Bons empregos...

Em Junho passado o anónimo da província teve a lata de publicar uma explicação para o declínio da produtividade americana a par do aumento da produção industrial - A evolução da produtividade (parte II).

Já em Abril deste ano em Niguém faz contas remato o postal com:

"A indústria do século XX não tem produtividade suficiente para suportar os salários do século XXI"

Entretanto, ontem no JdN, li "A renascença da indústria transformadora americana vai criar poucos bons empregos":

"Há vários motivos pelos quais a indústria transformadora se voltou a tornar o foco da política económica. Para começar, o setor tem um papel desproporcional a liderar a inovação e a produtividade na economia, e a pandemia evidenciou os riscos das cadeias de abastecimento estrangeiras e distantes."

A sério que me faz tanta, mas tanta espécie estes exemplos de "leis económicas" que desafiam o tempo e permanecem imutáveis na mente das pessoas. A economia é um "bicho" evolutivo. Por isso, o que é verdade hoje amanhã é mentira. Recordo Era importante que olhassem para os números primeiro (parte I).

O autor do artigo no JdN está focado, e bem, em bons empregos e já concluiu que dificilmente a indústria transformadora os criará em grande número. Claro que sempre existirão alguns bons empregos na indústria, mas o grosso dessa criação estará sempre nos serviços. Bons empregos são suportados por elevadas produtividades.

Ainda ontem no seu programa matinal Camilo Lourenço dizia que o acordo de concertação social tinha de ser revisto para ligar produtividade a aumentos salariais. Lamento, Camilo Lourenço está a combater a última guerra. Sem aumentos salariais os empregos são abandonados, trocados por outros que paguem melhor, cá ou no estrangeiro. Daí o "por que se pedem paletes de mão de obra imigrante?"

Aumentar o salário mínimo sem o correspondente aumento de produtividade remove empresas do mercado, incapazes de pagar o aumento, permite que outras se mantenham com tácticas manhosas ainda que legais (procurar o tema das bofetadas em Falta a parte dolorosa da transição e os ex-comunistas italianos que votam no Chega lá do sítio).

Esta remoção de empresas é aquilo a que chamo de transição, mais ou menos dolorosa. O problema é que nos faltam os mastins que apareceram na Irlanda... recordo de há uma semana: Think again!

Curiosidade do dia

No passado Domingo, na habitual conversa por Whatsapp com a minha irmã "inglesa" ela falou-me da não obrigatoriedade de informação sobre os produtos alimentares. Eu, segundo ela, alimentei mais uma teoria da conspiração sobre a UE não obrigar os fabricantes de produtos alimentares não serem obrigados a revelar se proteína de insectos foi adicionada ou não.

Entretanto, descobri este artigo no WSJ, tão previsível, "Is Candy Healthier Than Spinach?"

"'WARNING: The cocoa beans that we use to make our chocolate can expose you to cadmium, which is known to the State of California to cause birth defects or other reproductive harm." I can think of few better encapsulations of the crushing state and municipal regulatory burdens San Francisco businesses face than this preposterous warning. But it's the second half of this placard, which I saw last week at an upscale chocolate maker called Dandelion Chocolate, that gives me hope for the future of a city I love.

...

A Proposition 65 warning can be required even if there is no scientific evidence that anyone has been sickened by consuming a given product — chocolate, for instance. While a Consumer Reports study in 2022 found that popular chocolate bars contained more than California's recommended allowable doses of cadmium and lead, no research has linked eating chocolate to a higher risk of birth defects or metal toxicity.

Dandelion Chocolate started its warning by covering its legal bases, as all California businesses must. But then, in smaller print further down, things got cheeky: "Cadmium is a naturally-occurring component in soil, and many plants take it up as they absorb nutrients, which is how it gets into our cocoa beans. According to the CDC, cadmium is commonly found in vegetables, and in relatively high concentrations in leafy greens like spinach. The law won't allow us to say much more about how the tiny trace amounts in our product will affect your health, but if you want to reduce your exposure to cadmium generally, you might consider eating fewer leafy greens.""

