Curiosidade do dia

 

$20 hour minimum wage and this is how McDonald's responds.

No registers open.
No menus turned on.
Self serve ONLY.

Thoughts on this?

🚨🚨🚨 pic.twitter.com/9BVVbnh9Ov

— Wall Street Silver (@WallStreetSilv) May 4, 2024

Calibrar a mudança

A revista HBR de Maio-Junho de 2024 traz o artigo "Transformations That Work". Um artigo interessante e que merece várias leituras.

Uma delas é esta, "3.Explicitly managing organizational energy". Segundo os autores as transformações organizacionais muitas vezes falham porque esgotam mais energia do que geram, levando ao esgotamento dos funcionários e à resistência à mudança. O artigo enfatiza a importância de gerir eficazmente a energia organizacional para evitar estas armadilhas. As transformações bem-sucedidas identificam e abordam os impactes nos trabalhadores e funções mais afectados, garantindo que as mudanças são introduzidas de forma gerível e sequencial.

"Our research shows that if an organization tries to change more than two primary routines simultaneously, the odds of failure increase dramatically. 

...

In successful programs leaders explicitly identify the employees and functions that will be most impacted by each aspect of the initiative and ensure that no group is expected to alter multiple routines at once. Changes are carefully sequenced to limit disruption and prevent widespread organizational fatigue. Success is recognized and rewarded along the way to build energy and enthusiasm for the effort."

Notas para aplicar no desenvolvimento próximo das iniciativas estratégicas de um projecto em curso:

1. Antes de implementar mudanças, identificar que funcionários e funções serão mais afectados pelas mudanças requeridas pelo conjunto de iniciativas estratégicas. Perceber qual a sua carga de trabalho actual e a sua capacidade de lidar com mudanças. 

2. Implementar as mudanças numa sequência estruturada, em vez de todas de uma vez. Esta abordagem ajuda a minimizar as interrupções e evita a sobrecarga de qualquer departamento ou equipa. 

3. Evitar alterar mais de duas rotinas primárias ao mesmo tempo dentro do mesmo grupo de funcionários para reduzir o risco de perda de produtividade e fadiga de mudança.

4. Regularmente, reconhecer os esforços e celebrar os sucessos no processo de transformação. Isto não só aumenta o moral, mas também sustenta a energia e o compromisso necessários.

5. Estar pronto para adaptar a abordagem com base no feedback e nos níveis de energia da equipa. 

Curiosidade do dia

Os direitos adquiridos, a escravidão e os cobardes...

Fonte.

Exportações dos primeiros três meses do ano

Na análise feita no mês passado o cenário parecia adivinhar melhorias futuras qando olhava para a coluna das setas. Contudo, essa previsão não se confirmou, o primeiro trimestre traçou um cenário de quebra generalizada das exportações.

Disto não falam os políticos da oposição ou da situação. Nunca lideram o debate, nunca controlam a narrativa. Mais tarde, perante uma situação apodrecida, com menos graus de liberdade, vão sempre aparecer como salvadores socialistas de direita ou de esquerda, com as calças na mão, com um discurso de apoio aos coitadinhos, com um discurso de arranjar uns maus, os inimigos externos... recordo Joaquim Aguiar esta semana no JdN:

"Por um lado, não se está interessado em debater as questões estruturais, demasiado abstractas para se expressarem na linguagem da propaganda eleitoral. 

...

Para acontecimentos com esta gravidade e esta amplitude de consequências, o silêncio dos especialistas em assuntos económicos e políticos não pode ser explicado pela ignorância, mas antes pela necessidade de não reconhecerem a sua responsabilidade nos erros que conduziram à crise."

Recordo #schadenfreude (parte II)

12 de Maio de 1967

Ouvir esta versão é voltar a ser miúdo e ouvir isto ser tocado ao longe na festa de S. João na aldeia onde o meu pai nasceu.

A mais ouvida nos últimos anos.

A que mais tem subido na minha percepção.

Curiosidade do dia

Esta reflexão de Seth Godin, Inverting the vex, sobre a diferença entre situações e problemas devia ser lida por muita gente preocupada com:

• Vai chover.
• Vai estar frio/calor.
• Estou a envelhecer.
• ...

