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Há dias escrevi este pequeno postal sobre a necessidade das universidades repensarem o seu modelo de negócio. Hoje, mais um tijolo nesse edifício de convicções "Un chèque de 100.000 dollars pour abandonner ses études"

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte VI)

Continuado daqui: parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Numa linguagem visual, como é que eu reúno e aplico tudo o que está para trás?
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1. Identificar o ecossistema com que a empresa lida

2. Quem são os clientes-alvo? Quem são os distribuidores-alvo? Há terceiras partes envolvidas? (Já trabalhei em desafios em que a chave do sucesso da estratégia escolhida estava em trabalhar os prescritores-alvo)
3. O que fará com que essas personagens-chave fiquem satisfeitas?

4.Que objectivos estratégicos devemos perseguir para que os atributos, que satisfazem as personagens-chave do nosso enredo, sejam atingidos?

 5.Assim, quais são os objectivos estratégicos, na perspectiva interna de um mapa da estratégia, que devemos perseguir para conseguir satisfazer as personagens-chave?

Este momento é fundamental! Uma empresa tem de fazer muita coisa. Só que para muitas dessas coisas não é preciso ser excelente, basta ser eficiente, basta não cometer erros, basta não dar tiros nos pés. No entanto, para aquelas acções que levam à satisfação das personagens-chave vale a pena procurar ser excelente, pois é nelas que se fará a diferença.
É passar a ver a empresa, a organização, como uma máquina dedicada, paranóica, devotada a criar os objectivos que satisfarão as personagens-chave:

Uma empresa é uma caixa negra. Esse é o nível para lidar com as saídas da empresa. Mas como é que se produzem essas saídas? Ou seja, temos de entrar na caixa negra e perceber como nascem, que actividades, realizadas por pessoas concretas, contribuem para os objectivos estratégicos.
6.Modelar o funcionamento da empresa como um sistema de processos, recorrendo à abordagem por processos:

7.Identificar os processos críticos e segregá-los dos processos contexto:

Este exercício permite identificar processos necessários para executar a estratégia e que actualmente não existem na organização.
8.Identificados os processos críticos, podemos continuar a aprofundar a pesquisa e olhar para cada processo, para os seus resultados como a consequência natural, como o efeito de um conjunto de causas a montante:

Agora conseguimos relacionar as pessoas concretas (e as suas competências, e as suas qualificações, e os seus objectivos) com os objectivos estratégicos.
Agora conseguimos relacionar as máquinas e sistemas de informação com os objectivos estratégicos.
Agora conseguimos relacionar os tipos de materiais que temos de usar com os objectivos estratégicos (não esquecer Verónica Martinez et al.: “Creating and managing value in collaborative networks” de Umit Bititci, Verónica Martinez, Pavel Albores e Joniarto Parung, e “Aligning value propositions in supply chains” de Verónica Martinez, despertam-nos para a importância do alinhamento da proposta de valor numa cadeia de valor.)
Agora conseguimos relacionar cultura da empresa e objectivos estratégicos.
Agora conseguimos relacionar métodos de trabalho, actividades, tarefas elementares com os objectivos estratégicos. Terry Hill ensinou-me a fazer estes quadros para ajudar a criar coerência entre as actividades, o tipo de máquinas, a filosofia de produção e planeamento e as prioridades estratégicas dos clientes.

O último livro que me acaba de chegar para a lista de leituras é,
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Não há acasos!!!
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"The Essential Advantage - How to Win with a Capabilities-Driven Strategy" e eles também escrevem sobre esta coisa da coerência.
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Quanto mais uma empresa aposta num conjunto de actividades relacionadas entre si, interdependentes e com potencial sinérgico, para criar algo com valor reconhecido pelo mercado mais parece que emerge algo que não está lá antes (um pouco como: O João e a Maria. O João e a Maria formam um casal, constituem uma família. A família é composta pelo João e pela Maria... mas é muito mais do que o João ou a Maria. Esse muito mais só existe, só aparece, por que à priori estão presentes o João e a Maria). O ponto é, como referem muitos dos autores da parte V, o número de factores e de combinações é formidável e permite que diferentes empresas trabalhem para diferentes clientes em diferentes campeonatos. E, como acredito que a economia é uma continuação da competição biológica é importante recordar estas figuras.
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Esta estava para ser a última parte da série.. contudo, ontem, ao final do dia, um desabafo de Alex Osterwalder levou-me a descobrir na net o número de Janeiro de 2011 da revista Harvard Business Review dedicado aos modelos de negócio. Julgo que há lá algo que merece ser adicionado a esta série. Por isso...
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Continua.
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PS: Verifico que nesta série não fiz qualquer referência ao autor que me ensinou a usar a palavra mosaico neste contexto, Costas Markides. Acho-a muito mais ... adequada do que rede ou do que tecido.

