Por que faz sentido acompanhar o contexto

"Detecting threats [Moi ici: Aqui "threats" são o que costumo chamar aqui no blogue de "riscos"]

Let's focus on how your organization senses and responds to potential threats (although similar ideas apply to identifying potential opportunities). The first thing your organization needs is a threat-detection subsystem that highlights changes and identifies potential danger. This subsystem must perceive important patterns and distinguish between "real" signals requiring action and background noise. Otherwise, you'll either miss essential signals and underreact, or see false signals and overreact.

This critically important subsystem consists of everything your organization does to scan the external (social, regulatory, competitive) and internal (organizational) environments, recognize potential risks and raise awareness of the need to respond.

...

Many elements of effective threat detection are likely already in place in your organization. However, you should assess whether (1) each element is as effective as it needs to be in recognizing important patterns and providing feedback as rapidly as possible; (2) these inputs are being integrated and interpreted appropriately; and (3) there are no potentially dangerous gaps in your organization's overall threat-detection coverage.

Is your organization at times surprised by threats that weren't recognized - or were, but too late? 

Sometimes, the threat-detection subsystem fails because the surprise is predictable but not recognized.[Moi ici: Os rinocerontes cinzentos] This can happen when silos prevent information and insight from being integrated, or when incentive systems motivate people to do the wrong things. Many businesses fail because of predictable surprises rooted in organizational design weaknesses.

...

Finally, what happens when your organization's threat-detection subsystem does its job and identifies an emerging threat? To what extent is your business able not just to sense but proactively respond to avoid emerging problems and prevent crises? Your organization needs to have a problem prevention subsystem that acts proactively, thereby avoiding the need to respond reactively (because an issue that could have been prevented wasn't and became a crisis)."

Recordar os recentes:

• Tudo ligado ao contexto
• Sempre a rever o contexto parte I e parte II
• Análise do contexto, again

Trechos retirados de "The Six Disciplines of Strategic Thinking" de Michael D. Watkins.

"tudo se reduz ao salário que se pode auferir"

Recorrentemente encontro este artigo na internet, inicialmente publicado em Junho de 2023:

Artigo que comentei em A evolução da produtividade (parte III).

Perguntem (estou armado em Chief Liz Danvers):

• Por que é que a indústria do vidro na Marinha Grande está a enfrentar uma escassez de mão de obra?
• Quais são as condições de trabalho oferecidas pela indústria do vidro na Marinha Grande?
• Como é que a indústria do vidro na Marinha Grande se compara com outras indústrias em termos de atractividade para os trabalhadores portugueses (locais)?
• Como é que essa situação se compara com tendências de emprego similares em outras regiões de Portugal?
• Será que os portugueses são preguiçosos?
• Será que os portugueses acham que trabalhar na indústria do vidro é atentatório da sua honra e bom nome?

BTW, e no resto da Europa como é? Qual a evolução da produção de vidro fabricado à mão (vidro artesanal)? Em países como a França ou a Alemanha a produção tradicional de vidro artesanal envolve profissionais que trabalham em vidrarias ou estúdios de pequena ou média dimensão.

Qual será o preço médio das peças de vidro fabricadas manualmente na Marinha Grande? Até que ponto esse preço liberta margem para pagar salários interessantes?

Confesso a minha parcialidade nestas coisas: tudo se reduz ao salário que se pode auferir. O "salário mínimo" para um português-tipo poder viver uma vida de acordo com os seus padrões pessoais cresceu muito mais, e mais depressa, do que a capacidade das indústrias tradicionais subirem preços ou aumentarem a produtividade para continuarem atractivas. Os trabalhadores mais velhos ou porque estão "instalados", ou porque são medrosos, continuam a valorizar os seus custos afundados e a permanecer agarrados a empresas que estão condenadas a empobrecê-los, porque também elas estão condenadas a empobrecer. O salário vem do preço a que os clientes estão dispostos a pagar. Os novos não estão dispostos a seguir a mesma via, são livres.

Não matem empresas, mas deixem-nas morrer!

Por que motivo protestam os agricultores?

O que é que aconteceu na Europa nos últimos dois/três anos?

Um aumento generalizado de preços, um aumento do custo de vida e dos factores de produção, um aumento de exigências "woke-like" por parte da União Europeia.

Acabo de ler "Por que motivo protestam os agricultores?", o autor responde:

• Redução dos preços agrícolas
• Dependência de subsídios
• Aumento das exigências regulamentares
• Ineficiências e atrasos nos pagamentos
• Desejo de produzir com menos burocracia
• Necessidade de infraestruturas para aproveitamento de água
• Combate aos oligopólios na distribuição

Quem sou eu? Um anónimo da província que acrescenta uma outra razão, muito mais profunda, fruto da aprendizagem com a leitura de "The Visionary Realism of German Economics: From the Thirty Years' War to the Cold War" de Erik S. Reinert.