Eheheheh 

Como distribuir melhor o futuro

Há uma frase que diz que o futuro já cá está, está é mal distribuído.

Foi dela que me lembrei ao ler mais um excelente artigo de Roger Martin, "Where to Start with Strategy?"

O artigo começa com algo que aprendi há alguns anos com ele, e que por acaso tinha escrito recentemente no script de um vídeo de preparação de um workshop para desenhar um mapa da estratégia:

"every company (or organization or person, for that matter) has a strategy. 

...

A company’s strategy is what it does. Its strategy is the set of choices that it has put into action over time. Like the expression “you are what you eat;” you are your choices — regardless of how or why they were made. That is the case even if those choices are not written down anywhere."

Roger Martin propõe:

"Instead of creating a strategy as if you don’t have one, think betterment. Is the ultimate goal a great strategy? For sure. As I argue, strategy is an integrated set of choices that compels desired customer action. But the best way to start is with a pareto chart. What are the biggest gaps between what you wish was happening and what is happening?

Start with the biggest one and ask: ‘what different choices could we make to cause the gap to go away?’ If you can make a different set of choices that makes that gap disappear, chances are that is the best possible thing you could do strategically. That is betterment — starting with the current situation and making it better."

Uma gestão de topo que decide que é preciso repensar a estratégia fá-lo porque quer melhorar o desempenho actual. Em vez de começar com abstracções que derrotam qualquer Anteu, mantenhamos os pés em contacto com a terra:

"Tendo em conta as actuais estruturas, sistemas e cultura da PME o que é que resulta? Há alguma parte do negócio que já seja competitiva, ou tenha potencial para o ser?"

Por isso, aquela frase inicial sobre o futuro:

• O ponto âncora 
• Do concreto para o abstracto e não o contrário

Olhando para a parte do negócio que já é competitiva é possível desenhar um mapa da estratégia. E o que é um mapa da estratégia? É uma viagem ao futuro desejado seguida do relato do que se vê a partir desse ponto de vista:

• "future-back" approach to strategy"
• Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado
• "imagine o futuro. Tire a foto do futuro. Não vai para lá... JÁ LÁ ESTÁ! Agora, pinte o quadro."

A partir da Teoria das Restrições é possível com as Strategic Current Reality Trees determinar os gaps entre a realidade actual e o futuro desejado:

• Como evoluiu o BSC? (IIb)
• Pensamento sistémico aplicado a um SGA (II)
• Um médium (Parte I e parte II)

Uso esta imagem há quase 20 anos...

... para ilustrar a viagem ao futuro desejado e regressar ao presente para fazer que o futuro seja a causa do presente.

Curiosidade do dia

Nos Estados Unidos pelo menos três empresas de energia já foram consideradas responsáveis por fogos florestais. Além da PacifiCorp, outras empresas de energia nos Estados Unidos que foram consideradas responsáveis ​​por causar incêndios florestais incluem a Pacific Gas and Electric (PG&E) e a Southern California Edison (SoCal Edison). 

A PG&E, em particular, tem estado implicada em vários incidentes graves de incêndios florestais. Foi considerada criminalmente negligente por não manter a sua infraestrutura eléctrica, o que levou a vários incêndios florestais devastadores, incluindo o mais mortal da história da Califórnia, o Camp Fire em 2018. Essa negligência levou a PG&E à falência em 2019 devido às imensas responsabilidades financeiras decorrentes de danos causados ​​por incêndios florestais.

A SoCal Edison também enfrentou acções legais relacionadas a incêndios florestais, com alegações de que seu equipamento contribuiu para vários incêndios no sul da Califórnia.

Por cá não é assunto.

Interessante.

O que deve ser feito nos próximos 18 meses? Por onde começar?

A ISO 9001 requer que as empresas estejam atentas às alterações no seu contexto para determinarem riscos e oportunidades. Demasiadas empresas fazem figura de corpo presente e tratam o seu sistema de gestão da qualidade como uma espécie de sistema paralelo para auditores.

Recentemente no Twitter recomendaram-me "BIO survey to elucidate US biopharma's reliance on Chinese CDMOs amid decoupling threats". E pensei, o que é que um CDMO, ou um CMO, poderia incluir na sua análise de contexto com base neste tema?

