Afugentemos os maus-espíritos

Convém prestar tributo à tradição, pelo menos de vez em quando, assim, vou colocar à porta e janela deste espaço um pouco de Cytisus striatus (Hill) Rothm, a giesta-amarela, também conhecida por maias.

Fugir do mercado do preço - um exemplo

Em Outubro escrevemos sobre o arroz e sobre uma mentalidade que não leva a lado nenhum.

Em Fevereiro detectamos uma postura diferente da parte de uma empresa produtora de arroz.

Ontem, no jornal Público, encontramos mais um sinal da mudança necessária, para ganhar o futuro, fugindo ao negócio das commodities.

Do artigo "Saludães aproveita liderança no sector do arroz para preparar novos produtos", assinado por Sara Dias Oliveira, sublinhamos o seguinte trecho:

"Refeições de arroz prontas num minuto. A Saludães garante que está atenta às novas exigências do mercado, às necessidades de quem tem a tarefa de cozinhar. Arroz com condimentos e ingredientes cozinhados e prontos a ser colocados no microondas. Arroz embalado em vácuo. Arroz específico para arroz doce. Arroz vaporizado. Arroz com sabores. Mediterrâneo, siciliano, campestre, exótico, alemão, arroz da horta. "Queremos estar na linha da frente dos novos produtos que apareçam nesta área", revela o responsável. E as refeições prontas têm muita saída na região de Lisboa. "É um nicho de mercado onde queremos estar." Palavra de empresário: "Há nichos de mercado, por mais pequenos que sejam, onde temos de estar presentes." Até ao final do ano, serão lançadas mais novidades inseridas no conceito da linha saudável."

Esta abordagem da empresa vai no sentido de fugir do mercado do preço e abraçar o mercado dos produtos inovadores, das pequenas séries, da flexibilidade, para ganhar peso negocial junto da distribuição, como refere Nirmalya Kumar no trecho escrito em Fevereiro.

Pessoalmente fico com uma curiosidade enorme, como é que a Saludães vai conciliar mercado da inovação com o mercado das grandes quantidades?

Quer a nível produtivo, quer sobretudo a nível de equipa comercial (lembram-se?).

A empresa vai ter de conviver com dois mundos, como se refere aqui.

BSC Módulo 3 (Curso Engª da Qualidade) - CEQUAL Porto

Como combinado, neste endereço é possível encontrar os acetatos relativos à proposta de valor.

Relativamente ao conceito: proposta de valor; é possível encontrar este texto.

Relativamente à produtividade, algumas reflexões: aqui; aqui e sobretudo aqui.

Barking up the wrong tree

O DN de ontem (versão digital) trazia uma entrevista com alguém, um incógnito, sobre a produtividade, o texto pode ser encontrado aqui.

O título, IMHO, está carregado de subjectividade "É possível termos uma economia forte em 2009". Como? Com que bases? Como será possível lá chegar? O autor não explica! O que é uma economia forte? O autor não explica!

Retirei este trecho do início do artigo:

"Porque é que a produtividade cresce tão pouco em Portugal?
Por não termos tido no passado as políticas correctas, por não termos muitos empresários bons e por termos problemas de formação de base. A produtividade não é uma variável instrumental, susceptível de ser manipulada. Ela é a resultante de todos os processos na economia e na sociedade, de uma forma geral. Temos bloqueios ao nível da qualificação geral, mas o principal é a deficiência de liderança e de capacidade de organização dos factores produtivos. O "desenrascanço" imaginativo é um activo, mas, no mundo de hoje, já não chega."

Lendo o resto do artigo, percebe-se que quando o entrevistado fala de "políticas correctas", está a falar de "Pelo menos não há uma obsessão doentia com o défice, como no passado, que considero muito negativa."

Nem de propósito, um dos artigos que me fez companhia numa viagem de combóio na passada quinta-feira foi "The power of productivity" de William Lewis, publicado no "The McKinsey Quarterly" (Número 2 de 2004), o qual pode ser acedido aqui.

Deste artigo retirei alguns trechos:

"Economic progress depends on increasing productivity, which depends on undistorced competition. When government policies limit competition, even unintentionally, more efficient companies can't replace less efficient ones. Economic growth slows and nations remain poor."

