Balanced Scorecard: um foco tremendo na execução de uma estratégia (parte III)

Via um comentário no blog Portugal Contemporâneo, acedi ao discurso proferido por Hayek, quando recebeu o prémio Nobel (em 1974).

Mesmo a terminar, Hayek descreve bem o sentimento que me levou a escrever esta série de postais.

"If man is not to do more harm than good in his efforts to improve the social order, he will have to learn that in this, as in all other fields where essential complexity of an organized kind prevails, he cannot acquire the full knowledge which would make mastery of the events possible.

He will therefore have to use what knowledge he can achieve, not to shape the results as the craftsman shapes his handiwork, but rather to cultivate a growth by providing the appropriate environment, in the manner in which the gardener does this for his plants.

There is danger in the exuberant feeling of ever growing power which the advance of the physical sciences has engendered and which tempts man to try, "dizzy with success", to use a characteristic phrase of early communism, to subject not only our natural but also our human environment to the control of a human will.

The recognition of the insuperable limits to his knowledge ought indeed to teach the student of society a lesson of humility which should guard him against becoming an accomplice in men's fatal striving to control society - a striving which makes him not only a tyrant over his fellows, but which may well make him the destroyer of a civilization which no brain has designed but which has grown from the free efforts of millions of individuals."

O sucesso no uso do balanced scorecard não me impede de recear um excesso de confiança na capacidade de prever o ambiente futuro, ou de desenhar o futuro de uma organização. Há toda a vantagem em actuar como se tivéssemos a capacidade de realmente desenhar o futuro, e muitas vezes isso é possível, ao nível das organizações, mas quando menos se espera "PUM", lá se vai o baralho de cartas. É um equilibrio difícil, temos de nos levar a sério... mas não demasiado, sob pena de nos tornarmos demasiado inflexíveis, ou demasiado cegos face às mudanças da mundo.

Na sequência do postal anterior...

Para identificar os vectores externos que conduzirão, que afectarão a mudança da realidade onde opera uma PME, é conveniente reunir um grupo heterogéneo de pessoas, um grupo que pode mesmo incluir elementos externos à PME, de forma a alargar os pontos de vista e a completar o panorama.

Quando o número de vectores é muito elevado (por exemplo, mais de 100), é conveniente procurar agrupar os vectores em clusters, concebendo uma história, uma narrativa que relacione cada um dos vectores entre si. O único critério para relacionar e incluir vectores num mesmo cluster, é existir uma relação de causa-efeito. Cada cluster recebe uma designação e pode ser tratada como um macro-vector.

Para cada um dos vários macro-vectores, há que avaliar o seu grau de impacte, o seu grau de importância, na definição da realidade envolvente da PME.

Tendo o grau de impacte avaliado, podemos passar para a avaliação do grau de incerteza sobre o desenvolvimento de cada um dos macro-vectores.
O quadrante I é o quadrante das incertezas críticas. Macro-vectores muito importantes, com um peso, com uma influência forte no desenvolvimento do futuro e sujeitos a uma grande incerteza. São os macro-vectores deste quadrante que alicerçarão a espinha dorsal dos cenários a desenhar.

O quadrante II é o quadrante das tendências significativas. As tendências significativas incluem as variáveis mais previsíveis (por exemplo a evolução demográfica para o caso da PME da parte II desta série de postais)

O quadrante III é o quadrante das forças de contexto. Incluem macro-vectores relativamente certos e previsíveis e que afectarão o ambiente futuro de forma mais ténue, vão compor o contexto.

O quadrante IV é o quadrante das potenciais surpresas. Incluem macro-vectores com muita incerteza associada mas pouca importância.

A partir desta figura podem-se redigir 2 ou 3 cenários, tendo por base o quadrante I, polvilhados com elementos dos outros quadrantes.

