I told you so

"Substituir médicos nos cuidados primários"

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Há dias previ que isto ia dar que falar.

Informação, só informação

Aumentar o consumo de algo que faz bem à saúde, aumentar as vendas de algo que faz bem à saúde, modificar comportamentos, à base ... informação colocada em pontos estratégicos. Por exemplo, na montra da loja, na banca da fruta, ...

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"Stairway to motivational heaven"

Para reflexão

"Greece’s bail-out only delays the inevitable"

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"Was Greece Rescue Futile, and is Portugal Next?"

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"'We Cannot Allow Greece to Turn into a Second Lehman Brothers'"

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"En Route to Athens: Where Greek Debt Ends and the Eurozone Crisis Begins"

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"Custo da dívida pública portuguesa ultrapassa a Irlanda pela primeira vez desde o início da crise"

Interrogações sobre o turismo do Algarve (parte II)

Continuado daqui.

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Ontem procurei números sobre a evolução do turismo no Algarve em euros. Embora não os tenha encontrado, novas interrogações surgiram:

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Segundo o Jornal de Portimão a facturação do turismo no Algarve tem mesmo baixado "Crise fez gripar o motor da economia algarvia":

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"A afirmação de Elidérico Viegas tem por base os dados que a associação que representa recolhe, ao longo do ano, junto dos hoteleiros e que se traduziram numa “descida de 12% da taxa de ocupação média/quarto” em comparação com 2008. Mais preocupante foi a evolução das receitas que tiveram “uma quebra média de 16%”."

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Durante a pesquisa dei de caras com uma apresentação do Ministério da Economia de Julho de 2007 intitulada "ALGARVE Turismo com Futuro" do qual retirei os seguintes números:

• Em 2005 existiam 10 hotéis de 5 estrelas no Algarve, em 2009 previa-se existirem 21;

E será que o Algarve tem capacidade humana para gerir e promover tantos hotéis de 5 estrelas? Recordo este episódio caricato.

Haverá concentração nos clientes-alvo?

Haverá gente motivada e competente para liderar uma proposta de valor dirigida ao turista endinheirado?

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Hum! Não há nenhum gestor de eventos de casino de Las Vegas ou Macau, disposto a vir dar o exemplo?

Para reflexão

"El euro puede desaparecer"

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"Econ institutes question euro zone aid to Greece"

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"Greece Says No New Austerity Measures Needed"

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"No prospect of any more German rescues as Portugal hits a brick wall"

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"Greece May Spur German Rethink, Morgan Stanley Says"

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"Portugal deveria ter pronto um pacote de financiamento externo" ("temer que “o Governo português esteja em estado de negação”")

Interrogações sobre o turismo do Algarve

O Caderno de Economia do semanário Expresso do passado Sábado traz um artigo "Crise no Algarve começou há 10 anos" que me deixou com algumas interrogações.

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Destaco:

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"A região revela uma contradição profunda: nos últimos anos melhorou muito a sua oferta, infra-estruturas, condições de acolhimento, e até a sua diversificação da sua oferta de lazer. "O problema que encontramos está numa certa contradição entre esta melhoria e o crescimento" frisou Vítor Neto. "Se analisarmos a evolução do crescimento do Algarve em termos turísticos, nos últimos anos, entre 2001 e 2009, notamos uma estagnação, com uma quebra nas dormidas dos estrangeiros (de 12,5 milhões para 9,3 milhões), nomeadamente dos ingleses (de cerca de 5,4 milhões para 4 milhões).

...

Dados recolhidos pelo INE e pela AHETA mostram que entre 1999 e 2009 houve uma estagnação ou ligeira quebra do número de turistas, agravada em 2009 por uma descida mais abrupta. "Temos de perceber as causas desta situação, porque no mesmo período, na Europa, houve um crescimento de 100 milhoes de turistas, até 2008""

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Questões que o texto me levanta:

• Qual a evolução da facturação com os turistas estrangeiros no mesmo período?
• Qual a evolução do consumo unitário do turista estrangeiro no mesmo período?
• Será que o indicador nº de dormidas ou taxa de ocupação é o mais adequado para medir o desempenho no paradigma para onde o Algarve se deslocou (terá deslocado)?

