Mex-ina

"It was January 2022, and Mr. Chan's company, Man Wah Furniture Manufacturing, was confronting grave challenges in moving sofas from its factories in China to customers in the United States. Shipping prices were skyrocketing. Washington and Beijing were locked in a fierce trade war.

Man Wah, one of China's largest furniture companies, was eager to make its products on the North American side of the Pacific.

"Our main market is the United States," said Mr. Chan, chief executive of Man Wah's Mexico subsidiary. "We don't want to lose that market."

That same objective explains why scores of major Chinese companies are investing aggressively in Mexico, taking advantage of an expansive North American trade deal. [Moi ici: Os pró-Biden demonizam a trumpeconomics, os pró-Trump demonizam tudo o que Biden faz, mas na economia Biden segue e amplia o que Trump fez. Como diz Zeihan México, Estados Unidos e Canadá formam um bloco doméstico] Tracing a path forged by Japanese and South Korean companies, Chinese firms are establishing factories that allow them to label their goods "Made in Mexico," then trucking their products into the United States duty-free.

The interest of Chinese manufacturers in Mexico is part of a broader trend known as nearshoring. International companies are moving production closer to customers to limit their vulnerability to shipping problems and geopolitical tensions." [Moi ici: O movimento é muito mais motivado pela economia do que pela política, em minha opinião. Num mundo mais incerto é cada vez mais racional ter a produção perto do consumo. Claro que a erosão da diferença de custos também ajuda.]

Trecho retirado de "Why Chinese Companies Are Investing Billions in Mexico" 

"issues are left unresolved that will resurface during delivery"

"what’s less well-known is that the Guggenheim Bilbao also set a management standard that very few large projects have attained: It was delivered on time, within just six years, and cost $3 million less than the $100 million budgeted.

...

With such a clearly defined project, another architect may have treated this as a simple choice: either accept or pass. Gehry did neither. Instead, he did what he does with every potential client. He asked questions, starting with the most fundamental: “Why are you doing this project?” [Moi ici: Faz-me recordar as obras que são para a JMJ, ou para a requalificação da zona oriental, ou para ...]

...

By starting projects with meaningful questioning, and by carefully listening to the answers, Gehry figures out what the clients really want rather than what they think they want. [Moi ici: Faz-me recordar o "When you get what you want, and not what you need"]

...

When prospective clients come to Gehry’s firm, they are walked through the development of past projects so that they understand Gehry’s process. That’s crucial because the discussion to shape the project’s initial conception is not the end of their involvement. It’s the beginning. “Some people aren’t up for it,” notes Lloyd. “It takes a brave person to work with us.”

...

Gehry’s process asks much of everyone involved. It also consumes a great deal of time.[Moi ici: Então!? Assim, como conciliar com ajustes directos e a mentalidade do desenrasca? Planear com tempo? Pensar antes de começar a fazer?] For project proponents eager to have something to show for their efforts—and get to the finish line—extended planning can be frustrating, even unnerving. For them, planning is pushing paper, something to get over with. Only digging and building are progress. If you want to get things done, they think, get going.

This sentiment is easy to understand. But it is wrong. When projects are launched without detailed and rigorous plans, issues are left unresolved that will resurface during delivery, causing delays, cost overruns, and breakdowns. A scramble for more time and more money follows, along with efforts to manage the inevitable bad press. With leaders distracted in this manner, the probability of further breakdowns—more scrambling, more delays, more cost overruns—grows. Eventually, a project that started at a sprint becomes a long slog through quicksand." [Moi ici: Este "issues are left unresolved that will resurface during delivery" tem-me acontecido algumas vezes ao longo da vida como consultor. Sou subcontratado por entidade com quem quero ficar bem, mas apanho empresa que não está preparada para o projecto, que quer fazer o projecto sem recursos. O que me salva a sanidade mental é ter ao mesmo tempo outro projecto que com recursos adequados se executa em 5 meses ao lado de dois com mais de 18 meses]

Trechos retirados de "How Frank Gehry Delivers On Time and On Budget" de Bent Flyvbjerg, Dan Gardner na Harvard Business Review (Janeiro 2023)

"following the science"

Quantas vezes já senti esta suspeita ... 