Tendo redigido e caracterizado 2/3 cenários potenciais, não nos dedicamos a um esforço de previsão do futuro (Eclesiastes) mas a um exercício de ginástica mental sobre o que pode acontecer, ou o que tem potencial para acontecer (como dizia Cervantes, salvo erro, é tão importante o caminho como a chegada... não, acho que para Cervantes o caminho era mais importante que a chegada)

Agora, ao equacionar uma Estratégia, para chegar ao futuro desejado para uma PME, podemos e devemos considerar os 2/3 cenários construídos.
Os cenários servem de túnel de vento (Heijden), de teste, de banco de ensaios, para avaliar até que ponto uma Estratégia é robusta, até que ponto ela funcionará em cada um dos cenários.

Sempre que se encontram situações em que a estratégia possa falhar, por não ser a mais adequada a um potencial cenário, pode-se avaliar o interesse em melhorar, em torná-la mais robusta.

Assim, espero conseguir reduzir o receio de se apostar tudo num único cavalo, numa única Estratégia. Ao agir desta forma estamos a considerar não só a realidade interna da PME, mas “toda” a envolvente relevante, ao formular uma estratégia.

Ao procurar minimizar a tendência para o "dizzy with success" atacamos em simultâneo algumas das limitações apontadas ao uso do balanced scorecard, como procuratemos demonstrar na próxima reflexão.

A outra via

Em Abril passado escrevemos isto sobre a comercialização do arroz, depois de em Outubro último termos encontrado esta pérola representativa de como não gerir e gritar "Agarrem-me se não eu mato-me!".


Ontem, fiz as compras numa grande superfície (algo que não é habitual) e senti na prática a evolução do mercado. Embaladores de arroz, sujeitos a uma pressão medonha, por parte das grandes superfícies, para reduzirem os preços, optam pela diferenciação, como forma de elevar margens, como forma de acrescentar valor, (e, by the way, aumentar a produtividade).


Não resisti a tirar umas fotografias com o telemóvel, a qualidade não é grande coisa, mas a diversidade de côr dá para perceber que o tempo do arroz agulha e carolino, apenas, já lá vai. E ainda bem para todos.



E não falo dos pré-cozinhados: pronto-a-comer da Cigala e sabores da Saludães.

Nem de propósito, hoje encontro este artigo de opinião no Jornal de Negócios: "Gallo, Lipton, Daikin, Clix, Gant" de Eduardo Cintra Torres.

Aqui parte-se do princípio de que quando há um problema é para resolver

Duas mentalidades diferentes:

"Numa das últimas edições do matutino Hoy, o mais influente jornal da Extremadura espanhola, Carlos Gómez, responsável máximo da Autoridade de Saúde de Badajoz (ASB), questiona o Ministério da Saúde português por retardar a aprovação de vários protocolos para a prestação de vários serviços às crianças alentejanas, no Centro Materno-Infantil de Badajoz."

"O atraso na assinatura dos acordos dever-se-à "a problemas de ordem administrativa" resultantes da dependência dos serviços de saúde do Alentejo em relação a Lisboa. "Aqui parte-se do princípio de que quando há um problema é para resolver", argumenta Carlos Gómez. "

Qunado era miúdo, muito miúdo, havia um jogo qualquer em que para dar um passo tínhamos de perguntar "Minha mãe dá licença?", parece que por cá os adultos, ou gostam, ou têm de continuar a jogar esse jogo.

Será que a actuação da ETA influenciou esta diferença de mentalidades?
Basta comparar os tabefes da Guardia Civil espanhola ao deputado Louçã, com a actuação da GNR na cena do milho trangénico.

Trechos retirados do Público de hoje, do artigo "Autoridade de saúde de Badajoz critica Governo português" assinado por Carlos Dias.

Os humanos são muito criativos a inventar esquemas (parte II)

Via Bloguítica, tomei conhecimento destas palavras do Presidente da República.



"O Presidente da República, Aníbal Cavaco Silva, alertou hoje para a necessidade de se privilegiar o rigor na produção de estatísticas, para não existirem cedências «à conveniência ou às tendências do momento»" (aqui).



Afinal, não exagerei quando me recordei de Deming e da capacidade criativa dos humanos ainda ontem.