Ou seja, uma economia forte depende do aumento da produtividade. Se a nossa produtividade se tem arrastado nos últimos anos, o que é que vai acontecer de diferente nos próximos meses, para em 2009 termos uma economia forte?
Ainda, quando os governos pensam em proteger os campeões nacionais, os centros de decisão nacional, estão a limitar a concorrência. Se não há concorrência, por que é que uma empresa há-de melhorar o seu desempenho?

"First, to understand why some countries are mired in poverty, it is necessary to look beyond broad macroeconomic policies, such as interest rates and budget deficits, and also consider the myriad zoning laws, investment regulations, tariffs, and tax codes that hold back the productivity of industries and tus a nation's prosperity."

"... the realization that the income level of a country is determined, above all, by the productivity of its largest industries"

"Poor countries don't have to wait until they build bigger and better school systems, and educate a whole generation of workers."
Para quem vê o que acontece à produtividade de um operário português na Suiça, ou na Alemanha, esta afirmação é clara como água.

"Competion is the key" ...
"The main obstacles to economic growth in poor countries are the many policies that distort competition." ...
"Countries follow bad policies, above all, because they benefit powerfull or well-connected people." ... (centros de decisão nacional)

"Think consumer"

Assim, quando comparamos o que diz o artigo do DN, com o artigo da McKinsey, concluímos que eventualmente o único ponto comum é a capacidade de organização intrinseca das empresas, no resto alguém está a "barking up the wrong tree".

E se a capacidade de organização interna das empresas não é a mais adequada à situação competitiva mundial actual, então elas serão menos eficientes, se são menos eficientes serão varridas da economia pelas mais competitivas... a menos que existam mecanismos protectores dos menos eficientes...

Seduzir, cativar clientes, esse é que é o desafio

No mundo da abundância, produzir é fácil.

Crítico é convencer, seduzir, cativar clientes/consumidores a optarem pelo nosso produto/serviço, em detrimento dos produtos/serviços produzidos por outros. A decisão-chave é tomada pelo cliente/consumidor incógnito.

"Fiz tudo como deve ser, uma fábrica com princípio, meio e fim, numa zona do País estratégica para a distribuição, com água para fazer cerveja do melhor que há, estudos de mercado que garantiam sucesso do produto". Então o que é que falhou? "O mesmo sindicato bancário que me tinha apoiado na construção da fábrica não me apoiou na parte de marketing e publicidade", aqui.

Transformação organizacional

Do artigo “Organizational Change and Development”, da autoria de Karl Weick e Robert Quinn, publicado em 1999 na Annual Revue of Psychology, retirei os seguintes trechos:

“Planned change is usually triggered by the failure of people to create continuously adaptive organizations. Thus, organizational change routinely occurs in the context of failure of some sort. A typical storyline is “First there were losses, then there was a plan of change, and then there was an implementation, which led to unexpected results”. Como criar uma organização capaz de mudar todos os dias um bocadinho, no sentido do kaizen preconizado por Masaaki Imai, e nunca precisar de uma grande "limpeza de Primavera”, periodicamente?

“The phrase “episodic change” is used to group together organizational changes that tend to be infrequent, discontinuous, and intentional. The presumption is that episodic change occurs during periods of divergence when organizations are moving away from their equilibrium conditions. Divergence is the result of a growing misalignment between an inertial deep structure and perceived environmental demands. This form of change is labeled “episodic” because it tends to occur in distinct periods during which shifts are precipitated by external events such as technology change or internal events such as change in key personnel.”

“Because episodic change requires both equilibrium breaking and transitioning to a newly created equilibrium, it is most closely associated with planned, intentional change. Intentional change occurs when “a change deliberately and consciously sets out to establish conditions and circumstances that are different from what they are now and then accomplishes that through some set or series of actions and interventions either singularly or in collaboration with other people”.

“Lewin also remains relevant to episodic change because his other five assumptions about change are compatible with its analytical framework. These five assumptions are a) linear assumption (movement is from one state to another in a forward direction through time); b) progressive assumption (movement is from a lesser state to a better state); c) goal assumption (movement is toward a specific end state); d) disequilibrium assumption (movement requires disequilibrium); and e) separateness assumption (movement is planned and managed by people apart from the system).”