A partir daqui especulo.

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Não me custa nada explicar o sucedido desta forma: A melhoria da oferta permitiu que os actores no terreno aumentassem os seus preços, permitiu que se procurasse seduzir outros clientes-alvo. .

Quando se evolui de uma proposta de valor assente no preço mais baixo para uma proposta de valor mais sofisticado, normalmente ganha-se mais dinheiro, mas não se trabalho para a quota de mercado. A Porsche ganha muito mais que a VW, no entanto a Porsche vende menos, muito menos que a VW. Ou o exemplo das companhias aéreas... ainda mais elucidativo

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Assim, com o aumento generalizado do preço do turismo algarvio, por força da melhoria descrita no trecho acima, por força da valorização do euro e da desvalorização maciça da libra) os clientes-alvo de muitas organizações que operam no turismo algarvio deixaram de ser os que procuram o preço mais baixo e, passaram a ser outros, em menor número mas dispostos a gastar mais.

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Não creio que os clones de Paul 'Gazza' Gascoigne estejam interessados na melhoria das infra-estruturas, desde que haja cerveja.

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Como muitos actores no terreno não acompanharam esta mudança, ainda continuam a servir os turistas do preço: sol+praia+cerveja+noite. Mas o euro e a libra não perdoam, daí o desemprego e o encerramento de negócios ligados ao turismo retratado no início do artigo.

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Claro que as associações ligadas ao turismo, como são chapéus de chuva que abrangem todos os membros não ligam ás particularidades de cada proposta de valor, não hostilizam quem não evoluiu... por isso, gostava de saber as respostas aquelas três questões, para tirar a dúvida.

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Volume is Vanity,

Profit is Sanity.

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Manage for Profit,

Not for Marlet Share!

Eficácia, eficiência, processos e proposta de valor

“sabe perfeitamente que a eficiência não pode ser colocada de lado; as empresas vivem para dar lucro, a isto também se chama eficiência (utilização eficiente dos recursos tendo em conta os resultados obtidos)”

Caro John, primeiro aqui vai a minha introdução ao tema estratégia vs processos. Na página 8 define os conceitos de processos-críticos e de processos-contexto.

Quando falamos de processos-críticos ou nucleares falamos em eficácia. A organização não deve “poupar” nesses processos sob pena de não preparar o seu futuro, sob pena de não se diferenciar, sob pena de não conseguir satisfazer os seus clientes-alvo.

Há anos, via Geoffrey Moore, descobri que além da melhoria da eficácia dos processos nucleares era importante, em simultâneo, aumentar a eficiência dos processos-contexto, para libertar recursos:

· Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave parte 1/3

· Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave parte 2/3

· Como descobri que não é suficiente optimizar os processos-chave parte 3/3

· Processos Contexto e Processos nucleares

As empresas não ganham dinheiro por mais que poupem, poupar é importante mas poupar não é o mesmo que ganhar.

Se a proposta de valor for a do preço mais baixo, a poupança interna através da melhoria da eficiência ajuda a empresa a baixar custos e a aumentar a sua capacidade de competir.

No entanto, se a proposta de valor não for assente no preço mais baixo, o futuro, a salvação da empresa não passa pela eficiência mas pela diferenciação.

Já visitei a Autoeuropa, a montagem de um veículo nessa unidade não tem nada a ver com a montagem de um Ferrari. A montagem de um Ferrari é um processo com 42 paragens e não há problema... a eficiência não é a principal preocupação.

Um gestor transferido da VW para a Ferrari, para implementar as práticas da VW provocaria os mesmos problemas que o 6sigma na 3M.