Lei dos Rendimentos Decrescentes na Agricultura

Na agricultura, a Lei dos Rendimentos Decrescentes é frequentemente observada. Isso significa que adicionar mais recursos (como trabalho ou capital) a uma quantidade fixa de terra agrícola eventualmente leva a rendimentos menores. Por exemplo, continuamente adicionar mais fertilizantes ou trabalhadores a um campo não continuará a aumentar a produção de forma proporcional. E quando o aumento do custo de vida é muito rápido a realidade manifesta-se em toda a sua crueza.

Um programa político

Há tempos vi Milei num video referir que estudiosos do tema acreditam que pelo menos 30% dos israelitas escravos no Egipto optaram por continuar escravos. Cerca de 30% teve medo da liberdade, preferiu a segurança do pão entregue pelo dono. 

"Uma boa parte dos explorados prefere acomodar-se ao risco conhecido do que arriscar tudo para ser livre."

Ontem li Ex 5, 17-21

"Pois bem, viste-os, os homens "livres" — acrescenta o velho, com ar sarcástico. — Sim, isto nos custou caro — prosseguiu ele, olhando-o com severidade —, mas levamos a cabo afinal aquela obra em teu nome. Foram-nos precisos quinze séculos de rude labor para instaurar a liberdade; mas está feito, e bem feito. Não o crês? Olhas-me com doçura, sem mesmo fazer-me a honra de te indignares. Mas fica sabendo que jamais os homens se creram tão livres como agora, e, no entanto, a liberdade deles depositaram-na humildemente a nossos pés.

...

— Absolutamente! Vangloria-se de ter, ele e os seus, suprimido a liberdade, com o fito de tornar os homens felizes. "Porque é agora, pela primeira vez (fala ele, bem entendido, da Inquisição), que se pode pensar na felicidade dos homens. 

...

Vês aquelas pedras naquele deserto árido? Muda-as em pão e atrás de ti correrá a humanidade, como um rebanho dócil e reconhecido, tremendo, no entanto, no receio de que tua mão se retire e não tenham eles mais pão. "Mas tu não quiseste privar o homem da liberdade e recusaste, estimando que era ela incompatível com a obediência comprada por meio de pães.

...

Consentindo no milagre dos pães, terias acalmado a eterna inquietação da humanidade indivíduos e coletividade —, isto é: 'Diante de quem se inclinar?' Porque não há, para o homem que fica livre, preocupação mais constante e mais ardente do que procurar um ser diante do qual se inclinar.

...

'Abandonai vossos deuses, adorai os nossos, senão, ai de vós e de vossos deuses!' E assim será até o fim do mundo, mesmo quando os deuses tiverem desaparecido; prosternar-se-ão diante dos ídolos. Tu não ignoravas, tu não podias ignorar esse segredo fundamental da natureza humana e, no entanto, repeliste a única bandeira infalível que te ofereciam e que teria curvado sem contestação todos os homens diante de ti, a bandeira do pão terrestre; rejeitaste-a em nome do pão do céu e da liberdade! Vê o que fizeste em seguida, sempre em nome da liberdade! Não há, repito-te, preocupação mais aguda para o homem que encontrar o mais cedo possível um ser a quem delegar esse dom da liberdade que o infeliz traz consigo ao nascer. Mas, para dispor da liberdade dos homens, é preciso dar-lhes a paz da consciência. O pão te garantia o êxito; o homem se inclina diante de quem lhe dá, porque é uma coisa incontestável, mas, se um outro se torna senhor da consciência humana, largará ali mesmo o teu pão para seguir aquele que cativa sua consciência. Nisto tu tinhas razão, porque o segredo da existência humana consiste não somente em viver, mas ainda em encontrar um motivo de viver. Sem uma idéia nítida da finalidade da existência, prefere o homem a ela renunciar e se destruirá em vez de ficar na terra, embora cercado de montes de pão. Mas que aconteceu? Em lugar de te apoderares da liberdade humana, tu ainda a estendeste! Esqueceste-te então de que o homem prefere a paz e até mesmo a morte à liberdade de discernir o bem e o mal? Não há nada de mais sedutor para o homem do que o livre arbítrio, mas também nada de mais doloroso. E, em lugar de princípios sólidos que teriam tranqüilizado para sempre a consciência humana, tu escolheste noções vagas, estranhas, enigmáticas, tudo quanto ultrapassa a força dos homens e com isso agiste como se não os amasses, tu, que vieras dar tua vida por eles! Aumentaste a liberdade humana em vez de confiscá-la e assim impuseste para sempre ao ser moral os pavores dessa liberdade."