O papel do "erro" na aprendizagem estratégica.

"What I believe is that you need to incorporate into your strategy a process to create and take advantage of serendipitous moments."
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Trecho retirado de "A good strategy incorporates a dose of serendipity"
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Faço o paralelismo com a reprodução das células e a oportunidade para a ocorrência de mutações. Muitas serão uma aposta negativa, algumas representarão uma vantagem competitiva.
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Erro aqui significa não repetir as acções anteriores a 100%

Uma história típica

Fábrica fecha "Declarada insolvência das Confecções Brioso que empregava mais de 100 trabalhadores" e ouve-se:
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"A apreensão é partilhada por uma outra trabalhadora de 55 anos, que está na fábrica há 35 anos. “Não entendemos para onde foi tanto dinheiro, porque nunca faltou trabalho! O que vai ser de nós?”, questionou."
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Pergunto:
- Será que cada encomenda recebida era mais um prego no caixão?

UN-marketing

Há uns meses, ao ler o blogue de Scott McKain, deparei com a referência a um livro de um autor que desconhecia Scott Stratten. O que realmente despertou a minha curiosidade foi o título do livro "UNmarketing".
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Impulsivamente encomendei o livro na Amazon.
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O livro chegou-me às mãos algures em Outubro. Foi para um pequeno monte de livros a aguardar leitura (por exemplo, está lá o último de Nancy Duarte, o último de Dave Gray et al, um já com alguns anos de Alexander Doujak et al), no passado Domingo, resolvi dar uma vista de olhos rápida sobre o livro...
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Já li mais de metade...
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Trata-se de um livro com tudo o que eu sempre quis saber mas nunca soube a quem perguntar sobre a utilização das redes sociais da internet no mundo dos negócios e a sua ligação com os blogues.
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Recomendo vivamente a leitura do livro para quem quiser perceber melhor o fenómeno: Stop Marketing, Start Engaging"

Tôlas

Apesar de ser o primeiro dia de Inverno, várias flores desabrocharam no jardim da minha casa. Tôlas...

Socialismo para os amigos

"Benefícios fiscais concentrados em poucas empresas"
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Comparem a evolução do PIB em Portugal nos últimos 4 anos com a evolução do PIB na Finlândia.
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A evolução do PIB em Portugal, quer para descer, quer para subir está sempre amortecida. A percentagem da economia real que compete no mercado transaccionável deve ser muito pequena e assente no dinheiro do Estado e no dinheiro emprestado por estrangeiros, por isso, quase que fica protegida do impacte da evolução da economia real.
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A Finlândia no ano passado caiu 8%... 8%. Este ano sobe 4%. Quanto mais forte o choque, mais rápida a re-alocação de recursos das opções que ficaram obsoletas para as novas opções vitoriosas.

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte V)

Continuado daqui: parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Uma lista de artigos sobre o tema das interdependências entre as actividades que as empresas escolhem realizar:

• "Evolution toward Fit" 
• "Interdependency, Competition, and the Distribution of Firm and Industry Profits" ("Interdependencies among resources and practices have increasingly played a central role in explanations of how organizations discover more efficient business practices; why differences in efficiency, once established, continue to persist across firms; and why differences in efficiency among firms develop into differences in average profits across industries. We present a model in this paper that brings those three traditions together to develop a more complete understanding of how differences in potential production interdependency within industries affects the distribution of profits that we expect to find within and among industries.")
• "On the Origin of Strategy: Action and Cognition over Time"
• "Speed and Search: Designing Organizations for Turbulence and Complexity" ("The problem of finding appropriate organizational designs for different environmental conditions remains a steep challenge for practicing managers. What makes the choice of appropriate organizational design difficult is, in part, the interdependencies among the various aspects of design. Interdependencies can create surprising and subtle effects that, without systematic analysis, can lead intuition astray")
• "Choice Structures and Business Strategy" ("Discussions of cross-sectional linkages often presume that a coherent system of policy choices is arrived at by some process of a priori theorizing. Given the rich and complex web of interactions in such a system, the power of such a priori theories would seem to be limited. A more plausible characterization is that a firm makes a few choices about how it will compete and these choices, in turn, influence subsequent decisions. A central question regarding the emergence of a coherent, and possibly profitable, activity system is how fully specified these initial choices have to be. Is it possible to specify a few key choices and for other policies to emerge through some more incremental process? Or, does the rich set of interrelationships among policy choices require rather more complete specification a priori?
  The second set of analyses examines the downside rather than the upside of the effect of initial positioning in policy space. In a dynamic world in which ideal policy sets change with time, how constraining and damaging to performance are precommitments through their irreversibility? To what extent does the impact of these existing commitments vary with how “strategic” the policy choice is in a cross-sectional sense of hierarchy or centrality? In addition to addressing these specific questions, the simulation exercises suggest a useful, if rough, way of partitioning choices, into autonomous choices that are disconnected from others, influential choices that have significant effects on others because of hierarchy, centrality or irreversibility, and contingent choices that are more influenced than influential.
  ...
  Some choices condition other choices.")

Este é um exemplo dos artigos disponíveis na net sobre este tema, da próxima vez que for à Católica não me posso esquecer de procurar mais alguns artigos de Rivkin que, pelo título e resumo, me deixaram água na boca.

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Resta-me acelerar para o último capítulo desta série relacionando estas interdependências com:

• clientes-alvo;
• objectivos estratégicos nas perspectivas interna e de recursos & infra-estruturas do mapa da estratégia; e
• interdependências e mosaico estratégico.

Continua.

Jogadores de bilhar amador há-os em todo o lado (parte II)

Não é só o ministro Vieira da Silva que pensa e diz "Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro", há, ainda, que recordar a pérola “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”.
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Agora é a energia... só agora é que descobriram as consequências "Governo vai renegociar custos extra da conta da luz"
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Ou seja, Arroja rules.

Aprender com os piratas

O exemplo dos piratas somalis a juntar ao exemplo das células da Al Qaeda e do Hezbollah: rapidez, flexibilidade, comunhão de objectivos, à beira do caos.
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"Pirate copy - What managers can learn from Somali pirates"
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"Upfront: news and views"

Breakaway brands (parte III)

Mais um exemplo.
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Em vez de vender um tempero, uma especiaria... vender um alimento anti-cancro e anti-contaminações alimentares. Desta vez os oregãos "Grilled Meat + Oregano = Reduced Cancer, Foodborne Disease Risks"

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte IV)