Para reflexão

""2011 Will Be Worse Than 2008""

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"If CDS Traders Are Right, France Is Next Up For A Sovereign Shakedown (As Are Spain And Portugal); Greece Long Forgotten"

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Depois da Gripe das Aves, da Gripe A, do Aquecimento Global, dos terramotos provocados pelo sexo e pelos americanos... agora esta estória das cinzas islandesas... Onde pára a ciência?

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"Air France, Lufthansa Test Flights as Air Ban Is Extended"
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"Iceland volcano: Test flights carried out by KLM and Lufthansa"

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So nanny-state like!

Cainesianismo tonto de jogador de bilhar amador.

Leio "Romer: ‘It’s Aggregate Demand, Stupid’" e não consigo deixar de me surpreender com o que leio:

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"“The overwhelming weight of the evidence is that the current very high—and very disturbing—levels of overall and long-term unemployment are not a separate, structural problem, but largely a cyclical one. It reflects the fact that we are still feeling the effects of the collapse of demand caused by the crisis. ...
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It doesn’t have to be this way, she argued, essentially making the case for more government stimulus to help the economy. “We have the tools and the knowledge to counteract a shortfall in aggregate demand."

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Nem por um minuto passa pela cabeça desta gente que a oferta pode estar calibrada para um nível de procura que era irrealista e insustentável, com base no endividamento fácil e numa economia de especulação imobiliária...

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Nem por um minuto passa por esta gente que pode ser necessário alterar a estrutura da oferta e re-afectar dinheiro e pessoas para outras áreas da economia.

Small is better

Um dos livros que herdei do meu pai foi um intitulado "Small is beautiful".

Gosto de trabalhar com PMEs porque têm uma cara, têm um rosto, têm um nome.

Uma das consequências de trabalhar com PMEs, porque são pequenas, é que raramente a proposta de valor onde podem ser competitivas de forma sustentada assenta no preço. Assim, muitas vezes tenho de desenvolver uma guerra de guerrilha contra o modelo mental da gerência que instintivamente resvala para uma disciplina de valor que só faz sentido para a proposta de valor associada ao preço mais baixo.

Quando uma PME, em vez de se concentrar na produção sistemática da sua proposta de valor para os clientes-alvo, se perde a cortar recursos naquilo que suporta a sua capacidade para fazer a diferença... está tudo estragado.

Na área da saúde, assistimos ao encerramento das pequenas unidades para se proceder à concentração em unidades centrais. O argumento é de que não há dinheiro... bem, o argumento oficial é mais técnico, brandem-se umas estatísticas para justificar níveis de proficiência e risco.

Quem sou eu para defender o desperdício! E o que é o desperdício? É fácil, nas poucas vezes que entro em contacto com o mundo da Saúde, encontrar desperdícios... é fácil mas... reconheço-os quando os vejo, não me peçam para os definir.

Neste blogue ilustro, entre outras coisas, uma revolta contra os deboches despesistas assentes em endividamentos sucessivos só para melhorar as estatísticas de hoje, evitar ir à raiz dos problemas e… tramar as gerações seguintes, por isso não me interpretem mal no que se segue.

Se o SNS fosse uma empresa, qual deveria ser a sua proposta de valor?

O preço mais baixo? A inovação?

Julgo que, como aprendi com Covey, sempre que estão metidas pessoas a eficiência nunca é a resposta. A resposta tem de passar pela eficácia, tem de passar pela relação, tem de passar pela proximidade.

Os burocratas já decidiram: concentração significa eficiência significa redução de custos.

Não se admirem se dentro de uns anos, corte após corte, desfiguração após desfiguração, (todas perfeitamente justificadas e suportadas em estatísticas e pareceres) as pessoas olharem para o SNS e profiram a mesma frase assassina que o Director Geral de Saúde há anos: “Se desaparecer, ninguém vai notar a diferença”.