Balanced Scorecard: um foco tremendo na execução de uma estratégia (parte II)

O que escrevi no último postal não está correcto, não traduz bem a minha apreensão, não se trata de uma estratégia desadequada, incompleta ou mal formulada, trata-se antes da fluidez do futuro.

segredo

Acredito que temos de encarar o futuro como algo a construir e não como algo pelo qual se aguarda. No entanto, a realidade é uma corrente muito poderosa, por vezes imprevisível. Ás vezes penso na mente das pessoas que vivem em regiões, como a Indonésia, frequentemente assoladas por terramotos, essas pessoas terão certamente uma visão do mundo bem diferente da nossa independentemente da cultura. Tudo nos leva, tudo nos encaminha para uma enganadora confiança na linearidade dos acontecimentos, e depois, quando menos se espera "PUM".

teste

"Nas minhas investigações debaixo do sol, vi ainda que a corrida não é para os ágeis, nem a batalha para os bravos, nem o pão para os prudentes, nem a riqueza para os inteligentes, nem o favor para os sábios: todos estão à mercê das circunstâncias e da sorte. O homem não conhece a sua própria hora: semelhantes aos peixes apanhados pela rêde fatal, aos passarinhos presos no laço, os homens são enlaçados na hora da calamidade que se arremessa sobre eles de súbito."

Eclesiastes 9, 11-12

segredo

"O homem não conhece o futuro. Quem lhe poderia dizer o que há de acontecer em seguida?"

Eclesiastes 10, 14

teste

E no entanto:

"Semeia a tua semente desde a manhã, e não deixes tuas mãos ociosas até à noite. Porque não sabes o que terá bom êxito, se isto ou aquilo, ou se ambas as coisas são igualmente úteis."

Eclesiastes 11, 6

tese

Um sobressalto e o mundo muda quase completamente!!! Sim temos de pensar o futuro, sim temos de desenhar o futuro, sim temos de construir o futuro, mas temos de ter cuidado, afinal de contas os humanos não são deuses.

antítese

Como conciliar a necessidade de pensar o futuro das organizações, com a incapacidade de prever o futuro da sociedade, da concorrência, dos mercados, das leis, ...?

tese

No último ano tenho despertado, para uma ferramenta que nos pode ajudar neste campo minado, a criação de cenários.

Os cenários ajudam-nos a perspectivar diferentes futuros possíveis, ajudam-nos a manter alguma flexibilidade mental. Mesmo que o futuro não seja exactamente igual a nenhum dos cenários equacionados não interessa, não é esse o ponto. O ponto passa por formular uma estratégia que seja suficientemente robusta, para enfrentar os vários cenários considerados, pelo menos até que seja seguro (menos arriscado) fazer uma aposta maciça num dado futuro e descartar tudo o resto.

tese

"There is no such thing as winning a Red Queen race; the best you can ever do is run faster than the competition." (Eric Beinhocker in "The Origin of Wealth")

tese

Por exemplo, se equacionarmos o futuro, para uma PME que produz materiais para a indústria da construção, podemos identificar diferentes vectores que certamente irão tecer esse futuro:

• um país cada vez mais envelhecido;
• o poder de compra dos portugueses;
• o influxo de imigrantes aposentados, ou de férias;
• o influxo de imigrantes para trabalhar;
• a capacidade de fiscalizar o cumprimento das leis e directivas;
• a legislação decorrente das preocupações ambientais;
• a evolução tecnológica;
• o aparecimento de produtos alternativos;
• ...

Os vectores são exteriores à PME, mas afectarão o seu futuro.