Interessante, a maioria dos partidos políticos segue o Grande Inquisidor, se lhes prometeres pão vão-te adorar, vão depositar a sua liberdade aos pés do secretário-geral de turno.

Trecho retirado de "Os irmãos Karamázov" 

Tudo ligado ao contexto

Sempre a rever o contexto (parte II). 

"In business, pattern recognition is your ability to observe the CUVA domains in which your organization operates and identify what’s important. Strategic thinkers possess powerful mental models of cause-and-effect relationships in their domains of expertise, such as customer behaviour, financial trends and market conditions.

By developing your pattern-recognition abilities, you will better perceive emerging business challenges and opportunities. As a result, you will move more rapidly to prioritize and mobilize your organization to avoid value destruction by neutralizing threats, or creating value by capitalizing on opportunities, or some combination of those two outcomes.

...

If you can’t recognize threats and opportunities, you cannot prioritize and mobilize your organization to deal with them. Like most executives, you likely are steering your business through rapid changes in competition, technology and society. At the same time, you are under ever more pressure to improve performance and transform your organization. In such challenging times, you face increasing mental-processing challenges. You must be able to assess rapidly evolving situations, predict their trajectories and adapt your strategies accordingly.

That is where pattern recognition comes in so handy. Insight is power. If you can better recognize patterns in complex, fast-changing environments, you can act more rapidly and effectively than your competitors."

Trechos retirados de "The Six Disciplines of Strategic Thinking" de Michael D. Watkins.

Sempre a rever o contexto (parte II)

Parte I.

Retirado da newsletter de ontem de Peter Zeihan:

"No matter how much bubble wrap and caution tape we slap onto global maritime shipping, the industry has found itself in quite a predicament.

Despite the Ukraine War, a drought impacting the Panama Canal, Houthi attacks in Yemen, widespread piracy, and mounting geopolitical tensions in the South China Sea (yes, that is a lot of disruptions), the maritime shipping system has not cracked yet. However, it is very, very, very fragile.

The main thing propping up shipping in these more problematic regions is the emergence of 'ghost fleets' with alternative insurance policies. This insurance system is untested and unreliable, and as soon as one of the dominos falls, the entirety of the shipping system will follow.

The looming threat of a shipping collapse should terrify you. In case you need a supply chain refresher, manufacturing and global shipping is more interconnected than ever...so if the global shipping system fails, we're in for a world of hurt."

Imaginem o banhista gordo (produção da Ásia) sair da banheira de um momento para o outro.

 

Vintage Martin

Esta semana Roger Martin publicou "The Strategic Leverage of Where-to-Play", um texto vintage sobre estratégia.

"The other commonly held view on WTP [Moi ici: WTP significa "onde jogar", significa escolher o foco do mercado onde se actua] — that it is preordained and immutable — is mainly implicit. I don’t see executives talking explicitly about this view, but it is clear in their actions.

...

The overpowering view, whether explicitly stated or implicitly acted upon, is that our WTP is what it means to be in this industry. Anything else is unbecoming, illicit, infeasible or some such prohibition/inhibition.

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Arguably 95% of the 100 most valuable companies in the world have a unique WTP choice — which I would argue is critical to them being on the list. [Moi ici: O trecho que se segue é delicioso. Como não recordar tantos postais aqui no blogue sobre a concorrência imperfeita, sobre as ideias de Chamberlin e dos encalhados] Economists don't like that — at all. Economists love overlapping WTP, as illustrated in the left diagram above. It gets them closer to their holy grail, 'perfect competition,' in which customers see the competitors as largely interchangeable and, because of that, can force the competitors to compete down prices to a level that results in barely sustainable profitability. Economics love, love, love that — but it sure isn't a recipe for getting into the Top 100 market value companies. [Moi ici: O objectivo da escolha da WTP é ser diferente – é destacar-se. Mesmo uma pequena diferença é boa. Quanto mais exclusivo for o WTP, melhor. A diferença entre quem vende outcomes e quem vende outputs]

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The WTP imperative is to spread — the illustration above on the right. Any amount of spread is good. Get as far from overlap as you can with your WTP [Moi ici: Recordo tantos e tantos gestores, alguns com quem tive muito gosto em trabalhar, com muito pensamento estratégico, mas incapazes de querer ter de tudo na prateleira]

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The gift you receive when you achieve uniqueness in your WTP is that it opens up different kinds of HTWs [Moi ici: HTW, "Como ganhar", qual a vantagem competitiva] than the industry standard. 