Ou seja:

a) viajar da organização actual, para a organização do futuro;

b) a viagem vai permitir eliminar as estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os resultados actuais e não os resultados futuros desejados;

c) o destino está descrito. O destino é uma organização capaz convergir para as metas incluídas no balanced scorecard;
d) a viagem será provocada por um conjunto de iniciativas estratégicas que vão destruir o equilíbrio reinante e promover um estado transiente;

e) a viagem é planeada e gerida fora do quotidiano,

Assim, segundo a nossa metodologia de desenvolvimento de um sistema de gestão, temos:

Objectivos de governo

"O primeiro-ministro e todos os seus ministros têm urgentemente de se envolver no emagrecimento do Estado, aquela que é a única mudança que, de facto, um Governo pode fazer. Aumentar o emprego ou fazer crescer a economia, todos sabemos, nenhum governo consegue, muito menos quando está à frente de um pequeno país, sem moeda própria e, aberto ao mundo"

Helena Garrido no Diário Económico de hoje. Na senda do pensamento de Seth Godin sobre o actual mayor de New York.

"It's hard to be a mayor. You don't get to be in charge, really. You can help set the table, and then get out of the way and let the village/city function the best you can."

Na estação de caminho-de-ferro da Régua existe uma placa que diz algo do género:

"O caminho-de-ferro no Douro foi uma revolução. Ah se todas as revoluções fossem assim"

Ah, se um número razoável de políticos percebesse, compreendesse e vivesse o sentido profundo daquela afirmção em inglês ali em cima... como a nossa atmosfera seria muito mais saudável.

Dealing with Darwin

Já por várias vezes me referi a este livro "Dealing with Darwin" neste espaço.

É um livro útil para sistematizar ideias sobre inovação, e só por isso valeu a pena comprá-lo e lê-lo.

Não estava era preparado para a terceira parte do livro... "Managing Inertia"!!! UAUU

Ao implementar um sistema de gestão do negócio com base nesta metodologia:

Procuro que as organizações se concentrem nos processos críticos, desafio-as a optimizarem esses processos, para que seja possível convergir para os níveis de desempenho desejados futuros, as metas do balanced scorecard. Isto é verdade, isto é um must.

O que este autor, Geoffrey Moore, me atirou à cara, me abanou e fez tomar consciência, foi que os outros processos, os processos que não são críticos para a execução da estratégia, são contexto, não são nucleares, e como contexto, consomem demasiados recursos.

Assim, investir nos processos críticos pode não ser suficiente, pode ser necessário "mexer" nos processos "contexto" para, sem prejudicar o nível de desempenho actual (não precisam de ser melhorados), sifonar, transferir recursos desses processos, para os processos críticos.

Interessante também, é a proposta que o autor faz para recuperar trabalhadores tornados redundantes... bem vista. Realmente é absurdo, embora possa fazer sentido financeiramente no curto-prazo, mandamos embora operários educados, treinados e impregnados de cultura da empresa, para os substituir por trabalhadores temporários.

Non-financial Indicators Still Underused

When measuring performance, companies have historically focused on financial metrics, but new research shows that non-financial indicators are essential for a complete picture of an organization's health. A recent Deloitte survey found that 78 percent of CEOs say their financial indicators do not fully capture their organization's strengths and weaknesses, and more than a third of those polled reported that a company's performance is influenced more by intangible assets and capabilities than hard assets. However, despite recognizing the problem, only 29 percent of respondents said their ability to track non-financial metrics is good or excellent. "In time, a growing number of companies will improve the quality of their non-financial performance measurements and adapt them more broadly in the enterprise," Deloitte CEO William G. Parrett said. "It is a matter of understanding that a more balanced mix of financial and non-financial objectives can improve performance and even financial results."

Copy paste mental pode não resultar

Considerem uma micro-empresa industrial com 5 colaboradores no total, destes 3 são sócios da empresa.

Recentemente a empresa foi sujeita a uma auditoria de concessão para efeitos de certificação ISO 9001:2000. Mão amiga fez-me chegar esta não-conformidade passada pela equipa auditora:

"A organização apesar de ter evidenciado fichas de descrição de funções, não definiu as relações e cadeias de responsabilidade dentro da empresa (ex.: Organograma), nem uma metodologia para assegurar a comunicação dentro da Organização."