Alguns desses vectores estão pre-determinados (a vermelho), poucas dúvidas temos de que seremos um país cada vez mais envelhecido e com cada vez mais menos necessidade de construção, por falta de clientes. Poucas dúvidas temos de que a legislação, a evolução do preço da energia, tenderá a premiar a escolha de materiais amigos do ambiente.

tese

Os vectores a azul tanto podem evoluir num sentido, como noutro. É fácil imaginar um futuro em que os portugueses tenham mais poder de compra e por isso mais disponibilidade para uma segunda habitação, ou para aumentar o conforto da sua primeira habitação . É ainda mais fácil imaginar um futuro em que os portugueses sejam ainda mais pobres e com ainda menor poder de compra.

tese

Os vectores a preto são estilo "Ricardo Quaresma" autênticas "wild cards" imprevisíveis, lembram-se do "aerogel" de anteontem?

tese

Numa próxima reflexão vamos procurar trabalhar os vectores, para que possam ser a base para a criação de cenários e a relação com o balanced scorecard.

Balanced Scorecard: um foco tremendo na execução de uma estratégia (parte I)

Algumas das razões por que aprecio e privilegio o balanced scorecard podem ser sintetizadas nestas frases:

“The rationale of the BSC focuses on providing a systematic tool, combining financial and nonfinancial performance indicators in one coherent measurement system. Metrics are constructed according to a predefined strategy, and the company’s processes are aligned towards this strategy. Accordingly, the mindset of the BSC is based on the perception of the firm as a profitability machine, which needs to be optimized to reach maximum efficiency through measuring and controlling for mostly company-owned processes.”

“establish the BSC as a representation of an organization’s shared vision. By doing so, the BSC becomes not only a tool for measurement, but also a tool for strategic management.”

“By clarifying the companies’ strategy and facilitating its communication, the BSC sets out to serve as a “pull rope”, in order to efficiently align the firm with a defined strategy towards which managers can align their actions and efforts. The systematic way in which the BSC is designed helps to reduce information overload and leads managers to prioritize important issues more easily.”

“Within the BSC approach, a centrally defined strategy is translated into certain measures that align all company activities to achieving these BSC goals. In consequence, the optimal implementation of a BSC leads to a high level of uniformity and goal orientation. This increases and possibly maximizes the focus on the given goal”

Na próxima reflexão (parte II) revelo a fonte de onde retirei estes trechos.

Transformar uma organização numa máquina de execução da sua estratégia é uma virtude que aprecio. Tudo começa pela definição de uma estratégia, para depois usar o balanced scorecard como uma ferramenta de apoio à sua execução.

“When strategy fails to achieve expected results, is it because the strategy was ill-conceived or the execution was flawed? Research is pointing more and more to problems with execution. It certainly is not a slam dunk.
The failure to execute is a major concern of executives because it limits organizational growth, adaptability, and competitiveness. Executives are not judged by the brilliance of their strategy, but by their ability to implement it. The problem is how to close the gap between strategy and actual results.“ (aqui)

Muitas fontes referem este desafio que é real, a incapacidade de executar uma estratégia, uma vez formulada.

A minha experiência pessoal com o balanced scorecard tem fortalecido a minha confiança no balanced scorecard como uma ferramenta adequada para executar uma estratégia.

Dado o poder tremendo de focar as energias, as atenções, os recursos, na execução de uma estratégia… por vezes dou comigo com o receio de se estar a executar uma estratégia desadequada, uma estratégia incompleta ou mal formulada.

estado, estado, estado,...

Marques Mendes só fala do estado, estado, estado!

A ideia que fica é que não tem ideias!!!

Será que a prioridade para as PME é:

• que o sistema bancário público" dê "prioridade à concessão de crédito para investimento e crescimento das PME;
• obrigar o Estado a um plano de pagamentos, escalonado no tempo, para saldar as dívidas do Estado aos seus fornecedores;
• obrigatoriedade de o Imposto de Valor Acrescentado (IVA) resultante de serviços prestados ao Estado ser apenas pago pelas empresas após o saldo da dívida;
• a transformação automática das mesmas em títulos, para que "possam ser por estas negociadas com terceiros, de forma a antecipar o seu recebimento";
• O incentivo à contratação de licenciados em situação de desemprego, com a remuneração a ser dividida entre o Estado (valor mínimo igual ao subsídio de desemprego que o trabalhador aufere) e a PME;
• criação de núcleos de investigação e desenvolvimento dentro das empresas ;
• através da oferta de cursos profissionais e espaços oficinais nas escolas do terceiro ciclo e secundário, dirigido a profissões técnicas;
• e o incentivo ao ensino do empreendedorismo nas escolas e universidades;
• criação de um passaporte para exportação, com base num serviço exclusivo de consultoria à internacionalização, e da figura do "gestor do cliente para as PME";
• a criação de um registo nacional de fornecedores, para eliminar o que considera ser o excesso de burocracia nas compras públicas;