Riscos

• Os CMOs e CDMOs europeus poderão experienciar uma maior volatilidade do mercado à medida que as empresas farmacêuticas globais reavaliam as suas cadeias de fornecimento. Esta incerteza poderá impactar os investimentos e planeamento operacional. 
• Se as empresas dos EUA transferirem a sua produção da China para a Europa, poderá haver uma pressão a curto prazo sobre as matérias-primas e a capacidade de fabrico. O aumento da procura poderá levar a preços mais altos e a prazos de entrega mais longos para os recursos de que as PMEs dependem.
• Com um aumento nos negócios, os CMOs e CDMOs europeus poderão enfrentar um aumento da pressão regulatória tanto por parte dos reguladores europeus como consequência de servirem mais empresas baseadas nos EUA, o que poderá aumentar os custos de conformidade.
• Existe o risco de se tornarem excessivamente dependentes das empresas norte-americanas. Caso as situações geopolíticas se estabilizem ou revertam, estas empresas europeias poderão encontrar-se de repente sem negócios suficientes se as empresas dos EUA decidirem voltar às parcerias chinesas.

Oportunidades

• À medida que as empresas dos EUA procuram alternativas aos CDMOS chineses, os CMOs e CDMOs europeus poderão ver um aumento na procura pelos seus serviços. Isto poderia ser particularmente benéfico para aqueles que se especializam em fabricos de nicho ou produtos medicinais terapêuticos avançados (ATMPs), onde a Europa é forte. 
• A necessidade de atender a contratos maiores ou mais numerosos poderá impulsionar o crescimento empresarial, facilitando investimentos em expansão de capacidade, actualizações tecnológicas e desenvolvimento das pessoas.
• Podem surgir novas oportunidades para formar parcerias estratégicas com empresas farmacêuticas dos EUA que procuram diversificar as suas cadeias de fornecimento para fora da China. Isto pode levar a contratos de longo prazo e estabilidade.
• Para acomodar o aumento da procura e da complexidade, os CMOs e CDMOs europeus poderão ter de acelerar a adopção de tecnologias de fabrico inovadoras, tais como a fabricação contínua ou técnicas de produção biológica mais avançadas.
• Ao intervir para preencher as lacunas deixadas pelos CDMOs chineses, as empresas europeias podem reforçar a sua posição global e reputação como parceiros confiáveis e estratégicos na cadeia de fornecimento farmacêutico.

Estes riscos e oportunidades são relevantes? Podem/devem ser mitigados ou aproveitadas?

O que deve ser feito nos próximos 18 meses? Por onde começar? 

Estas quatro questões dariam para alimentar uma reflexão sobre o que se quer e o que não se quer para o futuro. E o que se quer acima de tudo é deixar de ser folhas na corrente.

E a capa do JN de ontem? Como se repercute na análise de contexto das empresas de calçado?

Lembrei-me agora de um título em finlandês de um livro(?) de Kaj Storbacka "Are you market driven or market driving?"

Voltar a 2009

Um negócio, qualquer negócio, produz produtos ou presta serviços e o resultado das vendas permite pagar os custos do passado, pagar os custos do futuro e pagar o custo do risco aos empresários (estes dois últimos custos são desconhecidos de Mortágua, uma rica economista).

Como é que um negócio pode aumentar as vendas, a facturação, para fazer face ao aumento dos custos?

Ou aumenta a quantidade vendida, ou aumenta o preço unitário do que vende.

Na nossa cultura económica prevalece a primeira abordagem, aumentar a quantidade vendida. Muitas vezes esta abordagem degenera em crescimento canceroso. A propósito de crescimento canceroso:

• E subir na escala de valor para parar com o crescimento canceroso? (2016)
• Para aumentar salários ... (parte IV) (2018)

Na nossa cultura económica há o medo de aumentar o preço unitário do que se vende. É um medo justificado. Num mundo competitivo não se pode aumentar preços sem contrapartidas. E a contrapartida é subir na escala de valor. No passado Domingo publiquei aqui Agora é capaz de ser tarde  onde refiro este postal sobre a via suíça, a via da subida na escala de valor, Diferenciação para fugir à comoditização.