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Always think of WTP as malleable and nuanced. Small shifts in WTP can open up big HTW possibilities. If you are struggling with HTW — as companies regularly do - don't pull your hair out trying to find a HTW in your current WTP. There may well not be one. Instead, start playing with your WTP — and I mean playing. 

...

It is scary because it is choiceful. It is making a real strategic choice - because the opposite isn't stupid; the opposite is the WTP that others have chosen. That is why most executives are nervous about doing it — and the vast majority just plain don't. That is why there is so much overlap out there in the WTPs of modestly performing companies.

But it is important to keep in mind that if you can't find a HTW in your current WTP, you are going to expire. Maybe it won't be today or tomorrow or this year — but eventually.

So, start playing with your WTP. Come up with three to five different WTP modifications for which you can find a HTW pairing. Then think them through and choose the one for which the most compelling case can be made!" [Moi ici: Escolher uma alternativa e experimentar a sua execução. A experimentação, quase sempre abre portas a oportunidades escondidas... recordar a effectuation e o meu querido fuçar]

Trechos retirados de "The Strategic Leverage of Where-to-Play"

Cheira a 2007...

Duas notas deste artigo, "ANA critica contas e projeções da Comissão Independente em relação ao novo aeroporto de Lisboa":

"A ANA considera ainda que a CTI foi "otimista" em relação à projeção de tráfego, tendo previsto 66 a 108 milhões de passageiros em 2050, quando "entidades internacionais altamente credenciadas", preveem entre 40 a 52 milhões de passageiros em 2050.

Adicionalmente, também considera "otimistas" os cronogramas de construção e contesta o entendimento da CTI de que a opção Montijo levaria seis anos a ser construída."

Entretanto no Twitter descobri outra:

A linha de alta velocidade Madrid - Barcelona tem 6M de passageiros. Num país com quatro vezes mais população que o nosso. Cada vez mais me convenço que não temos grande talento para estes estudos. pic.twitter.com/Qvb4GDdQan

— Moita de Deus (@Deus_outro) January 30, 2024

Como não recordar leituras já feitas... 

• em 2012 (como o tempo voa) O problema não é étnico... talvez genético, citação de "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman:

"A 2005 study examined rail projects undertaken worldwide between 1969 and 1998. In more than 90% of the cases, the number of passengers projected to use the system was overestimated. Even though these passenger shortfalls were widely publicized, forecasts did not improve over those thirty years; on average, planners overestimated how many people would use the new rail projects by 106%, and the average cost overrun was 45%. As more evidence accumulated, the experts did not become more reliant on it"

• em 2023 li "How Big Things Get Done" de Bent Flyvbjerg e Dan Gardner. Os autores escrevem sobre a "Planning fallacy" e sobre a "The commitment fallacy":

"Research documents that the planning fallacy is pervasive, but we need only look at ourselves and the people around us to know that. You expect to get downtown on a Saturday night within twenty minutes, but it takes forty minutes instead and now you're latejust like last time and the time before that. You think you'll have your toddler asleep after fifteen minutes of bedtime stories, but it takes half an hour —as usual. You're sure you will submit your term paper a few days early this time, but you end up pulling an all-nighter and make the deadline with a minute to spare —as always.

These aren't intentional miscalculations. Much of the voluminous research on the subject involves people who are not trying to win a contract, get financing for a project, or ...

For us to be so consistently wrong, we must consistently ignore experience. And we do, for various reasons. When we think of the future, the past may simply not come to mind and we may not think to dig it up because it's the present and future we are interested in. If it does surface, we may think "This time is different" and dismiss it (an option that's always available because, in a sense, every moment in life is unique).

...

Purposes and goals are not carefully considered. Alternatives are not explored. Difficulties and risks are not investigated. Solutions are not found. Instead, shallow analysis is followed by quick lock-in to a decision that sweeps aside all the other forms the project could take. "Lock-in," as scholars refer to it, is the notion that although there may be alternatives, most people and organizations behave as if they have no choice but to push on, even past the point where they put themselves at more cost or risk than they would have accepted at the start. This is followed by action. And usually, sometime after that, by trouble; for instance, in the guise of the "break-fix cycle" mentioned in chapter 1.

I call such premature lock-in the "commitment fallacy." It is a behavioral bias on a par with the other biases identified by behavioral science. 

...

One is what I call "strategic misrepresentation," the tendency to deliberately and systematically distort or misstate information for strategic purposes. If you want to win a contract or get a project approved, superficial planning is handy because it glosses over major challenges, which keeps the estimated cost and time down, which wins contracts and gets projects approved. But as certain as the law of gravity, challenges ignored during planning will eventually boomerang back as delays and cost overruns during delivery. By then the project will be too far along to turn back. Getting to that point of no return is the real goal of strategic misrepresentation. It is politics, resulting in failure by design.