O que o país precisa é de PME's competitivas que fujam de trabalhar para o estado e que sejam capazes de exportar. O que o país precisa é de PME's competitivas que façam by-pass ao estado, que compitam mo mercado global.
O que o país precisa é de PME's competitivas que não precisem que o estado (Oh esse modelo de virtudes), as ensine a criar núcleos de investigação e desenvolvimento.

O que o país precisa é que deixe de ser verdade a afirmação de Berardo ao JN de hoje:

"Portugal é um bom país para enriquecer?
Não, nada. É um bom país para trazer a fortuna."

A resposta diz tudo sobre o país de incumbentes que somos.

O sistema política em que vivemos foi criado para uma evolução dialéctica funcionar, diferentes partidos, com possibilidade de chegarem ao poder, com propostas diferentes para o país. Do jogo da tese e da antítese saíria a síntese que daria a noção de evolução. Hoje, contudo, a dialética não funciona, os partidos com possibilidade de aceder ao poder não têm, no fundamental, diferenças de pontos de vista, logo não há síntese.

Cavaco faz novo alerta sobre rigor orçamental

"O Presidente da República afirmou ontem que Portugal "tem de viver com o dinheiro que tem"

Há algo de estranho que fica no ar, ao ler esta afirmação.
É preciso que o Presidente da República tenha de fazer este tipo de afirmação?!!

Como escreveu Joaquim Aguiar, vivemos o tempo do fim das ilusões e das ilusões do fim, só tenho curiosidade em saber quem é que tem a coragem de dar um passo em frente e contar, em linguagem que toda a gente entenda, as implicações da afirmação.

Acabo de ouvir um representante dos bombeiros profissionais de Lisboa, na TSF, a dizer que além dos actuais 600 bombeiros, a corporação ainda precisa de mais 400 bombeiros (todos pagos pela câmara de Lisboa)... afinal o Presidente precisa mesmo de fazer estas afirmações!!!!

Continuo é à espera de quem tenha coragem de dar o passo em frente...

PS: Talvez os bombeiros em falta possam ser pagos com o lucro da venda do vinho, do azeite e das ameijoas de Lisboa? Talvez!

Os humanos são muito criativos a inventar esquemas

A propósito deste artigo no DN de hoje "Um salto impossível na esperança de vida", assinado por João Pedro Henriques, sorri ao ler este trecho:

"Ouvido pelo DN, Mário Leston Bandeira, presidente da Associação Portuguesa de Demografia, considerou a meta "muito ambiciosa".
Segundo explicou, as fortes progressões de Portugal na esperança de vida têm resultado sobretudo na forte diminuição da mortalidade infantil. Mas dado precisamente que essa evolução tem sido muito forte, "o mais natural é que se vá tornando mais lenta".
"Acho um objectivo muito ambicioso e concordo com objectivos ambiciosos. Mas é preciso mais tempo para o atingir [os 81 anos como esperança de vida]. 2010 parece-me prematuro", disse Leston Bandeira, também professor no ISCTE."

O senhor Mário Leston Bandeira parece-me um bocado ingénuo (sem querer faltar-lhe ao respeito), duvida que o poder político consegue maravilhas com a estatística, tal como com a contabilidade?

Já dizia Deming que os humanos são criaturas muito criativas, quando se trata de fazer face a metas ambiciosas, basta recordar esta história.

Aerogel

Weird Stuff aqui, aqui e aqui.

Ou muito me engano, ou vamos conhecer este material muito em breve.