"As I will show, reliance on models for information tends to lead to a kind of accountability gap. Who is responsible if a model makes harmful predictions? The notion of 'following the science becomes a screen behind which both decision-makers and scientists can hide, saying the science says we must do X' in some situations and 'it's only a model' in others. The public are right to be suspicious of the political and social motives behind this kind of dissimulation. Scientists and other authorities must do better at developing and being worthy of trust by making the role of expert judgement much clearer, being transparent about their own backgrounds and interests, and encouraging wider representation of different backgrounds and interests.

...

Taking models literally and failing to account for the gap between Model Land and the real world is a recipe for underestimating risk and suffering the consequences of hubris. Yet throwing models away completely would lose us a lot of clearly valuable information. So how do we navigate the space between these extremes more effectively?"

Trechos retirados de "Escape from Model Land" de Erica Thompson. 

Por que engonhamos tanto?

Na capa do JN de ontem:

O futuro em Portugal anda à velocidade de um caracol. Estamos em Fevereiro de 2023. 

Aqui no blogue em Abril de 2007 - "Estava escrito nas estrelas ...". Depois, em Abril de 2008 "Um caminho para a farmácia do futuro?" e esta série até Janeiro de 2018 - A farmácia do futuro (parte VII).

Por que engonhamos tanto? Tanta gente a defender o passado, tantos responsáveis com medo de abraçar o futuro. Tanto tempo perdido, tantos recursos desperdiçados, tanta gente prejudicada.

Mudar o cliente

"Upgrade your user, not your product. Don’t build better cameras - build better photographers." — Kathy Sierra

— Tor Grønsund (@tor) February 8, 2023

Esta frase fixou a minha atenção.

O valor não é gerado pelo produtor, ponto.

O valor é criado pelo cliente ao usar o produto na sua vida e ao experimentar um conjunto de consequências. 

Isto está relacionado com a frase "We might know what we are seling, but do we know what the cstomer is buying?"

O produtor pode escolher outro tipo de clientes, ou pode co-criar valor com os clientes actuais ajudando-os a perceber, a apreciar, a aspirar a algo mais. Que clientes têm potencial para fazer esta transição? Que parceiros podem ajudar a desenvolver esta jornada? Que mudanças organizacionais têm de ser feitas para trabalhar este aspecto?

"Though Model Land is easy to enter, it is not so easy to leave"

"The frameworks we use to interpret data take many different forms, and I am going to refer to all of them as models.

...

The contribution of the model is to add relationships between data.

...

the purpose of modelling relationships between data is to try to predict how we can take more effective actions in future in support of some overall goal. These are real-world questions informed by real-world data; and when they have answers at all, they have real-world answers. To find those answers, we have to go to Model Land.

...

Within Model Land, the assumptions that you make in your model are literally true. The model is the Model Land reality.

...

Model Land is a wonderful place. In Model Land, because all of our assumptions are true, we can really make progress on understanding our models and how they work. We can make predictions. 

...

Model Land is not necessarily a deterministic place where everything is known. In Model Land, there can still be uncertainty about model outcomes.

...

One premise of this book is that unquantifiable uncertainties are important, are ubiquitous, are potentially accessible to us and should figure in our decision-making - but that to make use of them we must understand the limitations of our models, acknowledge their political context, escape from Model Land and construct predictive statements that are about the real world.

...

You cannot avoid Model Land by working only with data. Data, that is, measured quantities, do not speak for themselves: they are given meaning only through the context and framing provided by models. Nor can you avoid Model Land by working with purely conceptual models, theorising about dice rolls or string theories without reference to real data. Good data and good conceptual understanding can, though, help us to escape from Model Land and make our results relevant once more in the real world.

Escaping from Model Land

Though Model Land is easy to enter, it is not so easy to leave. Having constructed a beautiful, internally consistent model and a set of analysis methods that describe the model in detail, it can be emotionally difficult to acknowledge that the initial assumptions on which the whole thing is built are not literally true."

Trechos retirados de "Escape from Model Land" de Erica Thompson.

O futuro da preparação das reuniões

Uma conversa interessante.

Há anos que defendo que as revisões do sistema de gestão da qualidade ou do ambiente devem seguir este formato com 4 momentos:

Momento 1 - Recolha e análise dos dados (tabelas, gráficos, análises estatísticas) - pode ser feito por um estagiário. E envio para os participantes.