1º Esta equipa auditora ainda não percebeu, ainda não alcançou o conceito de abordagem por processos subjacente à versão de 2000 da ISO 9001.


A versão de 1995 da ISO 9001 rezava assim:
"4.1.2.1 Responsabilidade e autoridade
A responsabilidade, a autoridade e a relação mútua de todo o pessoal que gere, efectua e verifica o trabalho que..." Esta referência à relação mútua manteve-se nas versões: WD, CD, DIS e FDIS da versão seguinte da norma, tendo desaparecido ao passar de FDIS para ISO. Porquê? Porque se levarmos a abordagem por processos ao extremo, essa escolha vai chocar com o organigrama.

A versão de 2000 da ISO 9001 reza assim:
"5.5.1 Responsabilidade e autoridade
A gestão de topo deve assegurar que as responsabilidade e as autoridades são definidas e comunicadas dentro da organização." E ponto.

Era importante que as entidades certificadoras procurassem actualizar o conhecimento dos seus auditores.

Adenda das 15h27

Ah, também acham que a empresa deve incluir o fornecedor de electricidade na lista de fornecedores!!!

Também está escrito nas estrelas...

Sooner than later... é inevitável. E o impacte no nosso país não vai ser nada agradável.

A sense of urgency

Já em Março me referi a este sentimento de inércia, de procrastinação, de adiamento que permeia e infiltra tantas e tantas organizações.

Geoffrey Moore afirma-o de forma mais incisiva neste trecho do livro "Dealing with Darwin":

"In a declining category, management must recognize that the problem is not one of company performance, although it may be exacerbated by it. This concept is often difficult to grasp for execution-oriented management teams who are used to succeeding through outperforming the competition. Just remember, you are now in a lemmings race, and the goal is not to come in first, it is to get out of the race before you drive your company off a cliff.
The fundamental options in a declining market are to renew or harvest and exit. Renewal represents a category shift, meaning new target customers, new market needs, new products, and a new value chain, potentially a new sales channel, new pricing, new competitors. It is not, therefore, something you can execute under the heading of business as usual. Instead, you must mobilize the entire enterprise on a life-or-death journey that gets no second chance. You cannot iterate your way to renewal. You have to get it right the first time."

Estilos de gestão

Há cerca de mês e meio, encontrei, numa das minhas habituais viagens de comboio, um gestor de topo de uma organização. Conversámos durante toda a viagem, às tantas, quando falávamos da expansão das empresas portuguesas para África, nomeadamente Angola, lembro-me de ter sintetizado o meu pensamento desta forma:

“A maioria das empresas portuguesas, a maioria dos gestores portugueses, foi/está habituada a uma gestão de exploração do crescimento do mercado, não a uma gestão do conhecido. São batedores, não são verdadeiros gestores para mercados maduros, gostam de cavalgar a onda de um mercado em crescimento (está tão alinhado com a nossa mentalidade de desenrasque) que permite e até privilegia algum “granel instituído.”

Assim, foi com uma sensação de “dejá vu” que acompanhei a leitura destes trechos do livro “Dealing with Darwin” de Geoffrey Moore:

Geoffrey Moore descreve assim, o ciclo de vida de uma categoria de produtos:

“Phase B. Growth Markets.” … “think of the population of a new species expanding to consume an untapped field of nutrients, a time when the condition of scarcity does not yet obtain.”

“Phase C. Mature Markets. Category growth has flattened, and commoditization is under way. In Darwinian terms, we have reached the boundaries of our niche and are experiencing the condition of scarcity for the first time. Growth cannot be achieved by simply ridding the wave of category expansion. Instead, it must become from increasing the yield from our current customer base or growing it at the expense of some other competitor.”

E agora um trecho problemático:

“The leaders of mature-market innovation strategies are not likely to be those who headed growth-market innovation.
Growth markets are all about primary effects: new markets, new products, new processes, new customers. Fractal markets (mature markets) are all about secondary effects: existing markets, existing products, existing processes, existing customers. The people in charge this time around are most likely to be the ones closest to the day-to-day action: people im marketing, supply chain, finance, and customer service.”

Assim, quando a luta aperta, em vez de atacar e defender o mercado maduro, recua-se para outro mercado em crescimento, pois está mais de acordo com o estilo de gestão habitual.