Não sei qual é a solução, este é mais uma das tais wicked messes em que mais importante que uma solução é a equação do problema e de todas as suas cambiantes.

Como conciliar poupança com proximidade e relação?

Estas linhas foram geradas pela leitura deste artigo “The Power of Compassion”

Traduções

Uma empresa com que trabalho há milhões de anos pediu-me para traduzir a NP EN 206-1:2007 num documento tragável onde esteja só o essencial.

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Cá está o esqueleto que servirá de base ao trabalho.

Resposta - parte III de III

Continuado daqui e também daqui.

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Todo o trabalho de uma organização converge, ou deve convergir, para conseguir clientes-alvo satisfeitos.

Ou seja, através de objectivos estratégicos que só podem ser atingidos a partir de acções desenvolvidas internamente:

Por exemplo: Como é que vamos atingir os desafios traduzidos em indicadores mensuráveis e com metas concretas que representem "12.Entregar frescura"?

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Adoptando métodos de trabalho que moldem e conformem os processos internos:

• A. Planear recolha de legumes;
• B. Recolher legumes;
• C. Entregar legumes;

No processo A vamos incluir: "Estabelecer prazos de frescura: da terra à porta e ser muito rigoroso com eles" e "Equilibrar compras com a procura para evitar stocks ponto". No processo B vamos incluir "Estabelecer regras de colheita e acondicionamento dos legumes e respeitá-las rigorosamente" e "Embalar legumes de forma a manter e evidenciar a sua frescura". No processo C vamos incluir "Estabelecer regras de manuseamento, embalagem, movimentação e acondicionamento do transporte" e "Usar sempre transporte com temperatura controlada".

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Os clientes-alvo só vão poder sentir a experiência da frescura de forma sustentada, se adoptarmos na nossa forma de trabalho os métodos que vão produzir de forma natural e reprodutível essa experiência como "business as usual".

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Assim, fica clara e sem dúvidas a relação entre processos e objectivos estratégicos na perspectiva dos clientes.

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Concentremo-nos agora num processo. Como podemos assegurar que um processo produz os resultados desejados?

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Podemos visualizar um processo como uma nuvem de causas sintonizadas e solidárias reunidas para produzir um efeito: a finalidade e as saídas do processo.

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Voltando a este postal recupero esta figura:

Então, como faço neste postal, posso visualizar um diagrama de Ishikawa em que à cabeça tenho os resultados desejados À saída do processo e a montante tenho os factores que influenciam esse resultado:

Seguindo este raciocínio, na perspectiva Recursos e Infraestruturas, ou seja, na base do mapa da estratégia em princípio não relaciono objectivos estratégicos com processos. Os objectivos estratégicos na perspectiva Recursos e Infraestruturas dizem respeito ao investimento em factores que limitam o desempenho dos processos relevantes para a estratégia, como procuro ilustrar neste postal.

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Mas como referi anteriormente não há regras gerais definidas e consagradas, estas são as minhas regras... e que, por vezes, chocam com as de autores muito citados, como exemplifico aqui.

mm

Branding a store is missing

A propósito de "Fisco trava plano de recuperação da Papelaria Fernandes"

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Coloquem-se a 20 metros da porta da Papelaria Fernandes no Centro Comercial Dolce Vita junto ao Estádio do Dragão e olhem para a loja...

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Depois, virem a cabeça ligeiramente para a direita e olhem para a loja de jogos ao lado...

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Qual a diferença?

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A luz!!!

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A loja da Papelaria Fernandes parece estar a meia-luz, parece estar às escuras.

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Quem é que quer entrar numa loja às escuras?

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Bom, os técnicos dizem que numa loja que vende "o preço-mais-baixo" a luz deve ser forte e branca...

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Agora entremos na loja... uma loja num centro comercial deve pagar uma renda interessante, ... que tipo de loja é, ou pretende ser, a Papelaria Fernandes? Qual a sua personalidade? Quem são os seus clientes-alvo?