Momento 2 - Avaliação da situação, feita individualmente por cada participante no recato do seu gabinete.

Momento 3 - Reunião onde os participantes fazem conclusões e tomam decisões.

Momento 4 - Pós-reunião onde acções são planeadas (por vezes depois de investigação de causas-raiz) e a implementação e monitorização avança.

Esta proposta noralmente não é bem vista pelos participantes porque obriga a realizar os momentos 1 e 2 com antecedência, mas como gostamos de guardar tudo para o último dia ... Assim, as revisões do sistema ou são longas maratonas para as quais a gestão de topo não tem pachorra, ou são encenações em que se mete o Rossio na Bestesga. Por isso, o que costumo ver são 3 momentos:

Há anos li que na Amazon as reuniões seguiam o meu conselho. A análise e avaliação eram prévias e a reunião serve para conclusões e tomar decisões. Também li que descobriram que algumas pessoas chegavam às reuniões sem terem estudado a documentação enviada previamente. Por isso, agora as reuniões têm um período prévio de 15 minutos onde as pessoas lêem, ou relêem, o que supostamente já deveriam ter lido. (A escrever isto e a lembrar-me de tantas reuniões onde alguns participantes faziam de tudo para não irem ao "banco", para não chegar a sua vez de apresentar a sua análise dos dados. E muitas vezes conseguiam-no).

Ontem ouvi esta conversa interessante (recordo Garr Reynolds) de onde sublinho:

"of course the most precious, as you just said, is people's time so when we're face to face in a room that is really precious and that's really not a good time to have those, say 20 people, just listening to someone talk right we should have a discussion and then there are live Zoom meet like Zoom meetings but even then again if why are people just like 20 screens or 20 you know videos rather and people are just their lips aren't moving one person is his lips are moving that's not really a good you that could have been a video so he saw in the pyramid like 60 of presentations in the future or now should be you know online and of course you could use or OB makes it easy you could use OBS or Zoom or whatever but make really good presentations 15 minutes 20 minutes whatever and just upload them to this wherever in your company or watch that presentation but then when we come together that is precious 

...

people's time I mean the work life is hard enough to never be wasting it in meetings unless we're talking I mean if we're talking if everyone's talking and contributing that's much more interesting than just listening to someone"

E fiquei a pensar, isto é o futuro. Fazer um vídeo com a análise e enviá-lo para os participantes verem antes da reunião. E recordo Alexis de Tocqueville em "De la démocratie en Amérique" sobre o teatro ser o futuro da educação (o povo não gosta de ler, mas gosta de ver)

 

The Iron Law of Megaprojects

Mais um artigo interessante artigo no WSJ do passado Sábado, "99% of Big Projects Fail. Lego Is the Fix."

BTW, um artigo e um tema alinhado com a estória do palco-altar que se transforma na hipotética criação de uma nova zona especial de corrida, e não sei que mais. Um artigo alinhado com o relato de Antonio Nieto-Rodriguez sobre o aeroporto de Berlim. Um artigo alinhado com o que Daniel Kahnman escreve em "Thinking, Fast and Slow" sobre a "planning fallacy" e onde cita Flyvbjerg, o académico focado no artigo do WSJ referido acima que apresenta o seu livro publicado recentemente "How Big Things Get Done":

"Spoiler alert! Big things get done very badly.

They cost too much. They take too long. They fall too short of expectations too often. This is what Dr. Flyvbjerg calls the Iron Law of Megaprojects: "over budget, over time, under benefits, over and over again."

The Iron Law of Megaprojects might sound familiar to anyone who has survived a home renovation. But when Dr. Flyvbjerg dug into the numbers, the financial overruns and time delays were more common than he expected. And worse. Much worse.

His seminal work on big projects can be distilled into three pitiful numbers:

• 47.9% are delivered on budget.
• 8.5% are delivered on budget and on time.
• 0.5% are delivered on budget, on time and with the projected benefits.

It's brutal enough that 99.5% miss the mark in one way or another."

Lembram-se de Jorge Coelho dizer que o aeroporto da Portela ia ficar lotado? Há quantos anos foi? 