Emprego e imigração - produtividade versus competitividade

Primeiro a provocação:

Oh @ccz1 venha aqui :)

— A.S.C. (@AMISCZ) May 9, 2024

Notar a diferença entre a produtividade e competitividade:

O tweet acima refere o aumento da competitividade da economia norte-americana, e ainda na quinta-feira passada referimos a quebra na produtividade.

A esquerda protectora da classe trabalhadora. torna-se na sua maior inimiga. Recordar porque é que os ex-comunistas italianos começaram a votar no Chega lá do sítio.

Entretanto, no DN do dia 9 de Maio, "80% do brilharete do emprego assenta em trabalhos pouco ou nada qualificados":

"Cerca de 80% da criação de emprego dos últimos dois anos, em Portugal, isto é, desde que começoua crise inflacionista (acelerada pela guerra da Rússia contra a Ucrânia), é explicada pela criação de postos de trabalho pouco ou nada qualificados.

A "resiliência" e a "força" do emprego, que tantas vezes tem sido destacada por políticos e decisores, é afinal pouco rica em qualificações e está associada a salários normalmente muito baixos, o que também pode ajudar a explicar a baixa produtividade da economia portuguesa.

...

Problema: mais de 78% (122 mil indivíduos) desta criação líquida de emprego ficou concentrada em duas profissões onde imperam baixas qualificações e baixos ordenados.

...

Os dois setores juntos representam quase metade da criação de emprego desde o início de 2022."

Entretanto, mão amiga mandou-me esta imagem:

Os custos do futuro, aquela parte que a Mariana não percebe

No FT do passado dia 9 de Maio, "Toyota projects 20% annual profit fall":

"Toyota has forecast a 20 per cent decline in annual profit as the world's largest carmaker increases spending in electric vehicles and artificial intelligence in an attempt to create a "game changer" to compete against Chinese rivals."

Aquela parte que Mariana Mortágua não percebe, os custos do futuro.

"Toyota chief executive Koji Sato on Wednesday said the Japanese group would focus on "cementing its position" and ensure growth by reshaping its hardware-focused business model to include mobility services and software."

Recordo Drucker acerca de Schumpeter:

"As soon, however, as one shifts from the axiom of an unchanging, self-contained, closed economy to Schumpeter's dynamic, growing, moving, changing economy, what is called profit is on longer immoral. It becomes a moral imperative. Indeed, the question then is no longer the question that agitated the classicists and still agitated Keynes: How can the economy be structured to minimize the bribe of the functionless surplus called profit that has to be handed over to the capitalist to keep the economy going?

The question in Schumpeter's economics is always, Is there sufficient profit? Is there adequate capital formation to provide for the costs of the future, the costs of staying in business, the costs of "creative destruction"?

This alone makes Schumpeter's economic model the only one that can serve as the starting point for the economic policies we need."

A seguir ao 25 de Abril quantas empresas industriais nacionalizadas foram capazes de investir no seu futuro?

Curiosidade do dia

 Da série "Temas sem importância" - "Portugal é o terceiro país da UE com maior prevalência de infecções hospitalares":

"Neste último inquérito (que é levado a cabo de cinco em cinco anos), 11,6% dos doentes internados em Portugal tinham uma infecção associada a cuidados de saúde, quase o dobro da média (6,3%) dos países da União Europeia (UE) e do Espaço Económico Europeu incluídos nesta espécie de fotografia efectuada em mais de 1300 hospitais. Só o Chipre (13,8%) e a Grécia (12,1%) apresentaram uma prevalência superior à de Portugal, de acordo com o relatório do ECDC.

...

o ECDC lembra que "pelo menos 20%" destas infecções são evitáveis "através de programas de controlo de infecção sustentados e multifacetados""

O que é que não funciona? A pergunta faz cada vez mais sentido. 

Bons empregos...

Em Junho passado o anónimo da província teve a lata de publicar uma explicação para o declínio da produtividade americana a par do aumento da produção industrial - A evolução da produtividade (parte II).