...

But as projects get bigger and decisions more consequential, the influence of money and power grows. Powerful individuals and organizations make the decisions, the number of stakeholders increases, they lobby for their specific interests, and the name of the game is politics. And the balance shifts from psychology to strategic misrepresentation."

Sempre a rever o contexto

Ontem no JdN:

"Cerca de 12% do comércio global (mais de um bilião de dólares) passa pelo mar Vermelho todos os anos."

Há dias aqui no blogue em Análise do contexto, again:

"Merchants have worked through the excess inventory that piled up on store shelves and in warehouses over the past 18 months, and are now focusing on replenishing items rather than stocking up on goods to have on hand in case of supply-chain disruptions. The shift marks a return to the "just-in-time" inventory management strategy many companies had employed before pandemic-driven product shortages and volatile shifts in consumer demand prompted a switch to a "just-in-case" stockpiling approach." 

Em Julho de 2022 começava em Já lhe falaram? (parte II) o meu relato da leitura de "The End of the World is Just the Beginning" de Peter Zeihan:

"Perhaps the oddest thing of our soon-to-be present is that while the Americans revel in their petty, internal squabbles, they will barely notice that elsewhere the world is ending!!! Lights will flicker and go dark. Famine’s leathery claws will dig deep and hold tight. Access to the inputs—financial and material and labor—that define the modern world will cease existing in sufficient quantity to make modernity possible. The story will be different everywhere, but the overarching theme will be unmistakable: the last seventy-five years long will be remembered as a golden age, and one that didn’t last nearly long enough at that."

Gostei do livro, embora tivesse ficado de pé atrás com o excessivo americanismo do autor. Por exemplo, no livro e nos seus vídeos Peter não se cansa de dizer que a globalização vai acabar porque a marinha americana vai deixar de patrulhar as águas internacionais para proteger o comércio mundial. Não se cansa de defender que hoje em dia só a marinha americana consegue defender os navios com pavilhão americano em qualquer parte do mundo. 

Pois bem, na semana passada os Houthis demonstraram que nem a marinha americana consegue defender navios de comércio. 

Just-in-time e desglobalização até funcionam bem, mas julgo que não era a intenção dos entrevistados no primeiro texto citado lá em cima.

Maximizar é, muitas vezes, a via cancerosa

"The work of optimization is finding the best set of tradeoffs.

Maximization, on the other hand, seeks the solution that ranks the highest for just one goal.

...

Maximizing something is simple and may be satisfying. It doesn't involve difficult tradeoffs and it's easy to measure.

But that doesn't mean it's a good idea."

Trechos retirados de "Optimized or maximized?" 

Planear capacidade, ou como nem todos estão no mesmo caldo, ou análise do contexto (parte VIII)

 Parte VII.

Gosto sempre de recordar a origem da Escola Comercial Oliveira Martins no Porto.

Em Por que é que os jornalistas não colocam perguntas impertinentes? escrevi acerca de "Indústria apela a plano “maciço” de requalificação de trabalhadores":

"Julgo que esta gente não valoriza a formação, e que isto não passa de "conversa da treta". Se valorizassem a formação tratavam-na como algo estratégico sobre o qual querem deter o controlo e não algo que tentam externalizar e pôr o contribuinte a pagar. Outros que continuam "in the last industrial revolution"."

Ainda recentemente o CEO de uma empresa com marca de luxo dizia numa entrevista:

"A falta de mão-de-obra ainda é um problema?

A especializada, sim. Eu tenho um défice de quase uma dúzia de pessoas na minha empresa e não consigo arranjá-las. E para a conseguirmos especializar um trabalhador é muito complicado, as pessoas acabam por desistir e preferem ir para restauração e o turismo. Precisávamos que o IEFP funcionasse de outra forma, tentando perceber junto das empresas quais são as suas necessidades em termos de formação, fazendo o levantamento da situação das empresas e das suas disponibilidades ou necessidades em termos de trabalhadores. Se calhar há empresas que têm gente a mais, pessoas que são válidas e que poderiam ser úteis noutros setores."

As pessoas particulares já perceberam que têm de ter um seguro de saúde porque o SNS não responde, e os empresários ainda acham que o IEFP lhes vai resolver os problemas de formação? Come on! 

Entretanto, ontem li no FT outro exemplo da parte VII, "Jewellery brands enter the classroom to help shape the next generation of craftspeople":

"Jewellery has long been an art form passed down the generations but, now, some brands are looking to broaden that transmission of skills — ensuring that it is as wide as it is deep.