"Humans are optimistic by nature and underestimate how long it takes to complete future tasks. It doesn't seem to matter how many times we fall prey to this cognitive bias known as the planning fallacy. We can always ignore our previous mishaps and delude ourselves into believing this time will be different. We're also subject to the power dynamics and competitive forces that complicate reality, since megaprojects don't take place in controlled environments, and they are plagued by politics as much as psychology. Take funding, for example. "How do you get funding?" he said. "By making it look good on paper. You underestimate the cost so it looks cheaper, and you underestimate the schedule so it looks like you can do it faster.""

 

Consequências da reindustrialização em curso

"The U.S. labor market is proving to be remarkably resilient, which may be both good and bad news for the Federal Reserve. Employers added 517,000 jobs in January while the unemployment rate fell to a 53-year low of 3.4%, according to the Labor Department's monthly report.

Recent jobs reports had signaled that hiring was slowing, especially in retail, manufacturing and warehousing as consumers spent less on goods. But the January report showed broad job growth, mostly in services, including leisure and hospitality (128,000), trade and transportation (63,000), healthcare (58,200), temporary services (25,900) and construction (25,000).

Information lost 5,000 jobs, which dovetails with layoffs in the tech industry. But most businesses continue to hire. The average workweek for private workers rose by 0.3 hours and overtime increased by 0.1 hours. As a result, average weekly earnings increased by 1.2% last month."

Associar a A grande reconfiguração e à série Tudo vai depender do tal jogo de forças (parte V). Entretanto na China, "China's migrant workers return earlier to manufacturing hubs after holiday, but find fewer openings and less pay".

Trecho retirado do artigo "The Incredible Expanding Job Market" no WSJ ontem.

Ilusões infantis

"Acrescentou ainda, que a evolução da produtividade em Portugal "tem sido muito lenta".

"Este é um drama também com que nos confrontamos e é uma questão que suscita inquietação, porque não há nenhuma resposta clara". Referiu ainda que "precisamos da modernização do nosso tecido produtivo" e para isso "o associativismo empresarial pode e deve ter aqui um papel muito importante, porque, por vezes, há falta de escala das empresas portuguesas".

"As pequenas e médias empresas necessitam de se associar para ganhar escala, indo de encontro, ao que a ACIB defende à décadas", afirmou."

Acreditar que o aumento da produtividade que Portugal precisa, o salto de produtividade necessário, será consequência de aumento da escala das empresas existentes é uma ilusão infantil. Basta fazer as contas. Quase ninguém faz contas. Basta fazer uma simulação, basta escolher uma empresa-tipo portuguesa e simular o que seria preciso para que a sua produtividade aumentasse 30/35%. A nível de preço final de venda ou a nível de redução de custos. Não estamos em 1923, estamos em 2023!!!

O que nós precisamos é de "gansos voadores":

Fundir duas empresas têxteis para que a empresa resultante tenha ganhos de escala não garante que o preço dos produtos vendidos suba, apenas garante que os custos de fabrico podem baixar, mas para quem segue este blogue ... o segredo é trabalhar o numerador e não o denominador da equação da produtividade.

Trecho retirado de "Francisco Assis alerta para "problemas sérios" da realidade portuguesa em conferência da ACIB"

O paraíso (para um certo tipo de empresas privadas e de governos)

"There is abundant evidence that over the last 20 years, American firms have shifted from an innovation mindset to one that focuses more on rent seeking. First and foremost, has been the marked increase in lobbying expenditures, which have more than doubled since 1998, especially in the tech industry. Firms invest money for a reason. They expect a return.

It seems like they are getting their money’s worth. Corporate tax rates in the US have steadily decreased and are now among the lowest in the developed world. Occupational licensing, often the result of lobbying by trade associations, has increased fivefold since the 1950s. These restrictions have coincided with a decrease in the establishment of new firms.

If your industry is more focused on protecting existing markets than creating new ones, that is one sign that it is vulnerable to disruption.

...

As Bain pointed out a decade ago, the extreme measures taken after the Great Recession led to a superabundance of capital, which paved the way for the highest profit margins in half a century. Now it seems that the era of easy money and easy regulation is ending, making it a near certainty that more frauds will be exposed.

We need to learn the telltale signs that an industry is being disrupted. Once technology begins to mature, we can expect consolidation, rent-seeking and regulatory capture to follow. [Recordar a 1ª Lei de Cruz sobre a concorrência em "A minha primeira lei sobre a concorrência?"] After that, it’s just a matter of how much time—and how big the bubble gets—before everything bursts."