Entretanto, lembrei-me deste velho postal de 2009, Mentes livres de mapas cognitivos castradores. Subir na escala de valor não passa por focar a atenção no produto, mas pensar no progresso feito pelo cliente. As empresas têm de deixar de pensar que são o Luke, para poderem pensar como podem ser o Yoda.

Agora é capaz de ser tarde

A propósito de "Danone y Arias dejarán de recoger la leche de más de 40 ganaderos asturianos", é interessante ver as reacções das vestais do costume.

O leite é um negócio de preço, o leite é a commodity alimentar por excelência. 

Leite conjugado com uma multinacional... querem milagres?

Não é preciso um milagre. Basta ter estratégia de diferenciação - Diferenciação para fugir à comoditização.

Normalmente, os dirigentes ligados aos produtores de leite não sabem pensar estrategicamente, por isso cometem erros atrás de erros que dão cabo da vida aos seus associados, depois dizem que a culpa é do karma. Recordo este sobre a destruição do saldo positivo nas exportações Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder! e este na Galiza Sem fugir da concorrência perfeita ...

Já agora, não me custa nada especular que nas Asturias também diabolizam ou ilegalizam as "macrogranxas" e depois, admiram-se de uma multinacional só preocupada com os custos e eficiência os abandone. Come on!

As multinacionais desta vida focam-se:

• Nos desafios logísticos e de transporte: A Danone fechou a sua fábrica na região, para centralizar a produção eficiente numa fábrica maior. As questões de longa distância e de transporte tornaram a recolha do leite cada vez mais difícil e dispendiosa para a Danone.
• Na mudança para explorações leiteiras maiores e mais eficientes: Embora a Danone negue, alguns relatórios sugerem que a empresa pode estar a avançar no sentido de adquirir leite de explorações leiteiras maiores e mais industrializadas noutras regiões que podem produzir leite mais barato, em vez de explorações familiares mais pequenas nas Astúrias.

Agora é capaz de ser tarde para seguir o caminho dos suíços.

BTW, voltando a Diferenciação para fugir à comoditização vejam como os suíços não caem nas burrices de substituir importações por produção nacional, sabem o que são custos de oportunidade - Live and let live.

A propósito de burrices

""industrial policy" can mean many different things. As Cherif and Hasanov told a seminar at Cambridge's Bennett Institute this week, there is an important difference between policies that try to create growth by shielding domestic companies from foreign competition and those which help those companies compete more effectively on the world stage.

The former "import substitution" strategy was pursued by many developing countries in recent years, including India. It is also the variant favoured by Trump and the one being considered by some European politicians, for instance in the case of Chinese solar panels.

But it is this latter approach that has given industrial policy a bad name. On the basis of copious data, Cherif and Hasanov argue that import substitution models undermine growth in the long term since they create excessively coddled, inefficient industries.

By contrast, the second variant of industrial policy aims instead to make industries more competitive externally in an export-oriented model, while worrying less about imports. This approach is what drove the east Asian miracle, and is what creates sustained growth, the data suggests."

Recordo:

• Acerca de custos de oportunidade (2023)
• Cuidado com as burrices! (2023)
• "Acerca do custo de oportunidade" (parte II) (2015)
• "um atestado de desconhecimento da realidade" (parte IV) (2015) 

Trecho retirado do FT de ontem, "How to tell good industrial policy from bad" 

Curiosidade do dia

 

Biden's chief economist literally has no idea how bonds work 🤯

This is actually kind of scary. I didn't think they were this dumb. https://t.co/trD9ckYvBl

— Peter St Onge, Ph.D. (@profstonge) May 3, 2024

OKR versus KPI

Nunca achei graça a esta distinção entre OKRs e KPIs até que descobri empresas com, literalmente, mais de uma centena de KPIs.

Seja qual for a empresa não faz sentido ter uma centena de KPIs. Por isso, percebo que seja mais fácil começar a falar numa nova categoria, OKRs, em vez de perder tempo numa guerra para domesticar os KPIs.
 