Many brands incorporate organisational-level, practical training for the next generation, often alongside local institutions and labour departments."

Imagino se isto fosse dito pelo Passos, ou pelo Trump...

Nunca esqueço a "caridadezinha":

"if you really want to reduce unemployment and poverty, it is obvious from recent history that job training has nothing to do with it."

Conjuga bem com esta cena "Biden tells coal miners to "learn to code"":

"During a rally yesterday, Democratic presidential candidate Joe Biden spoke to a crowd in Derry, N.H., a town that many miners call home. He acknowledged the economic setbacks and job insecurity that coal miners face these days, and gave them some advice: learn to code.

According to Dave Weigel of the Washington Post, Biden said, "Anybody who can go down 3,000 feet in a mine can sure as hell learn to program as well... Anybody who can throw coal into a furnace can learn how to program, for God's sake!""

Imagino se isto fosse dito pelo Passos, ou pelo Trump...  

Análise do contexto, again

Trecho retirado do WSJ de ontem em "Retailers Shift Inventory Strategy".

"Retailers are reviving an old playbook to manage their inventory levels after four years of struggling to find the sweet spot of holding enough merchandise but not too much.

Merchants have worked through the excess inventory that piled up on store shelves and in warehouses over the past 18 months, and are now focusing on replenishing items rather than stocking up on goods to have on hand in case of supply-chain disruptions. The shift marks a return to the "just-in-time" inventory management strategy many companies had employed before pandemic-driven product shortages and volatile shifts in consumer demand prompted a switch to a "just-in-case" stockpiling approach.

Jamie Bragg, chief supply chain officer at Tailored Brands, said just-in-time inventory management is the goal. The Houston-based parent company of Men's Wearhouse and Jos. A. Bank worked over the past few years to get better visibility into orders that are still in production overseas, positioning it to adjust orders based on demand, he said.

...

Terry Esper, a logistics professor at Ohio State University, said companies are now better able to predict shopper demand and feel they can hold leaner inventories amid moderating spending growth and fewer supply-chain disruptions.

"Retailers have more confidence in the overall supply chain and the logistics network and the environment, and as a result, they're saying, 'Hey, I think we're at a point now where we're safe to go back to just-in-time," Esper said.

Companies typically prefer not to hold large inventories because the excess stock ties up capital, requires more space and people to manage it and runs the risk of becoming outdated as trends change, logistics experts say.

Retailers have been working to get inventories back in line with sales after bringing in too much merchandise that was no longer in demand in 2022 as consumers shifted spending from items such as home decor to office apparel and then toward travel."

Que implicações para fabricantes europeus que forneçam estes retalhistas?

Encomendas mais pequenas

Aumento da volatilidade da procura

Necessidade de mais flexibilidade e capacidade de resposta

Maiores requisitos de colaboração

Potencial para aumento da complexidade logística.

Riscos e oportunidades para os fabricantes europeus:

Riscos:

• Instabilidade financeira: tamanhos e frequência de encomendas flutuantes podem levar a fluxos de vendas menos previsíveis.
• Aumento dos custos operacionais: Expedições mais pequenas e mais frequentes podem aumentar os custos de transporte e logística.
• Desafios de produção: Adaptar os processos de produção para atender à maior variabilidade e ao imediatismo dos pedidos JIT pode ser um desafio.

Oportunidades:

• Parcerias mais fortes: Uma colaboração mais estreita com os retalhistas pode levar a relações mais fortes e de longo prazo.
• Capacidade de resposta ao mercado: Os fabricantes que se adaptam de forma eficaz podem responder melhor às tendências e exigências do mercado, ganhando potencialmente uma vantagem competitiva.
• Diversificação da base de clientes: A necessidade de mitigar o risco pode encorajar os fabricantes a diversificar a sua base de clientes e reduzir a dependência de um único retalhista.

Riscos e oportunidades para este tipo de retalhistas

Riscos:

• Perturbações na cadeia de abastecimento: A dependência do JIT pode tornar os retalhistas mais vulneráveis a perturbações inesperadas na cadeia de abastecimento, o que pode levar a rupturas de stock.
• Aumento da dependência dos fornecedores: A entrega pontual torna-se crucial, aumentando a dependência da capacidade dos fornecedores de cumprir prazos apertados.
• Volatilidade do mercado: Mudanças rápidas na procura dos consumidores podem representar desafios na manutenção de níveis ideais de inventário.

Oportunidades:

• Custos de stock mais baixos: Níveis mais baixos de stock podem reduzir os custos de armazenamento e transporte.
• Maior flexibilidade: o JIT permite que os retalhistas sejam mais ágeis na resposta às tendências do mercado e às preferências dos consumidores.
• Melhor cash flow: Ao reduzir o excesso de stock, os retalhistas podem melhorar seu cash flow e alocar recursos de forma mais eficiente.