Já em Abril deste ano em Niguém faz contas remato o postal com:

"A indústria do século XX não tem produtividade suficiente para suportar os salários do século XXI"

Entretanto, ontem no JdN, li "A renascença da indústria transformadora americana vai criar poucos bons empregos":

"Há vários motivos pelos quais a indústria transformadora se voltou a tornar o foco da política económica. Para começar, o setor tem um papel desproporcional a liderar a inovação e a produtividade na economia, e a pandemia evidenciou os riscos das cadeias de abastecimento estrangeiras e distantes."

A sério que me faz tanta, mas tanta espécie estes exemplos de "leis económicas" que desafiam o tempo e permanecem imutáveis na mente das pessoas. A economia é um "bicho" evolutivo. Por isso, o que é verdade hoje amanhã é mentira. Recordo Era importante que olhassem para os números primeiro (parte I).

O autor do artigo no JdN está focado, e bem, em bons empregos e já concluiu que dificilmente a indústria transformadora os criará em grande número. Claro que sempre existirão alguns bons empregos na indústria, mas o grosso dessa criação estará sempre nos serviços. Bons empregos são suportados por elevadas produtividades.

Ainda ontem no seu programa matinal Camilo Lourenço dizia que o acordo de concertação social tinha de ser revisto para ligar produtividade a aumentos salariais. Lamento, Camilo Lourenço está a combater a última guerra. Sem aumentos salariais os empregos são abandonados, trocados por outros que paguem melhor, cá ou no estrangeiro. Daí o "por que se pedem paletes de mão de obra imigrante?"

Aumentar o salário mínimo sem o correspondente aumento de produtividade remove empresas do mercado, incapazes de pagar o aumento, permite que outras se mantenham com tácticas manhosas ainda que legais (procurar o tema das bofetadas em Falta a parte dolorosa da transição e os ex-comunistas italianos que votam no Chega lá do sítio).

Esta remoção de empresas é aquilo a que chamo de transição, mais ou menos dolorosa. O problema é que nos faltam os mastins que apareceram na Irlanda... recordo de há uma semana: Think again!

Curiosidade do dia

No passado Domingo, na habitual conversa por Whatsapp com a minha irmã "inglesa" ela falou-me da não obrigatoriedade de informação sobre os produtos alimentares. Eu, segundo ela, alimentei mais uma teoria da conspiração sobre a UE não obrigar os fabricantes de produtos alimentares não serem obrigados a revelar se proteína de insectos foi adicionada ou não.

Entretanto, descobri este artigo no WSJ, tão previsível, "Is Candy Healthier Than Spinach?"

"'WARNING: The cocoa beans that we use to make our chocolate can expose you to cadmium, which is known to the State of California to cause birth defects or other reproductive harm." I can think of few better encapsulations of the crushing state and municipal regulatory burdens San Francisco businesses face than this preposterous warning. But it's the second half of this placard, which I saw last week at an upscale chocolate maker called Dandelion Chocolate, that gives me hope for the future of a city I love.

...

A Proposition 65 warning can be required even if there is no scientific evidence that anyone has been sickened by consuming a given product — chocolate, for instance. While a Consumer Reports study in 2022 found that popular chocolate bars contained more than California's recommended allowable doses of cadmium and lead, no research has linked eating chocolate to a higher risk of birth defects or metal toxicity.

Dandelion Chocolate started its warning by covering its legal bases, as all California businesses must. But then, in smaller print further down, things got cheeky: "Cadmium is a naturally-occurring component in soil, and many plants take it up as they absorb nutrients, which is how it gets into our cocoa beans. According to the CDC, cadmium is commonly found in vegetables, and in relatively high concentrations in leafy greens like spinach. The law won't allow us to say much more about how the tiny trace amounts in our product will affect your health, but if you want to reduce your exposure to cadmium generally, you might consider eating fewer leafy greens.""

Eheheheh 

Como distribuir melhor o futuro

Há uma frase que diz que o futuro já cá está, está é mal distribuído.

Foi dela que me lembrei ao ler mais um excelente artigo de Roger Martin, "Where to Start with Strategy?"