Trechos retirados de "4 Signs Your Industry Might Be Disrupted" 

Para reflexão

Acerca de "Don't know, don't care":

"Clients and customers can be frustrating.

Perhaps they don’t know what you know.

Perhaps they don’t care.

It’s possible to educate and inspire.

It might be more productive to find the few that want to go where you do."

Julgo que falta acrescentar algo como "Perhaps you don't care. Perhaps you are too focused in your output, and less focused in the outcome"

Sempre o foco nos clientes-alvo. Ou, como li recentemente, "We might know what we are selling, but do we know what the customer is buying?": 

"Another related issue is the manner in which the offering is supposed to create value for the customer. The traditional perspective is simply to consider the offering so as to contain the value that it brings to the customer. The service literature has however suggested that sellers need to consider that the customer's actual use of the offering is a deciding factor in what comes out of the offering [Moi ici: O outcome]. This perspective suggests that the offering should be seen as co-created by the seller and the customer, implying that value cannot be predetermined by the seller but also depends on the customer. This makes it much more difficult for the seller to design and control value creation. One way of doing this is to involve the customer in the seller's processes of designing and providing the offering, whether it is a component or a solution."

 

Amazing Portugal

 

Recordar A nobreza, o clero e povo.

Palavras do responsável pelas Jornadas Mundias da Juventude em Espanha em 2011.

Enfim, como me disseram no Twitter já hoje: é outra cultura, é outra religião,  é outro continente.

Fonte aqui.

Visualizar os dados

A preparar-me para este webinar "Measurement, analysis, and improvement according to ISO 9001:2015" comecei por ir ao mestre, "Stephen Few on Data Visualization: 8 Core Principles":

"Compare - We need to be able to compare our data visualizations side by side. We can't hold the details of our data visualizations in our memory - shift the burden of effort to our eyes.

...

Explore - Data visualization tools should let us just look. Not just to answer a specific question, but to explore data and discover things.

...

Ask why - More than knowing "what's happening", we need to know "why it's happening". This is where actionable results come from.

Be skeptical - We too rarely question the answers we get from our data because traditional tools have made data analysis so hard. We accept the first answer we get simply because exploring any further is tool hard."

Depois assisti a este webinar "The Seven Ingredients in Every Great Chart" por Nick Desbarats. Acerca do terceiro ingrediente:

"when we're creating a chart we're trying to find the overall best way of visualizing the data but that's not enough, you also have to know what you're trying to say about the data

...

this is something that a lot of people don't understand is that designing a chart without knowing specifically what insight or what answer we're trying to communicate about the data it's like designing a building without knowing what it's for right is it going to be condos or a hospital or a warehouse or you know hotel because obviously the purpose of the building is going to influence its design significantly right and a lot of people just think oh i look at the data and i figure out the best way to visualize the data without ever thinking about what am i trying to say about the data but as we just saw if you haven't figured out what you're trying to say about the data well essentially"

Complementado com este artigo "The biggest misconception in data visualization":

"That’s the harsh reality of data visualization that few people seem to realize: Charts never ‘show the data’, they always just say a few specific things about the data. Different ways of visualizing the same dataset make different insights about that data more obvious, less obvious, and not visible at all. Yes, it would be awesome if we could make charts that ‘just show the data’, i.e., that make all possible insights obvious or that answer all possible questions that readers might have about the data, but those charts don’t exist.

“Why not?”

Well, if we try to create a chart that makes all possible insights obvious or that answers all possible questions that readers might have about the data, we’ll always end up with a ‘spaghetti chart’"

E ainda acerca do uso de tabelas para mostrar os dados

"Well, tables do ‘just show the data’ without saying anything about the data. Indeed, tables don’t make any insights obvious at all. 

...

Tables are also many times slower to consume than graphs and require a lot more cognitive effort to process, which substantially increases the risk that readers won’t get the insights they need from a table—or will just skip over it altogether—because it requires too much cognitive effort to consume. In most situations, then, saying a few things about the data (i.e., showing a graph) is far more useful than saying nothing about the data (i.e., showing a table)."

Quão diferentes são os seus clientes?

O meu interesse no livro começou há dias, Quem são os melhores e os piores clientes?, literalmente.