Os resultados produzidos por um sistema, só podem ser eliminados quando se destrói o sistema que os gera

Nesta notícia do Público de hoje: "Lisboa e Porto perderam tanta população como os concelhos do interior rural", assinada por Paulo Miguel Madeira, pode ler-se:

"Nos últimos 20 anos, os concelhos de Lisboa e do Porto perderam tantos habitantes quanto todos os outros concelhos do país em regressão demográfica. E para onde foram esses habitantes? Para os subúrbios, que não param de crescer."

Segundo o lead do texto "As duas maiores cidades do país ganharam a forma de um donut: ocas no centro e sobrepovoadas no exterior."

O que fazer?

"Para dar resposta ao crescente desequilíbrio das cidades, o Governo está a lançar um pacote legislativo e uma nova geração de planos de ordenamento do território que procuram a regeneração das áreas em decadência nos centros urbanos e prometem a contenção na expansão das áreas urbanas e da construção junto à costa"

Conseguem imaginar dois, três quatro loops a crescer como uma avalanche?

Por exemplo loop 1: As rendas são baixas --> Não se investe nas casas antigas --> As casas antigas degradam-se --> ...

Enquanto não se destruirem esses 3 ou 4 loops ... nada feito. O sistema ganha sempre:

Quem prende a água que corre
É por si próprio enganado;
O ribeirinho não morre,
Vai correr por outro lado.
António Aleixo

Quanta sabedoria está encerrada nesta quadra!
By the way, no pensamento sistémico, ou antes na simulação dinâmica do pensamento sistémico, usam-se os símbolos e conceitos de stock e flow.

Vantagem de termos o euro

"Where money for projects has not been found, we will print it."

Robert Mugabe, President of Zimbabwe, on the government's plan to mint more cash for municipal improvement despite the country's annual inflation rate of at least 4500%.

Revista Time de 13 de Agosto de 2007

E esta hem?

De comboios não percebo nada, sou apenas um utilizador frequente.

Oiço políticos e leio jornalistas, falarem e escreverem sobre as virtudes do TGV para o transporte de mercadorias... a minha ignorância impede-me de fazer julgamentos de valor fidedignos. Hoje no Público encontro esta voz de quem trabalha no meio:

"Há três anos, em declarações à revista espanhola Via Libré, Emílio Fernandez, presidente da Transfesa - operador pan-europeu de mercadorias -, dizia que "os comboios de mercadorias não precisam de ir a mais de 100 km/hora, mas a velocidade ideal é 60 km/hora", porque, acima disso, as especificações técnicas do material circulante e as exigências de manutenção e revisão cíclicas têm custos muito maiores sem que tal se traduza num aumento da qualidade do serviço."

Eu que já ouvi um "senador" falar do TGV para fazer as ligações OTA-Lisboa, ainda me consigo surpreender com a facilidade com que gente com responsabilidade fala sobre o que não sabe.

Quem puder leia também na mesma página o artigo "Reabertura da linha Évora-Portalegre em estudo". No final do texto fica qualquer coisa de estranho no ar "Para complicar, há as questões da concorrência. Aceitaria o regulador (Instituto da Mobilidade e dos Transportes Terrestres) que aquela empresa detivesse a exploração de uma linha onde passariam os seus próprios comboios, sem estarem acautelados os direitos de passagem da CP e de outros potenciais operadores? ". Ou seja, se o regulador não aceitar, a linha continua encerrada e não serve a ninguém.

Romance...

Quando uma chefia é naturalmente respeitada pelos seus colaboradores, ou quando uma chefia está ciente do seu valor e sabe gerir os seus recursos humanos, uma coisa não acontece:

""Ligo para os serviços quase todos os dias e dizem-me que é uma altura complicada, de férias. É revoltante ter tudo pronto para começar a funcionar e continuar dependente de um papel""

Quando alguém chega a uma posição de chefia com rabos de palha... tem sempre um ponto fraco perante os seus colaboradores, e estes, mais tarde ou mais cedo, vão aproveitá-lo em seu proveito próprio.

Já imaginaram, numa fábrica que não pára durante todo o ano, a administração vir a descobrir que, porque alguém estava de férias, se perdeu um cliente importante?