Continuado daqui: parte I, parte II. e parte III.
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Interessante como o meu conhecimento empírico comanda a pesquisa em torno da confirmação/rejeição das teorias que levanto para explicar a realidade concreta que experiêncio e que contradiz a narrativa oficial lisboeta dos media tradicionais.
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Vai parecer uma divergência do espírito desta série:
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"Precis of How Much Does Industry Matter?"
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"“it is important to recognize that 80 percent of the variance in business-unit profitability is unrelated to industry or share effects. While industry differences matter, they are clearly not all that matters.”
If this intra-industry variance is due to transient disequilibrium phenomena, then the “classical focus on industry” would still be a contender; although it explains only 8 percent of the variance, it would be the only stable pattern in the data. But, if a large portion of the intra- industry variance is due to stable differences among business-units within industries, then the “classical focus on industry” may be misplaced.
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In this study, I find that the majority of this “residual” variance is due to stable long-term differences among business-units rather than to transient phenomena. Using Schmalensee’s sample, I find that stable business-unit effects account for 46 percent of the variance.
Indeed, the stable business- unit effects are six times more important than stable industry effects in explaining the dispersion of returns. Business-units differ from one another within industries a great deal more than industries differ from one another. (Moi ici: Era importante que mais gente percebesse e incorporasse esta frase nos seus modelos mentais. Quais as suas implicações para, por exemplo, encarar as recentes 50 medidas do Governo?)
The conceptual conclusions are straightforward. The “classical focus on industry analysis” is mistaken because these industries are too heterogeneous to support classical theory. It is also mistaken because the most important impediments to the equilibration of long-term rates of return are not associated with industry, but with the unique endowments, positions, and strategies of individual businesses"
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"1. The neoclassical model of industry as composed of firms that are homogeneous (but for scale) does not describe 4-digit industries: these data show real industries to be extremely heterogeneous.
2. The simple revisionist model in which business-units differ in size due to differences in manufacturing efficiency is incorrect—only a small portion of the large observed variance among business-unit effects can be associated with differences in relative size.
3. Theoretical or statistical explanations of business-unit performance that use industry as the unit of analysis can, at best, explain only about eight percent of the observed dispersion among business-unit profit rates.
4. Theoretical or statistical explanations of business-unit performance that use the corporation as the unit of analysis can, at best, explain only about two percent of the observed dispersion among business-unit profit rates.
5. Theoretical or statistical work seeking to explain an important portion of the observed dispersion in business-unit profit rates must use the business unit (or even less aggregate entities) as the unit of analysis and must focus on sources of heterogeneity within industries other than relative size."
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Mas não é uma divergência! É uma pergunta: Como justificar estas diferenças persistentes entre empresas do mesmo sector de actividade?
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Por que é que a empresa A com rentabilidade menor que a empresa B, no mesmo sector de actividade, não se renova, não se transforma para copiar a empresa B?
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Uma pequena porta para a resposta que aí virá "Causal Ambiguity, Complexity, and Capability-Based Advantage":
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"A central proposition in strategy is that firms sustain relative performance advantages only if their existing and potential rivals cannot imitate them In this context, “imitation” means the purposeful endeavor to improve performance by copying the form and strategy of a superior rival. An imitation strategy is one of many ways two firms may become similar in appearance and performance"
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Continua.

Começar pelo fim!!!

Outra receita comum neste blogue: começar pelo fim! Começar por visualizar onde queremos chegar, antes mesmo de iniciar a viagem.
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"But because we reminisced about the future, we started out as a national company competing against the giants of the field. We painted a picture of the future we wanted to create.""
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Os principiantes têm tendência a sobrestimar os incumbentes... porque pensam como incumbentes, porque visualizam o mercado como incumbentes. Mas não é obrigatório que seja sempre assim:
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"Most thinking about strategy, competition, and innovation emphasizes the intricacies of business models: revenues, costs, niches, leverage. But mental models are what separate organizations that break from the pack from those that are stuck in the middle of the road. That's why startups often come so far so fast, and have had such an enormous impact on the economy--even when they go head-to-head with giant rivals that can draw on more money, power, and traditional clout. They are successful precisely because they don't look, talk, behave, or compete like other companies in their fields. They are outliers, extremists, game changers.
What's also striking about such start-from-scratch innovators is that their extreme opinions often leave the old guard baffled, confused, and unable to muster an extreme makeover. It's certainly possible for incumbents to devise creative responses to fast-changing markets, fast-moving technologies, and demanding customers. But most big companies fail miserably at making big change, and the biggest obstacle is the pull of old mental models--how comfortable it feels to be pretty good at everything, how unsettling it feels to become the most of something."
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Basta pensar nos custos afundados de um incumbente... se se arranjar uma alternativa para o flanquear não vai ter agilidade para dar a volta.
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Trechos retirados de "Why You Should Reminisce About the Future"

Acerca do futuro...

Um excelente artigo de Kramer e Porter, a publicar na HBR de Janeiro de 2011, que aborda temas recorrentes neste blogue como a criação de valor e a vantagem da proximidade.
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"Michael Porter: Rethinking Capitalism the Next Major Business Transformation"

Finalmente

O dia mais importante do calendário profano...
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Daqui para a frente os dias vão sempre, sempre crescer!!!

Prenda de Natal