"Specifically, the Lens 1 views encourage us to "celebrate heterogeneity," in other words, to see and acknowledge the existence of the small but powerful set of customers who buy more frequently, at greater average order values, and at (slightly) higher margins than the vast majority of the customer base. Companies that ignore these differences across their customers do so at great risk. Alternatively, those that are able to recognize and act on these differences are sowing the seeds for an effective and sustainable growth strategy.

We have mentioned it several times now, but we cannot say it enough: There is no average customer.  ...  These sources of variation can be anticipated and leveraged effectively, rather than naively treating every customer the same, or by overcomplicating the customer relationship management task by going too far with well-intended but hard to implement "1:1 marketing" tactics.

...

• We are used to seeing averages, but they can be misleading. It is important that we understand the true nature of the variation in customer behavior, and this comes from looking at distributions.
• We are used to seeing totals, but we gain insight by decomposing these totals into their constituent parts, be it an additive or multiplicative decomposition.
• We are used to making statements about the nature of behavior across our entire customer base, that is, making the implicit assumption that the "drivers" of behavior are the same for everyone. But the decile analyses (whether doing so on the basis of equal-sized groups of customers or equal-sized portions of customer profitability) show that this is not at all true. It is vitally important to understand how and why the top-decile customers are different from the lower ones."

A Lente #1 pergunta "Quão diferentes são os seus clientes?":

• como se distribui a facturação por cada cliente?
• como se distribui o número de transacções por cliente?
• transformar facturação em número de transacções vezes a facturação média por transacção
• como se distribui a facturação média por transacção?
• como se distribui o lucro por cliente?
• como se distribui a margem média por cliente?

É interessante e olhar para uma empresa e perceber que o top 1% dos clientes pode ser tão lucrativo quanto os 41% do outro extremo. É interessante perceber que metade dos lucros de uma empresa podem vir de apenas 15% dos seus clientes.

E na sua empresa, quão diferentes são os seus clientes?

Trechos retirados de "The Customer-Base Audit" de Peter Fader, Bruce Hardie e Michael Ross. 

Aprender com os outros o que vamos viver

Aprender com os outros o que vamos viver:

• Is emigration bleeding the economic life out of Albania?
• Como Japão mudou de 'terra do futuro' para 'preso ao passado'

Imaginem as implicações de:

"No Japão, as casas são como carros.

Assim que você se muda, a sua nova casa começa a valer menos do que você pagou. E, quando você termina de pagar seu financiamento, depois de 40 anos, ela não vale quase nada."

O elefante no meio da sala

 A propósito de "Sustentabilidade made in Brasil para "calçar' os sapatos portugueses" recordei-me desta metáfora:

A nota do final do artigo ajuda a perceber, "A jornalista viajou a convite da Assintecal, com apoio da ApexBrasil."

Ou seja, o artigo é, de certa forma, publicidade. Nada contra, mas é interessante que não se escreva uma palavra sobre o investimento directo português na criação de fábricas de calçado no Brasil, para minorar a falta de pessoas no país, disposta a entrar no sector, e a incapacidade de acompanhar o aumento do custo da mão de obra quando se está habituado a trabalhar o segmento mais barato do mercado. 

A nobreza, o clero e povo

O estado (a nobreza) em Portugal é isto, é esta facilidade normanda em torrar dinheiro impostado aos contribuintes (aka os saxões do costume). São os 80 milhões para as jornadas mundiais da juventude (JMJ), são os 500 mil de indemnização, são os 3 a 4 mil milhões na TAP, são os passeios em Falcon ao Qatar para ver a bola, são…

E quando alguém pede para ver as contas não querem mostrar, e quando as contas são reveladas fazem-se de ignorantes. Não sabiam! 

Quanto à ICAR, da qual sou membro praticante, resta-me sonhar com  a Igreja do futuro futurizada por um padre José em 1969. Infelizmente, não será no meu tempo. Mais um exemplo de uma igreja que tenta suster a hemorragia de crentes oferecendo-lhes festa e facilidades. Em Novembro passado tive esta conversa com o meu sogro que acreditava piamente que a colecta que a igreja faz nas missas para as JMJ era para pagar o evento. Espero que esta perturbação social o ajude a convencer da realidade. 

Quanto ao povo, triste que se incomode com 80 milhões e deixe passar impunemente o resto.