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Quer ser uma loja que apela à emoção na compra ou à funcionalidade na compra? ... 90% das vezes em que passo ao lado duma Papelaria Fernandes entro e, interiormente digo para mim mesmo: "Surpreendam-me! Façam com que eu descubra algo que valha a pena!" Como em 97% das vezes só encontro artigos repetidos, artigos que posso comprar na Staples ou na Olmar mais baratos, acabo por sair rapidamente sem comprar.

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Quer ser uma loja de preço-premium, ou tem de ser uma loja de preço-baixo?

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E os artigos... expor novidades ou monos?

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E depois desta indefinição toda ainda existem umas prateleiras fechadas com umas canetas topo de gama... qual a rentabilidade dessas prateleiras? O Aranha, há dias, chamou-me a atenção para o The Joshua Bell Experiment como se escreve num dos comentários "You don’t advertise Rolex watches in subways and busses." (artigo original aqui)

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Quanto mais tempo durar este calvário para a marca, menos valor ela terá numa eventual venda futura.

Auditorias internas que acrescentam valor (parte IX)

Acetatos e elementos distribuídos aqui.

Porta-a-Porta

Tem sido uma semana extenuante...

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Ia agora começar a pôr em dia muito trabalho acumulado durante a semana, quando verifico que recebi um e-mail da minha irmã.

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Começo a ler o e-mail, sou encaminhado para um ficheiro pdf e começo a sorrir... lembram-se desta reflexão em curso? (Eu sei que estou atrasado e tenho de a completar, até porque já desenhei a "puntata" seguinte). Pois bem, o pdf é de alguém que está a começar uma coisa nesse sentido embora menos sofisticada.

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Cá vai a hiperligação para a publicidade que recebi... estou tentado a comprar, não só pelo produto, mas porque é alguém com um rosto, com uma cara, uma pessoa concreta.

Resposta - parte II de III

Continuado daqui.

De onde vêm os resultados financeiros?

Dos bolsos dos clientes!!!

Quando olhamos para a perspectiva clientes observamos objectivos estratégicos que são também resultados, consequências que se encontram no exterior da empresa ou decorrentes de acções realizadas pelos clientes.

Qual o sentido de relacionar estes objectivos com processos se eles são realizados no exterior por entidades externas?

A quantidade de novos distribuidores é resultado de um esforço comercial interno, mas é isso mesmo, um resultado. Não é um indicador sobre o qual se possa agir directamente.

O problema, caro Pedro, é que não há, não existe (nem eu defendo que exista) nenhuma norma, nenhuma especificação que defina sem margem para dúvidas o que é um mapa da estratégia eficaz.

Assim, várias abordagens são seguidas, várias abordagens são possíveis, esta é a minha.

Por exemplo, se ler o artigo “The Balance on the Balanced Scorecard – a critical analysis of some of its assumptions” de Hanne Norreklit (Management Accounting Research, 11, pp. 65-88.), pode identificar várias críticas certeiras ao uso do Balanced Scorecard… pero todavia, chama-se balanced scorecard a muita coisa. Imagine que uma empresa não identifica os seus clientes-alvo… os seus clientes podem estar muito satisfeitos e, a empresa a perder dinheiro.

Para mim, um BSC não é só balanceado porque equilibra indicadores financeiros com indicadores não financeiros, é também balanceado porque equilibra indicadores de resultados, ou seja, de consequências, com indicadores que induzem resultados, ou seja, indicadores que permitem, ainda, actuação directa e tempo para agir antes do “veredicto final”, antes das consequências (2 perspectivas de topo) estarem definitivamente comprometidas.

Assim, nas perspectivas que compõem o topo do mapa da estratégia coloco indicadores que medem resultados, que medem consequências e que, por isso, não estão relacionados com processos e particular.