Mostra-me os teus indicadores, dir-te-ei se a tua publicidade não passa de um slogan.

Há 2/3 anos, com os Verões de seca que vivêmos, apercebi-me, através da comunicação social, que em algumas localidades mais de 50% da água captada é perdida no trajecto até à torneira dos consumidores.

Assim, foi com curiosidade que encontrei uma referência ao IRAR, Instituto Regulador de Águas e Resíduos.
A curiosidade aumentou quando li a mensagem "A regulação como instrumento para a melhoria da eficiência e da eficácia nos serviços públicos de águas e resíduos", por exemplo aqui.

No entanto, pesquisando o resto da apresentação, pesquisando o sítio do IRAR, em nenhum lado encontro um indicador que permita medir a eficiência, um indicador que leve o regulador a exigir investimentos na redução das perdas no trajecto entre a torneira e a captação. Por exemplo, o acetato 30 da apresentação não inclui um rácio simples como "água vendida sobre água captada".

Por outro lado o acetato 13, a par dos relatórios de actividades de vários anos, disponíveis no sítio, deixam-me desanimado... um dos principais indicadores do IRAR é... prepare to be dazzled... O número de documentos entrados no IRAR

Fim das Ilusões, Ilusões do Fim

O Bloguítica chama a atenção para um livro que apreciei bastante «Fim das Ilusões, Ilusões do Fim», de Joaquim Aguiar.

Producer, manufacturer, beware...

Sábado à noite lia o semanário Expresso, enquanto ouvia o noticiário da SIC Notícias.
23h19min, acabava de ler o artigo "O segredo está na marca", enquanto apareciam as imagens do primeiro-ministro Sócrates a discursar na cerimónia da primeira pedra da fábrica IKEA em Paços de Ferreira.

O governo fala da fábrica do IKEA com uma linguagem pouco realista. Por mim, a fábrica é muito bem vinda, mas não tenho ilusões.

Do artigo do Expresso retiro três sublinhados:

"A TEMA ... está a impor uma nova estratégia orientada para a criação de uma marca, abandonando de vez o papel ingrato como fornecedor de cadeias de retalho. "Deixámos de ser uma marca branca", frisa o CEO, sustentando que "hoje em dia, para ganhar dinheiro, é preciso investir na marca. O chavão da inovação é mesmo verdade"."

Apetece perguntar: Será que o estado português trata fiscalmente empresas como a TEMA da mesma forma que trata o IKEA?

O CEO da TEMA afirma ainda: "E se tivermos "design", somos nós a ditar a pauta"

Por fim, à atenção dos iludidos, cuidado com o efeito aditivo do dinheiro que entra numa fábrica hoje, sem actividade comercial junto dos consumidores, ou utilizadores. Sabe bem, mas é um risco tremendo, produzir é fácil... vender é o que custa.

"Em 1994, o IKEA parou de comprar à fábrica de Tomar "porque encontrou um fornecedor mais barato no Leste europeu", enfatiza Stephan Morais, consciente de que esta não é uma estratégia de futuro para a empresa portuguesa. "Não podemos ser os chineses da Europa e competir com preços baixos."

Não podemos ser os chineses da Europa, não é uma questão de gosto! É mesmo uma questão de impossibilidade real!

Ser o segundo também traz vantagens

A propósito de uma conversa telefónica com uma antiga colega da faculdade, conversa em que ela se queixava de ter tido algumas ideias para negócios que depois eram "roubadas", lembrei-me deste trecho, retirado do livro que mudou a minha vida:

"O casal que decide abrir mais uma charcutaria ou mais um restaurante mexicano nos subúrbios de uma cidade americana está decerto a correr um risco. Mas tratar-se-á de empresários? Eles apenas fizeram aquilo que já tinha sido feito muitas vezes antes. Jogam na crescente popularidade de se comer fora de casa na sua zona, mas não criam uma nova satisfação da procura nem uma nova procura. Segundo esta perspectiva, não são decerto empresários, apesar de terem montado um novo negócio.
No entanto, a actividade da McDonald's era empresarial. É certo que ela nada inventou. O seu produto final mais não era que aquilo que qualquer modesto restaurante americano produzia já há anos. Mas ao aplicar conceitos de gestão e técnicas de gestão (perguntando: O que significa "valor" para o cliente?), ao normalizar o "produto", ao planear o processo e as ferramentas, e ao basear a formação de pessoal na análise do trabalho a realizar e depois ao estabelecer as normas que ele exige, a McDonald's aumentou drasticamente o rendimento dos recursos e criou um novo mercado e um novo consumidor. Isto é actividade empresarial."