Curiosidade da noite

Pena não teres sido ministro das infraestruturas 🤡

— J. 🍺 (@Abduljabbardo7) May 2, 2024

A propósito de coesão territorial, recordo:

- Penela, produtividade, trabalhadores, censos, autoestrada e inimigos (2024)

- Really, karma is a bitch! (2018) 

Think again!

Ao longo dos anos aqui no blogue tenho chamado a atenção para o interessante que é perceber que existe mais variedade de desempenho dentro de um mesmo sector de actividade económica do que entre sectores de actividade económica. Esta realidade chama a atenção para a importância da estratégia, e para o absurdo de tratar cada sector de actividade económica como um bloco homogéneo. Recomendo a leitura deste artigo "A long-term look at ROIC", com quase 20 anos, e apreciar a Exhibit 3 - Intra-industry variations in ROIC.

Este tipo de gráficos sempre me levaram a escrever coisas como a que se segue:

"Uma das coisas que aprendi em 2008 foi a da variabilidade da distribuição de produtividades. Existem mais variabilidade da produtividade entre as empresas de um mesmo sector de actividade económica do que entre sectores de actividade económica. Percebem as implicações disto? No mesmo país, com as mesmas leis, com o mesmo povo, dentro de um mesmo sector, a variabilidade da produtividade é enorme. E isto quer dizer que o factor mais importante para a produtividade é o ADN que está numa empresa."

Isto é verdade, mas iludiu-me até ter lido "The Visionary Realism of German Economics: From the Thirty Years' War to the Cold War" de Erik S. Reinert. 

Voltemos à Exhibit 3. Por exemplo, as melhores das melhores empresas de "Materials" estarão sempre com um retorno inferior às empresas abaixo da média numa série de sectores na parte superior da tabela. Reinert, possuidor de uma vasta colecção histórica obtida em alfarrabistas por esse mundo fora, escreveu:

"As was so obvious to American economists around 1820, a nation - just as a person - still cannot break such vicious circles without changing professions."

Muitos quando olham para a baixa produtividade portuguesa rematam como receita:

1. É preciso promover o crescimento, a fusão das PMEs.
2. É preciso formar os empresários.
3. É preciso investir em tecnologia.
4. É preciso um simplex conjugado com uma baixa de impostos para as empresas.

Ou seja, nunca põem a hipótese de que o país precisa de fazer coisas diferentes, não apenas melhorar o que já faz.

Imaginem que estão a pensar numa empresa que faz parte de um daqueles sectores económicos no fundo da Exhibit 3. Acham que a receita acima com as suas 4 medidas vai ajudar a aumentar a produtividade?

Claro que sim!

Acham que vai permitir dar o salto de produtividade que é preciso? Basta olhar para estes números do Pordata:

Claro que não!

O que é que isto quer dizer? 

"a nation still cannot break such vicious circles without changing professions"

Por isso é que escrevo aqui no blogue sobre os mastins dos Baskerville. A maioria das pessoas culpa os empresários existentes pela baixa produtividade do país. Nope! Eles não são pagos para isso, eles são pagos para fazer o melhor que podem e sabem com as suas empresas. Outros culpam-nos pela sua baixa escolaridade (o link sugerido não os culpa, só comunica o facto), mas acaso continuamos sob a Lei do Condicionamento Industrial? Se são maus, porque é que outros com mais escolaridade não os retiram do mercado? E volto ao texto de Reinert:

"the poor do not have enough education (ignoring the fact that you cannot profitably invest in education that improves your income as shoe-shiner or dish-washer)"

Os mastins não ladraram. E o que nos devia interpelar são as empresas inexistentes, essas é que nos levariam a mudar de profissão. Por que é que elas não aparecem?

Por exemplo, pensem nos trabalhadores de Felgueiras que troquem o calçado pela Coloplast. Como ficará a sua produtividade?

Sei que me repito, mas o tema tem de ser martelado até à exaustão, comparem o desempenho dos dois clusters da economia irlandesa. Acham que o salto de produtividade foi conseguido à custa de capital e know-how irlandês? Think again!