Hospital renova certificação

Com alguns familiares a trabalhar em hospitais do SNS e que me colocam questões sobre a ISO 9001 vou percebendo que há coisas interessantes. Por exemplo, haver um quadro de pessoal e o serviço ser certificado sem as pessoas suficientes, de acordo com as regras que a organização tem de seguir. Julgo que isto está relacionado com a cláusula 7.1.2 Pessoas - "A organização deve determinar e providenciar as pessoas necessárias para a implementação eficaz do seu sistema de gestão da qualidade e para a operacionalização e o controlo dos seus processos." Como é possível ser certificado sem ter as pessoas suficientes?

Ontem via Twitter cheguei a "Hospital de Vila Franca renova certificações" ... interessante. A minha mente pensou logo na fama que o referido hospital vem adquirindo ultimamente:

• Longos tempos de espera nas urgências na Grande Lisboa
• Hospital de Vila Franca de Xira perdeu o rasto a doente que estava internado

Já agora, este último caso do doente perdido é interessante. Pelos vistos, perante uma não conformidade em vez de procurar melhorar o sistema terão colocado os serviços jurídicos à procura de culpados:

"Em Novembro, o departamento jurídico do hospital informou os familiares dizendo que não foi possível estabelecer uma “relação casual inequívoca” entre este evento e o desfecho da situação. “Não é possível imputar responsabilidades individuais pelo sucedido [Moi ici: Como não recordar o livro "O Erro em Medicina" e O erro humano não existe!] (…) por não se verificar a existência de indícios da prática de qualquer infracção disciplinar ou presença de um ilícito praticado ou decorrente da actuação dos profissionais de saúde”, refere o hospital.

...

Questionado por O MIRANTE, o hospital confirma o arquivamento do inquérito e diz terem sido cumpridos todos os protocolos de percurso de informação do Gabinete de Cidadão. [Moi ici: Quando dou formação sobre estes temas uso a imagem abaixo. O barco a afundar e nós, muito honestos, continuamos a seguir religiosamente os procedimentos sem questionar a sua eficácia] “Assim que o conselho de administração teve conhecimento da situação, que obviamente lamenta, de imediato deliberou pela abertura de um inquérito interno”, explica. O hospital diz ainda que foi entretanto diligenciado o reforço dos protocolos de segurança e reforçada a informação sobre a abordagem e manutenção das portas de evacuação com alarme [Moi ici: Ui! Então, foi possível ou não estabelecer uma relação causal inequívoca?] junto dos profissionais do hospital."

Nos anos 90 os ingleses gozavam com a certificação da qualidade porque diziam que era possível certificar uma fábrica que produzisse coletes salva-vidas de betão. Hoje, com a introdução da satisfação dos clientes como um requisito, supostamente a referida fábrica já não se pode certificar. Navegando no site do hospital percebe-se que aquilo que para o Observador é um longo tempo de espera (3h e 25min) afinal está abaixo da bitola do hospital (240 minutos para os não urgentes, esqueçam que os urgentes devem ser visto em até 60 minutos).

Como é que será que os auditores olham para estas cenas? Sou eu que sou esquisito?

Mais do que a redução do custo.

"A Purchase Is Always Based on Value and Never on Price! 

...

What I mean is that if a consumer perceives that they must give more than they get from a transaction, they will stop buying. Ergo, if the price is higher than the utility of the product, there will not be any exchange. In other words, the utility describes whether the value is positive. To obtain sales, one must therefore either increase the value or reduce the cost to sell the product.

...

Perceived value is the consumer’s overall assessment of the utility of a product based on the perception of what is received (benefits) and what is given (costs). This means that value is individual and personal. It is a compromise based on what you get versus what you give.

...

Price is defined as what one sacrifices (money, time, risk) to acquire a product. Price in this context is more than the money you pay for a product."

Aumentar o valor decorre de trabalhar o numerador e/ou de trabalhar o denominador. 

Há anos que escrevo aqui sobre a importância e impacte de aumentar o valor (produtividade) através do numerador, embora a acção mais comum das empresas se foque no denominador com a redução dos custos, para poder reduzir o preço. Aproveito para salientar que ao nível do denominador também se pode trabalhar o tempo e o risco.

Trechos retirados de "Pricing" de Ragnhild Silkoset.