O facto de não se dispor da vantagem de ser o primeiro a chegar ao mercado não é motivo para desistir. Os que chegam primeiro, podem estar a apresentar um produto que parece igual ao que temos na mente, mas só à superficíe!!!
Quantas vezes o produto é só o princípio, quase como um artíficio para o que é importante: a relação com os clientes.


Trecho extraído de "Inovação e Gestão" de Peter F. Drucker

O perigo da inovação

Quem participou, nos dias 19 e 20 de Abril, na acção de formação sobre Balanced Scorecard, promovida pelo Grupo Vida Económica, já conhece o caso ALTEX.

A ALTEX é um exemplo de uma empresa que resolveu fugir ao negócio do preço, refugiando-se no negócio da inovação.

Ao tomar este tipo de decisão um dos perigos é não escutar esta mensagem:

"The key principle to remember in executing change is that anything that is not consistent with the strategy will deter the success of your strategy. Everything.

This includes your organizational structure, your measures, the processes you reengineer, measures and incentives, the types of people hired, job goals, how you lead. Everything."

A ALTEX, uma ALTEX qualquer, pode decidir enveredar por uma estratégia de inovação e chegar ao mercado com produtos inovadores, mas não pode, ou antes, não deve dar tiros nos pés.

Não pode colocar um produto inovador no mercado, para depois falhar no que devia ser mais fácil.

Ou seja, fazer um esforço medonho, um investimento tremendo, para vencer a barreira psicológica que os potenciais clientes sentem: "Será que vale a pena experimentar o produto novo? Os outros eu já conheço, sei com o que posso contar!"

Fruto desse esforço, os clientes até experimentam, mas como mentalmente a ALTEX ainda continua no negócio do preço... não faz o acompanhamento adequado da experiência de novidade para o cliente, não age rapidamente, para garantir a imagem de fiabilidade à minima reclamação, não atende a pequenas sugestões de melhoria, comete erros básicos de principante associados à novidade de produção (porque, por exemplo, continua contaminada com a cultura de preço-baixo: quem não trabalha como directo é desperdício, para quê ter um técnico de serviço após-venda se o produto é tão bom?)

Assim, se a novidade tiver realmente potencial, a ALTEX pode estar a abrir, a pavimentar o caminho, para terceiros. Alguém no mercado, pode aperceber-se da vantagem tecnológica dos novos produtos da ALTEX, mas como não os desenvolveu, pode sentir e praticar um espírito de humildade, e aparecer à posteriori no mercado, com um produto parecido com o inovador, e um serviço diferenciador!!!

Por que somos assim? (parte II)

Em 1996 foi publicada a directiva 96/61/EC relativa à prevenção e ao controlo integrado da poluição, também conhecida pelo acrónimo inglês IPPC.

Como, para muitos países, se tratava de uma revolução na abordagem às questões ambientais por parte das empresas, foi dado um período de 11 anos (!!!), para fazer a transição até à aplicação integral da directiva.

Lembro-me de maldosamente ter pensado:
-Se isto se aplica a partir de Outubro de 2007, lá para 15 de Setembro de 2007 vão começar a ouvir-se vozes a pedir um adiamento porque...

Afinal não foi a 16 de Setembro de 2007, foi a 13 de Abril!!!

Deliciosa é aquela afirmação do jornal: "há uma nova ameaça". Cara Gilda Sousa, faça o trabalhinho de casa, medeie acontecimentos e cidadãos, não se deixe transformar e instrumentalizar em jornalista megafone.

Experiência formativa sobre o Balanced Scorecard (Vida Económica) - 2º dia

Como combinado, os acetatos relativos à sessão de 20 de Abril podem ser encontrados aqui:

Indicadores
Iniciativas e modelo
Gente competente
Que monitorização
Ligação com a ISO 9001:2000
Mãos à obra

Questões, desafios, dúvidas, sugestões,... são bem vindas!!!