Uma das primeiras pequenas grandes lições que aprendi na minha vida como gestor de pessoas foi delegar. Quando descobri que podia delegar umas série de tarefas no meu colaborador directo (Carlos Ramos) e que este até as fazia tão bem, ou mesmo melhor do que eu, senti uma sensação de UAUU, a minha capacidade de trabalho aumentou.

"A fábrica Atlanti.Co, de tratamento e embalagem de peixe fresco e que representa um investimento privado de três milhões de euros, aguarda há um mês pela emissão da licença de funcionamento por parte da Direcção-Geral das Pescas e Aquacultura para poder iniciar a actividade." Pormenores sobre este retrato de um país aqui no DN de hoje "Burocracia trava fábrica de tratamento de peixe" texto de Paulo Julião.

Esquizofrenia ambiental

Segundas, terças e quartas o amor ao ambiente gera estes protestos no Público de hoje:

"Malcata contra escolha de Silves para o regresso do lince em Portugal"

Onde se pode ler nomeadamente: "A notícia não caiu bem em Penamacor. Domingos Torrão, presidente da câmara, disse ontem à Lusa que a instalação de um centro de reprodução do lince ibérico (Lynx pardinus) no Algarve contraria o trabalho dos últimos anos na serra da Malcata para receber aquela estrutura."

Quintas, sextas e sábados, a mesma câmara apoia estes passeios TT na Malcata...

Ou uma coisa ou outra, agora querer sol na eira e chuva no nabal não é correcto.

Adenda de 19 de Agosto aqui.
Adenda de 20 de Agosto aqui e aqui.
Adenda de 31 de Agosto aqui.
Adenda de 1 de Setembro aqui.

Low cost is not a strategy

Quem lê este blog sabe a importância que atribuo à definição de uma proposta de valor, como forma de decidir de onde virá o financiamento de uma organização, quem são os clientes-alvo?

"If you want to be a bad product manager, have a low-cost strategy.

Customers are price sensitive, and if you can deliver a product for less than the competition, you’ll be successful at generating more sales. Even if your product isn’t as good as the competition, if it’s cheaper, more people will buy it.

If you want to be a good product manager, do not pursue a low cost strategy unless you truly are offering a commodity product that can not be differentiated at all from the competition. Instead, you should develop a strategy around differentiating your product from the competition strategy, and consider a low price to the customer as part of that strategy."

Detalhes aqui.

CSI e a realidade portuguesa

Eu sei que é um filme, eu sei que é uma encenação, mas muitas vezes dou comigo a apreciar algumas cenas da série CSI pela mensagem de gestão que transmitem, a capacidade de Grissom para fazer crescer a capacidade de gestão de cada um dos membros da equipa, a sua capacidade de gestão, a sua auto-confiança, ...

Depois na nossa realidade encontro estas cenas "Funcionário foi suspenso depois de denunciar directora" no jornal Público de hoje:

"No mesmo dia em que Maltezinho consulta o processo de Emília Raposo, quando se dirigia para casa, confronta-se numa rua de Beja com o marido da directora do CDSS e acabou no Centro de Saúde de Beja com um braço partido. Instado por um órgão de comunicação local a justificar a causa do mal-entendido, Maltezinho admitiu que poderia estar associado ao processo de Emília Raposo.Na resposta, a directora do CDSS ordena a Amílcar Mourão, seu director adjunto, para mover um processo disciplinar a Maltezinho, alegando que este terá "divulgado informação de carácter sigiloso". "

Origem:

"Tudo começou a dia 5 de Abril 2005, quando Maltezinho consultou, conforme determina o Decreto-Lei 124/84, o processo de pagamento de contribuições prescritas à Segurança Social. Emília Raposo pretendia que fossem considerados no cálculo para a sua reforma, com pensão completa, seis anos de trabalho que disse ter prestado, há mais de quatro décadas, como praticante de escritório, sobre o qual não terá sido feito qualquer desconto para a Segurança Social, na época Caixa de Previdência. Aquele diploma faculta a qualquer trabalhador o direito a requerer o pagamento de prestações à Segurança Social, relativas a períodos de trabalho sobre os quais não tenha havido declaração do exercício de actividade nem o correspondente pagamento das contribuições por parte da entidade patronal. No entanto, Maltezinho constatou que o procedimento da directora do CDSS enfermava de irregularidades, como o Instituto de Segurança Social (ISS) veio mais tarde a confirmar. "