Falta relacionar processos e a perspectiva que eu apelido de “Recursos & Infra-estruturas”

Continua.

Resposta - parte I de III

“Surgiu-me uma dúvida: Quando você faz a intersecção entre processos e objetivos estratégicos, consideras apenas os objetivos ligados à perspectiva dos processos internos. Você entende que os objetivos das demais (3) perspectivas não tem vinculo algum com processos?? Ou há uma forma de entendimento.”

Caro Pedro,

Que indicadores colocamos num balanced scorecard?

Não colocamos os mesmos indicadores que aparecem num relatório de contas. Um balanced scorecard não serve para medir a saúde financeira de uma empresa, serve para monitorizar a execução, a implementação de uma estratégia e, para validar, ou não, uma hipótese estratégica… direi mais: uma fé estratégica.

Qual a lógica subjacente à organização das perspectivas num mapa da estratégia?

Numa organização com fins lucrativos, no topo do mapa da estratégia colocamos a perspectiva financeira. Os resultados financeiros são o critério último para avaliar da validade de uma estratégia. Não são quaisquer indicadores financeiros, são os que permitem decidir se a estratégia escolhida está a produzir as consequências financeiras desejadas.

Falamos em resultados financeiros, falamos em consequências financeiras. Estes resultados são fruto do trabalho de toda a organização, tudo converge, a longo prazo, para eles. Logo, não faz sentido estar a associar estes objectivos estratégicos a processos. Uma empresa não-financeira não ganha dinheiro a gerir bem o dinheiro, quando muito poupa dinheiro. Mas, poupar não é o mesmo que ganhar (ver aqui).

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No entanto, se for um BSC para um departamento financeiro de uma empresa aí é outra coisa.

Continua.

Para reflexão (Abençoada Grécia)

"The Next Global Problem: Portugal" (Um título sugestivo...)

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"Next on the radar will be Portugal. This nation has largely missed the spotlight, if only because Greece spiraled downward. But both are economically on the verge of bankruptcy, and they each look far riskier than Argentina did back in 2001 when it succumbed to default.

Portugal spent too much over the last several years, building its debt up to 78 percent of G.D.P. at the end of 2009 (compared with Greece’s 114 percent of G.D.P. and Argentina’s 62 percent of G.D.P. at default). The debt has been largely financed by foreigners, and as with Greece, the country has not paid interest outright, but instead refinances its interest payments each year by issuing new debt. By 2012 Portugal’s debt-to-G.D.P. ratio should reach 108 percent of G.D.P. if the country meets its planned budget deficit targets. At some point financial markets will simply refuse to finance this Ponzi game."

...

"The Portuguese politicians can do nothing but wait for the situation to get worse, and then demand their bailout package, too. No doubt Greece will be back next year for more. And the nations that “foolishly” already started their austerity, such as Ireland and Italy, must surely be wondering whether they too should take the less austere path.

There seems to be no logic in the system, but perhaps there is a logical outcome."

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BTW, grande presidente tem a República Checa!!!!

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"Greek aid in doubt as German professors prepare court challenge" (Viva a democracia com gente livre e que não se dobra perante o medo de perder apoios e subsídios)

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"Morgan Stanley: A Eurozone Collapse Is Now Far More Likely, Here Are The Canaries To Watch Out For"

Para reflexão

"Q&A With Jim Chanos Part I: "Greece Is A Prelude"
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"Here's Why The Euro Is Still In Trouble, And Greece Is Still Likely To Default"

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"Juros da dívida a 10 anos grega dispara para valor acima de 7%"

Para reflexão

"Greek Bailout, Lehman Deceit, And Tim Geithner"
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"Grécia agrava ligeiramente risco de bancarrota"
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"Markets Are Showing Why Greece's 'Successful' Bond Sale Yesterday Sucked"
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"Doctor Shortage? 28 States May Expand Nurse Practitioners' Role" (Ainda vai dar que falar por cá...)