Prepare-se, atenção à liquidez ou linhas de crédito para lidar com períodos de procura incerta ou mudanças rápidas no mercado, diversifique a base de clientes para não depender excessivamente de um pequeno número de grandes retalhistas, melhore a integração com os sistemas TI dos clientes.

O resto já sabe daqui do blogue: Aumentar a flexibilidade e agilidade na produção, foco na qualidade e inovação.

Um click!

Em Explicar o mais importante (parte I) inclui esta figura:

Olhando para o Painel B tive um click que me fez recuar até a um livro que li em 2008 - "Value Migration" (1996) de Adrian Slywotzky. O autor definiu value migration como: 

“Value migration is the shifting of value-creating forces from declining or outmoded business models to fresh business designs that more effectively satisfy customers’ needs and priorities.”

O autor aplica a migração de valor a 3 tipos:

1. a migração de valor entre indústrias ou sectores económicos
2. a migração de valor entre empresas  
3. a migração de valor entre áreas de uma empresa.

Segue-se um esquema que representa o ciclo de vida típico de um sector económico, ou de uma empresa. 

Foi deste esquema que me lembrei ao rever o tal painel B.

Na capa do JN da última terça-feira podia ler-se "Desemprego aumentou mais a Norte e castigou setores do calçado e têxtil" no miolo lia-se:

"Porto, Felgueiras, Guimarães e Braga são dos concelhos que espelham maior aumento do número de desempregados, revelando que é sobretudo nos territórios com mais indústria, no Norte do país, que as pessoas estão a perder o sustento. É ali que estão muitas das fábricas, nomeadamente de calçado e têxteis, dois dos setores que, segundo o Instituto de Emprego, estão a ser mais fustigados pelo desemprego: a indústria do couro lidera, seguida de perto pela fabricação de minerais não metálicos e pelo vestuário."

Penso que uma parte desta evolução é causada por factores conjunturais - se a economia nos mercados compradores afunda, claro que a procura baixa. No entanto, a grande pergunta é: quanta desta evolução é causada por factores estruturais?

Em conversa recente com alguns empresários do calçado julgo que a maioria pensa que isto é conjuntural. Eu, pelo contrário, julgo que existe uma corrente estrutural que não deve ser menosprezada.  

Os fabricantes portugueses foram capazes de evoluir de sapatos a 3€ o par para sapatos a 30€ o par, para isso tiveram de mudar de mercado, deixar o mercado interno, tiveram de ter fábricas mais pequenas e mais flexíveis. À medida que os custos sobem, e o preço de venda pouco mexe, cada vez mais empresários vão sentir dificuldades em continuar a manter as suas empresas a funcionar. Alguns, poucos, conseguirão evoluir para nichos onde os preços praticados são mais altos, mas precisarão de empresas ainda mais pequenas. A imigração, tal como na agricultura intensiva no sul do país, permitirá manter por mais tempo as empresas a funcionar com mão de obra barata (recordo as bofetadas).

Como poderá um empresário do calçado em Portugal pensar o futuro? Que diferentes vias pode seguir?

"A Roupa Nova do Rei" escrita por Hans Christian Andersen

 

Se soubesse algo acerca do futuro da economia ...

Só na cidade de Baltimore nos Estados Unidos, antes de 1920, existiam 19 fabricantes de automóveis.

Quando pergunto ao ChatGPT se conhece algum fabricante de automóveis nascido em Baltimore:

"There is no major automotive brand that originated in Baltimore, Maryland. Baltimore has been more prominently known for its history in shipping, rail transport, and as a hub for various manufacturing industries. The automotive industry in the United States has been primarily centered in cities like Detroit, Michigan, which is famously known as the birthplace of several major American automotive brands."

Pena nenhum ter tido o apoio de um governante esclarecido:

"Se, nas eleições legislativas de 10 de março, o povo der a Pedro Nuno Santos o poder para governar o País, o novo secretário-geral do PS tem um plano para mudar a especialização da economia portuguesa,

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O líder socialista quer elevar o nível de sofisticação da economia, que assim poderá pagar melhores ordenados, através da aposta do Estado em setores estratégicos que poderão passar pelo digital, as tecnologias de informação, a inteligência artificial, a cibersegurança, as ciências da vida e a biotecnologia, o lítio associado à indústria do automóvel elétrico e as energias renováveis, segundo os economistas, consultados pelo ECO, 

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"o Estado tem a obrigação de fazer escolhas quanto aos setores e tecnologias a apoiar"

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O ex-ministro das Infraestruturas e eventual futuro primeiro-ministro defende, por isso, que é necessário um "designio nacional para a próxima década", que passa por "selecionar um número mais limitado de áreas estratégicas onde concentrar os apoios durante uma década;"

Recordo 2012 e César das Neves em Acerca da Totoestratégia:

"Por isso, César das Neves disse na última segunda-feira na TVI, que se o ministro da Economia soubesse algo acerca do futuro da economia, despedia-se e apostava nessa previsão para enriquecer. Ninguém pode ter a garantia de nada."