O artigo começa com algo que aprendi há alguns anos com ele, e que por acaso tinha escrito recentemente no script de um vídeo de preparação de um workshop para desenhar um mapa da estratégia:

"every company (or organization or person, for that matter) has a strategy. 

...

A company’s strategy is what it does. Its strategy is the set of choices that it has put into action over time. Like the expression “you are what you eat;” you are your choices — regardless of how or why they were made. That is the case even if those choices are not written down anywhere."

Roger Martin propõe:

"Instead of creating a strategy as if you don’t have one, think betterment. Is the ultimate goal a great strategy? For sure. As I argue, strategy is an integrated set of choices that compels desired customer action. But the best way to start is with a pareto chart. What are the biggest gaps between what you wish was happening and what is happening?

Start with the biggest one and ask: ‘what different choices could we make to cause the gap to go away?’ If you can make a different set of choices that makes that gap disappear, chances are that is the best possible thing you could do strategically. That is betterment — starting with the current situation and making it better."

Uma gestão de topo que decide que é preciso repensar a estratégia fá-lo porque quer melhorar o desempenho actual. Em vez de começar com abstracções que derrotam qualquer Anteu, mantenhamos os pés em contacto com a terra:

"Tendo em conta as actuais estruturas, sistemas e cultura da PME o que é que resulta? Há alguma parte do negócio que já seja competitiva, ou tenha potencial para o ser?"

Por isso, aquela frase inicial sobre o futuro:

• O ponto âncora 
• Do concreto para o abstracto e não o contrário

Olhando para a parte do negócio que já é competitiva é possível desenhar um mapa da estratégia. E o que é um mapa da estratégia? É uma viagem ao futuro desejado seguida do relato do que se vê a partir desse ponto de vista:

• "future-back" approach to strategy"
• Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado
• "imagine o futuro. Tire a foto do futuro. Não vai para lá... JÁ LÁ ESTÁ! Agora, pinte o quadro."

A partir da Teoria das Restrições é possível com as Strategic Current Reality Trees determinar os gaps entre a realidade actual e o futuro desejado:

• Como evoluiu o BSC? (IIb)
• Pensamento sistémico aplicado a um SGA (II)
• Um médium (Parte I e parte II)

Uso esta imagem há quase 20 anos...

... para ilustrar a viagem ao futuro desejado e regressar ao presente para fazer que o futuro seja a causa do presente.

Curiosidade do dia

Nos Estados Unidos pelo menos três empresas de energia já foram consideradas responsáveis por fogos florestais. Além da PacifiCorp, outras empresas de energia nos Estados Unidos que foram consideradas responsáveis ​​por causar incêndios florestais incluem a Pacific Gas and Electric (PG&E) e a Southern California Edison (SoCal Edison). 

A PG&E, em particular, tem estado implicada em vários incidentes graves de incêndios florestais. Foi considerada criminalmente negligente por não manter a sua infraestrutura eléctrica, o que levou a vários incêndios florestais devastadores, incluindo o mais mortal da história da Califórnia, o Camp Fire em 2018. Essa negligência levou a PG&E à falência em 2019 devido às imensas responsabilidades financeiras decorrentes de danos causados ​​por incêndios florestais.

A SoCal Edison também enfrentou acções legais relacionadas a incêndios florestais, com alegações de que seu equipamento contribuiu para vários incêndios no sul da Califórnia.

Por cá não é assunto.

Interessante.

O que deve ser feito nos próximos 18 meses? Por onde começar?

A ISO 9001 requer que as empresas estejam atentas às alterações no seu contexto para determinarem riscos e oportunidades. Demasiadas empresas fazem figura de corpo presente e tratam o seu sistema de gestão da qualidade como uma espécie de sistema paralelo para auditores.

Recentemente no Twitter recomendaram-me "BIO survey to elucidate US biopharma's reliance on Chinese CDMOs amid decoupling threats". E pensei, o que é que um CDMO, ou um CMO, poderia incluir na sua análise de contexto com base neste tema?