Fico sinceramente sensibilizado por sentir que até João Galamba já percebeu que o salto só será conseguido com capital e know-how de fora, mas não vai ser fácil... afinal ninguém diz ao filho de 5 anos:

- A festa de Natal da tua salinha foi uma valente porcaria!

O que exportamos e o que importamos

Enquanto for fácil importar mão de obra a agricultura e o turismo continuarão a não subir na escala de valor.

BTW, os salários lituanos já estão acima dos salários portugueses.

Em vez de exportarmos empresas na base da escala de valor, e libertar recursos para empresas importadas, ou não, de maior valor acrescentado, importamos trabalhadores para manter modelos de negócio que condenam o país à pobreza.

Já alguma vez ouviram o tema ser discutido assim? 

Onde está a profit zone? (parte III)

Parte I e parte II.

Recordar de 2020 "Rust never sleeps" e a velha metáfora do pão com manteiga complementado com fiambre.

Volto a Slywotzky e às três primeiras perguntas que ele faz para que uma empresa construa um caminho de regresso a uma profit zone.

"1. WHO ARE MY CUSTOMERS?

...

Many managers believe they know who their customers are because, every day, they see customers in their stores or see customers' names on invoices. However, identifying customers really means being able to categorize them into distinct groups whose behavior can be analyzed accurately. ... By moving beyond classic customer segmentation, you may find that your groups of customers are very different from each other and from your impressions of them. In the space below, list your major customer groups.

...

2. HOW ARE THEIR PRIORITIES CHANGING?

Customers' needs are not static. People and their environments change, creating new customer priorities and, thus, new opportunities for businesses to serve them. 

...

3. WHO Should BE MY CUSTOMER?

Once you understand who your current customers are, what their current priorities are, and how their priorities are changing, think about how you might expand the boundaries of your customer set. Are there new groups who would value what you do? Can you jump a step along the value chain and serve your customers' customers? Can you step in the other direction and become a supplier to other companies like your own? Creative customer selection has been a crucial element of the reinventors' success."

Para quem está numa "no profit zone" esta terceira pergunta é fundamental, mas é a mais difícil de responder porque implica perceber, definitivamente, que a situação é estrutural e que não adianta suster a respiração para esperar que a conjuntura mude.

Outro retrato do País do Absurdo

Vamos aos dados do INE ver a evolução das exportações do metal, excluindo os automóveis (capítulos 84, 85 e 86 da nomenclatura combinada usada). As exportações entre 2015 e 2023 cresceram quase 64%.

Eis o que encontro:

"Assim sendo, e numa altura em que o financiamento às empresas se mantém em queda, temos de nos inquietar e, nomeadamente no que se refere ao PRR e ao PT2030, temos de ser capazes de exigir que sejam canalizados fundos para a economia e iniciativa privada", referiu o Vice-Presidente Executivo da AIMMAP, Rafael Campos Pereira."

Perante os números e o discurso pergunto-me:

• Será que as empresas aumentam as vendas mas perdem dinheiro?

A pergunta não é absurda, recordo os estudo do então jovem Spender em Apesar das boas intenções.

Ou será que estes discursos já se tornaram parte do normal das associações empresariais? 

Um sinal do sucesso de um sector económico seria certamente os seus dirigentes dizerem: não precisamos de apoios públicos. No entanto tal racional é actualmente considerado absurdo, tão absurdo como um presidente de câmara se orgulhar de ter menos munícipes com necessidade de apoios sociais.

Recordo Mais um retrato do Reino do Absurdo.

Qual é mais absurdo, o das elites ou o deste blogue?

Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas (parte III)

O amigo Peliteiro chamou-me a atenção para este texto, "Produtividade já!" que começa assim:

"Seja qual for a unidade de análise, a produtividade - fazer mais com menos ou fazer mais com o mesmo - é central."

Aquele trecho sublinhado estraga tudo... quase apetece não continuar a ler. A diferença de produtividade entre Portugal e os países mais ricos da União Europeia não se elimina "fazendo mais com menos ou fazendo mais com o mesmo", isso são "peaners". Essa diferença só se começa a colmatar fazendo coisas diferentes, não fazendo melhor o mesmo.