Uma das coisas que me faz impressão nas empresas portuguesas é o facto de alguém com uma licenciatura, quando entra para uma empresa correr o risco de passado pouco tempo estar a chefiar 5, 10, 20, 100 pessoas, só porque tem um canudo, sem nunca ter tido uma cadeira na escola sobre gestão de pessoas. Mas pelos vistos na administração pública nem trinta e muitos anos de experiência dão tarimba suficiente para liderar...

Na mesma página, numa caixa pode ler-se este trecho:

""Se ela pode eu também posso." Este era o comentário mais ouvido no Centro Distrital da Segurança Social de Beja quando os que lá trabalhavam tiveram conhecimento da fórmula utilizada por Emília Raposo para "comprar" seis anos de trabalho para poder beneficiar da pensão completa com 57 anos de idade e 33 anos de comprovado serviço efectivo.
De um dia para o outro, mais de 150 processos deram entrada no Tribunal de Trabalho de Beja (TTB), a requerer a contagem de tempo adicional de serviço.Em todos eles os candidatos à "compra de reformas" alegavam que tinham começado a trabalhar aos 16, 14 e até 12 anos. "

Spin para enganar trouxas (mas todo o spin é para enganar)

De um lado Silva Lopes:

"A bolsa portuguesa, considera que está eufórica?
No conjunto dos 27 países da UE somos a economia que cresce menos e temos a bolsa que sobe mais. Não é preciso dizer mais nada. Os nossos PER estão elevados, não? Se tiver de investir em acções não o faço na bolsa portuguesa.Esta conjuntura económica portuguesa"

Do outro spinners, no artigo "Analistas pedem calma perante uma crise que veio para ficar" no Jornal de Notícias:

Então aquele pormenor da frase: "É tarde para sair"... diz tudo,

E agora?

Como conciliar estas palavras bonitas:

"Compromisso e Política - Galp Energia

Na Galp Energia, preocupamo-nos todos seriamente com o impacte da nossa actividade na comunidade. Por isso, comprometemo-nos a melhorar continuamente aquilo que fazemos, para assim contribuir para o desenvolvimento sustentável.

POLÍTICA DE AMBIENTE, QUALIDADE E SEGURANÇA DA GALP ENERGIA"

blábláblá

"· Aplicar as melhores práticas e estabelecer estratégias de prevenção contínua de riscos para a segurança, a saúde e o ambiente. "

e esta notícia:

"Junta denuncia descarga de refinaria feita por tubo clandestino"

O presidente da Junta de Freguesia da Perafita denunciou a existência de uma descarga de poluentes feita pela refinaria da Petrogal. Rui Lopes diz que esta descarga foi feita através de um tubo camuflado.

"Rui Lopes garantiu ainda que a própria Petrogal já assumiu que este tubo vem da refinaria e que os resíduos são de facto perigosos, muito embora, estejam no estado gasoso."

Actualização aqui, recordo-me das palavras de Ferreira do Amaral, no rescaldo de um incêndio numa conduta da Petrogal junto a uma marina, há 3/4 anos. Agora era altura de cobrar...

Fail forward fast...

""The whole damn purpose is to test stuff, try stuff," Peters said. "And whether you're shooting pool, playing golf or playing violin, the only way you learn is if you're screwing up.

My major argument in the world of business is there's too much planning and too much talking, and not enough doing.

The only way you grow, for God's sake, is go out and do it, and then correct quick."

So Peters endorses failure, calling it "not only normal but good," so long as that failure is achieved by trying something "with incredible vigor" and not through laziness. "

Fail forward fast... Tom Peters.