Riscos

• Os CMOs e CDMOs europeus poderão experienciar uma maior volatilidade do mercado à medida que as empresas farmacêuticas globais reavaliam as suas cadeias de fornecimento. Esta incerteza poderá impactar os investimentos e planeamento operacional. 
• Se as empresas dos EUA transferirem a sua produção da China para a Europa, poderá haver uma pressão a curto prazo sobre as matérias-primas e a capacidade de fabrico. O aumento da procura poderá levar a preços mais altos e a prazos de entrega mais longos para os recursos de que as PMEs dependem.
• Com um aumento nos negócios, os CMOs e CDMOs europeus poderão enfrentar um aumento da pressão regulatória tanto por parte dos reguladores europeus como consequência de servirem mais empresas baseadas nos EUA, o que poderá aumentar os custos de conformidade.
• Existe o risco de se tornarem excessivamente dependentes das empresas norte-americanas. Caso as situações geopolíticas se estabilizem ou revertam, estas empresas europeias poderão encontrar-se de repente sem negócios suficientes se as empresas dos EUA decidirem voltar às parcerias chinesas.

Oportunidades

• À medida que as empresas dos EUA procuram alternativas aos CDMOS chineses, os CMOs e CDMOs europeus poderão ver um aumento na procura pelos seus serviços. Isto poderia ser particularmente benéfico para aqueles que se especializam em fabricos de nicho ou produtos medicinais terapêuticos avançados (ATMPs), onde a Europa é forte. 
• A necessidade de atender a contratos maiores ou mais numerosos poderá impulsionar o crescimento empresarial, facilitando investimentos em expansão de capacidade, actualizações tecnológicas e desenvolvimento das pessoas.
• Podem surgir novas oportunidades para formar parcerias estratégicas com empresas farmacêuticas dos EUA que procuram diversificar as suas cadeias de fornecimento para fora da China. Isto pode levar a contratos de longo prazo e estabilidade.
• Para acomodar o aumento da procura e da complexidade, os CMOs e CDMOs europeus poderão ter de acelerar a adopção de tecnologias de fabrico inovadoras, tais como a fabricação contínua ou técnicas de produção biológica mais avançadas.
• Ao intervir para preencher as lacunas deixadas pelos CDMOs chineses, as empresas europeias podem reforçar a sua posição global e reputação como parceiros confiáveis e estratégicos na cadeia de fornecimento farmacêutico.

Estes riscos e oportunidades são relevantes? Podem/devem ser mitigados ou aproveitadas?

O que deve ser feito nos próximos 18 meses? Por onde começar? 

Estas quatro questões dariam para alimentar uma reflexão sobre o que se quer e o que não se quer para o futuro. E o que se quer acima de tudo é deixar de ser folhas na corrente.

E a capa do JN de ontem? Como se repercute na análise de contexto das empresas de calçado?

Lembrei-me agora de um título em finlandês de um livro(?) de Kaj Storbacka "Are you market driven or market driving?"

Voltar a 2009

Um negócio, qualquer negócio, produz produtos ou presta serviços e o resultado das vendas permite pagar os custos do passado, pagar os custos do futuro e pagar o custo do risco aos empresários (estes dois últimos custos são desconhecidos de Mortágua, uma rica economista).

Como é que um negócio pode aumentar as vendas, a facturação, para fazer face ao aumento dos custos?

Ou aumenta a quantidade vendida, ou aumenta o preço unitário do que vende.

Na nossa cultura económica prevalece a primeira abordagem, aumentar a quantidade vendida. Muitas vezes esta abordagem degenera em crescimento canceroso. A propósito de crescimento canceroso:

• E subir na escala de valor para parar com o crescimento canceroso? (2016)
• Para aumentar salários ... (parte IV) (2018)

Na nossa cultura económica há o medo de aumentar o preço unitário do que se vende. É um medo justificado. Num mundo competitivo não se pode aumentar preços sem contrapartidas. E a contrapartida é subir na escala de valor. No passado Domingo publiquei aqui Agora é capaz de ser tarde  onde refiro este postal sobre a via suíça, a via da subida na escala de valor, Diferenciação para fugir à comoditização.

Entretanto, lembrei-me deste velho postal de 2009, Mentes livres de mapas cognitivos castradores. Subir na escala de valor não passa por focar a atenção no produto, mas pensar no progresso feito pelo cliente. As empresas têm de deixar de pensar que são o Luke, para poderem pensar como podem ser o Yoda.