Outro trecho:

"O crescimento da produtividade é possível com: diminuição de custos de contexto; incorporação de tecnologia, onde a inteligência artificial é uma atual oportunidade; formação e requalificação profissional," 

Por que não falamos claro e vamos directos ao fulcro da questão: Tamanho, produtividade e a receita irlandesa (olhar para o gráfico) o resto é conversa para entreter a plateia.

Recordo a parte II - Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas (parte II)

Alguns perguntam-me para explicar:

"Alguém diz ao filho com 5 anos?

- A actuação do vosso ano na Festa de Natal do jardim-escola foi uma valente porcaria!"

É olhar para a legenda desta figura neste postal - Falta a parte dolorosa da transição

 

 

Futurizar manifestações de PMEs

No FT de ontem este título a abrir a primeira página "Stellantis boss says 'terrible' EV targets threaten financial ruin for carmakers."

Na passada quarta-feira o JdN apresentou o artigo, "Promover o financiamento sustentável"

"A aposta da Comissão Europeia na sustentabilidade não é algo novo. Mas a verdade é que as regras definidas pelo órgão europeu são cada vez mais estritas e claras. Uma delas é a Taxonomia Climática. Uma "taxa" que, como explica Sofia Santos, Sustainability Champion in Chief Anticipating and Engaging na Systemic, "traz novos indicadores que pretendem transmitir de que forma a empresa está alinhada com a descarbonização para 2050". Por outras palavras, as empresas vão ter de reportar qual é a percentagem de volume de vendas, de Capex (despesa de capital) e de Opex (despesas operacionais) que estão alinhados com os critérios ambientais definidos a nível europeu. Na prática, explica a executiva, trata-se de um conjunto de novos indicadores para os quais as empresas terão de criar processos internos para conseguirem reportar anualmente."

Destaco:

"Portugal tem um desafio extra. O tecido empresarial português não é, para já, o principal alvo da diretiva, mas as regras também terão impacto no seu negócio. O executivo da Valant usa o caso da Autoeuropa para explicar que um pequeno fornecedor não é, para já, obrigado a recolher e fazer o reporte, pela diretiva, mas, provavelmente, será "obrigada" pela empresa. Isto porque a Autoeuropa ao ter de fazer o reporte vai ter de solicitar a informação aos seus fornecedores. Informação que não pode ser apresentada num Excel. Ou seja, qualquer micro ou pequena empresa que seja fornecedora de uma grande organização acaba por ter de se antecipar na recolha e reporte destes dados." 

Quando estudei a CSRD para escrever isto, "What is CSRD, and is it applicable to smaller companies?" pensei logo no destaque que fiz acima. A CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) menciona salvaguardas da UE para as micro e pequenas empresas, e mesmo para as PMEs só é aplicável acima de certo valor de facturação se estiverem cotadas, para evitar pressão por parte das empresas grandes. 

Penso que pouca gente nas PMEs está atenta a esta evolução. Agora conjuguem com a recente emenda na ISO 9001 e fica fechado o "cerco". Comecei a pensar: dentro de alguns anos as PMEs, tal como os agricultores europeus no último ano, vão começar a fazer manifestações contra o aumento da carga burocrática ligada ao ambiente

No final de Março passado, se não estou enganado,  a APCER realizou um webinar sobre a emenda às normas de sistemas de gestão apresentado por Nigel Croft. 

Durante o Q&A perguntei a Nigel Croft algo em torno de "Não receia que as empresas grandes façam uma pressão para obter informação que as PMEs vão ter dificuldade em calcular?"

A resposta de Nigel foi "Tenho esperança que façam..."

Portanto, voltando ao título do FT, estou mesmo a futurizar umas manifestações de PMEs daqui a uns anos. As empresas grandes vão querer os números, mas não vão querer pagar por eles, e vão importar da China e arranjar uns trouxas na Europa que à conta de encomendas menores terão de justificar o total. Vai ser lindo de se ver.

BTW, onde andam as associações? 

Onde está a profit zone? (parte II)

Parte I. 