Um privado aposta com o seu dinheiro, um ministro aposta com dinheiro dos impostados. 

Melhor seria se os governos deixassem as empresas morrer e não escolhessem amigos, perdão, vencedores.

Trechos retirados de "Do digital à indústria automóvel. Quais os setores estratégicos para a economia?" 

"Isso das empresas estratégicas é uma treta"

"A carga fiscal afasta [as pessoas e os investimentos]. Olham para a taxa a pensam: 'espera aí, porque é que vou ter uma fábrica aqui? Porque é que eu vou trabalhar aqui?' Preferem ir para outro sítio. Mas se dermos tempo para que a base fiscal aumente, então aí as receitas fiscais aumentam. Esse trabalho nunca ninguém quis fazer. Também é um trabalho de médio prazo.

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Houve dois casos recentes em Portugal, a TAP e a Efacec, em que o Estado teve uma intervenção direta. Como olha para esses dossiês?

Foi uma má utilização de dinheiro. Mas o problema não é só quando o Estado mete dinheiro, mas quando intervém antes disso tudo acontecer. Depois quando põe o dinheiro é um problema complicado porque estamos todos a pagá-lo e vamos pagar caríssimo. Estou em desacordo total. Isso das empresas estratégicas é uma treta. Nem é um critério [para salvar empresas] nem é verdade. O que é que é estratégico?! Atrair investimento bom é que é estratégico. O que é que têm de estratégico empresas que durante anos tiveram uma operação negativa? Nada.

Absolutamente nada."

Acerca da carga fiscal em Portugal recordar:

• Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas

Acerca da importância do investimento directo estrangeiro recordar:

• Explicar o mais importante

Acerca das empresas estratégicas recordar:

• "Lives of quiet desperation" (parte II)

Trechos iniciais retirados de "Isso das empresas estratégicas é uma treta. Vamos pagar caríssimo pela TAP e Efacec" 

Acerca do contexto

 

Figuras retiradas de Centre for the New Economy and Society - Chief Economists Outlook - January 2024

Explicar o mais importante (parte II)

Parte I. 

"In this paper we argue that endogenous product selection provides a neglected source of bias in measured productivity in addition to the conventional biases of exit self-selection, endogeneity, and misspecification of the production technology and demand. When firms choose their products at a more disaggregated level than is observed in plant- and firm-level datasets, measured productivity reflects both characteristics of the firm and attributes of the products that are non-randomly chosen by the firm. To characterize the resulting bias in measured productivity, we develop a model of industry equilibrium in which firms endogenously sort across products. Following the standard "revenue production function" estimation approach, we use the model to derive the bias in measured firm and aggregate productivity. Calibrating the model's parameters, we show that the bias in measured firm and industry productivity can be quantitatively large and influences the response of both productivity measures to changes in parameter values.

Our analysis points to a number of areas for further research. On the one hand, the estimation of structural models of industry equilibrium that feature endogenous product choice is a promising line of inquiry. On the other hand, the development of census of production datasets containing detailed information on establishments' output, inputs, and prices by product is clearly a priority. While census datasets typically allocate establishments to a "main industry" based on their largest good, our research points to the additional insights to be gained from gathering more detailed information on the set of goods establishments supply. It is important to remember, however, that even when this information is available, the industrial classification used is typically coarse compared to the level at which firms make decisions about products. As a result, the bias in measured productivity induced by endogenous product selection is likely to remain a concern."

Recordei agora um postal, redigido à porta de uma moradia em Guimarães com uma garagem onde ouvia uma máquina de bordar a trabalhar, sobre a produtividade e o numerador como variável e não como uma constante. Escrito em Agosto de 2011 explicou melhor um outro escrito em Outubro de 2006.

Alterar o tipo de produtos produzidos é uma forma de alterar o numerador da equação da produtividade. E de que maneira.

Trecho retirado de "Products and Productivity" publicado pelo The Scandinavian Journal of Economics 111(4), 681-709, 2009.

Não é como começa, é como acaba!

 

Até pode custar 1€ no primeiro mês de funcionamento.

Como dizem no futebol: Não é como começa, é como acaba!