Agora é capaz de ser tarde

A propósito de "Danone y Arias dejarán de recoger la leche de más de 40 ganaderos asturianos", é interessante ver as reacções das vestais do costume.

O leite é um negócio de preço, o leite é a commodity alimentar por excelência. 

Leite conjugado com uma multinacional... querem milagres?

Não é preciso um milagre. Basta ter estratégia de diferenciação - Diferenciação para fugir à comoditização.

Normalmente, os dirigentes ligados aos produtores de leite não sabem pensar estrategicamente, por isso cometem erros atrás de erros que dão cabo da vida aos seus associados, depois dizem que a culpa é do karma. Recordo este sobre a destruição do saldo positivo nas exportações Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder! e este na Galiza Sem fugir da concorrência perfeita ...

Já agora, não me custa nada especular que nas Asturias também diabolizam ou ilegalizam as "macrogranxas" e depois, admiram-se de uma multinacional só preocupada com os custos e eficiência os abandone. Come on!

As multinacionais desta vida focam-se:

• Nos desafios logísticos e de transporte: A Danone fechou a sua fábrica na região, para centralizar a produção eficiente numa fábrica maior. As questões de longa distância e de transporte tornaram a recolha do leite cada vez mais difícil e dispendiosa para a Danone.
• Na mudança para explorações leiteiras maiores e mais eficientes: Embora a Danone negue, alguns relatórios sugerem que a empresa pode estar a avançar no sentido de adquirir leite de explorações leiteiras maiores e mais industrializadas noutras regiões que podem produzir leite mais barato, em vez de explorações familiares mais pequenas nas Astúrias.

Agora é capaz de ser tarde para seguir o caminho dos suíços.

BTW, voltando a Diferenciação para fugir à comoditização vejam como os suíços não caem nas burrices de substituir importações por produção nacional, sabem o que são custos de oportunidade - Live and let live.

A propósito de burrices

""industrial policy" can mean many different things. As Cherif and Hasanov told a seminar at Cambridge's Bennett Institute this week, there is an important difference between policies that try to create growth by shielding domestic companies from foreign competition and those which help those companies compete more effectively on the world stage.

The former "import substitution" strategy was pursued by many developing countries in recent years, including India. It is also the variant favoured by Trump and the one being considered by some European politicians, for instance in the case of Chinese solar panels.

But it is this latter approach that has given industrial policy a bad name. On the basis of copious data, Cherif and Hasanov argue that import substitution models undermine growth in the long term since they create excessively coddled, inefficient industries.

By contrast, the second variant of industrial policy aims instead to make industries more competitive externally in an export-oriented model, while worrying less about imports. This approach is what drove the east Asian miracle, and is what creates sustained growth, the data suggests."

Recordo:

• Acerca de custos de oportunidade (2023)
• Cuidado com as burrices! (2023)
• "Acerca do custo de oportunidade" (parte II) (2015)
• "um atestado de desconhecimento da realidade" (parte IV) (2015) 

Trecho retirado do FT de ontem, "How to tell good industrial policy from bad" 

Curiosidade do dia

 

Biden's chief economist literally has no idea how bonds work 🤯

This is actually kind of scary. I didn't think they were this dumb. https://t.co/trD9ckYvBl

— Peter St Onge, Ph.D. (@profstonge) May 3, 2024

OKR versus KPI

Nunca achei graça a esta distinção entre OKRs e KPIs até que descobri empresas com, literalmente, mais de uma centena de KPIs.

Seja qual for a empresa não faz sentido ter uma centena de KPIs. Por isso, percebo que seja mais fácil começar a falar numa nova categoria, OKRs, em vez de perder tempo numa guerra para domesticar os KPIs.
 

Curiosidade da noite

Pena não teres sido ministro das infraestruturas 🤡

— J. 🍺 (@Abduljabbardo7) May 2, 2024

A propósito de coesão territorial, recordo:

- Penela, produtividade, trabalhadores, censos, autoestrada e inimigos (2024)

- Really, karma is a bitch! (2018)