"The power of outperformance

What separates the best from the rest? In elite sports, it's the ability to consistently make the most of all elements affecting performance, from athletes' fitness, strength, agility, and mindset to the playing conditions and technological sophistication of equipment. Little things count when a fraction of a second makes all the difference.

...

How do these top companies achieve accelerated performance? By focusing on three things:

Making mutually reinforcing investments in their business, operating, and technology models.

Continuously reducing friction, not only within their business but with external ecosystem and managed services partners.

Ensuring leaders are up to the task, and able to recognize and act on threats and opportunities."

Trechos retirados "The secret to accelerating performance" 

Continua.

Onde está a profit zone? (parte I)

E volto a "The Profit Zone" de Adrian Slywotzky e David Morrison.

Recuo a 2008 com:

"The number one problem in business today is profitability. Where will you be allowed to make a profit in your industry? Where is the profit zone today? Where will be tomorrow?

The profit zone is the area of your economic neighborhood where you are allowed to earn a profit. To reach and operate in the profit zone is the goal of every company."

Ainda 2008 com:

"Today, no-profit zones are everywhere, and they are growing. … They can be a part of the value chain; they can be a customer segment; they can be an entire industry; they can be individual customers; or they can be an entire business models.

...

No-profit zones are the black holes of the business universe."

Como o contexto está sempre a evoluir é provável que mais cedo do que tarde uma empresa tenha de equacionar a questão da rentabilidade.

"Where will I be allowed to make profit?"

E temos quatro respostas teoricamente possíveis:

1. Mesmos clientes, mesmos produtos/serviços: Esta estratégia concentra-se em aprofundar relações e aumentar as vendas por meio de uma melhor penetração no mercado existente. Melhorias no atendimento ao cliente, programas de lealdade e marketing direccionado podem aumentar as vendas repetidas e a retenção de clientes.
2. Clientes diferentes, mesmos produtos/serviços: Esta abordagem envolve alcançar novos segmentos de clientes ou mercados com os produtos ou serviços existentes. A pesquisa de mercado pode identificar novos mercados geográficos ou demográficos que tenham necessidades semelhantes às dos clientes actuais.
3. Mesmos clientes, produtos/serviços diferentes: Aqui expandem-se as ofertas para a mesma base de clientes. Isso pode envolver a introdução de novos produtos ou serviços que complementem o que se oferece actualmente, aproveitando a confiança estabelecida e o conhecimento do cliente.
4. Clientes diferentes, produtos/serviços diferentes: Esta é a estratégia de crescimento mais ambiciosa, visando mercados inteiramente novos com novos produtos/serviços. Isto requer investimentos significativos em inovação do produto/serviço, pesquisa de mercado e marketing, mas pode abrir fontes de receitas inteiramente novas.

No entanto, se a empresa estiver numa "no profit zone" o mais provável é que a opção 1 esteja comprometida e não faça sentido ser trabalhada. Como o calçado no início do século XXI em Portugal, o mercado nacional foi abandonado e primeiro evoluiu-se no componente da flexibilidade para novas geografias (resposta 2), para depois evoluir para outro tipo de produtos (resposta 3).

Continuemos na "no profit zone". 

• A empresa pode obter lucro no futuro a servir os clientes que tem servido até agora? Se sim, para onde é que eles foram? Como nos podemos ajustar para voltar a servi-los com lucro?
• A empresa não pode obter lucro no futuro a servir os clientes que tem servido até agora? Se a resposta é sim, que novos clientes devem ser procurados? O que é que eles procuram e valorizam? Como nos podemos ajustar para seduzi-los a começar a trabalhar connosco? Como nos podemos ajustar para começar a servi-los com lucro?

Acabo de escrever isto e olho para a mesa onde está o teclado onde escrevo e ao lado tenho este livro...

... o título e o subtítulo.

Continua.

Estava escrito nas estrelas ...

Recordo de 2008, "O paradoxo da estratégia (parte IX: cenários, futurização e incerteza)".

Apesar da demografia, apesar do "grátis", para comemorar os 50 anos do 25 de Abril:

Qualquer dia também teremos isto por cá "França condenada a indemnizar alunos pela não substituição de professores"