Ginásios e preço

Recordar a outra parte.

"Where does pricing come into this?
...
In some situations price isn't a factor..."

Ouvir a partir dos 69 e dos 74 minutos.

"If my pushes and pulls are big enough that goes away within reason ... it's all relative at some level ... all theses pushes and pulls that were building up the price once you've got around your head around what other things were equated to the price wasn't even there anymore..."

 Recentemente assisti ao processo de escolha de um ginásio por um familiar próximo. Os factores que ouvi foram:

• localização
• transportes públicos
• tipo de aulas/exercícios
• horários à semana e ao fim de semana

O preço apareceu no final como um "order qualifyer" nunca como um "order winner".

Where does your company stand in the x axis? (parte II)

Parte I.

Let us consider the example of a company with annual sales of 6 000 000 euros.
Let us consider that variable costs are 60% of price.
Let us consider that fixed costs are 1 500 000 euros.
So, that company has a net profit of 900 000 euros.

What happens when that company decides to increase price in order to improve net profit?
What happens to market share?

In the following table you can see how much the market share can decrease in order to just keep the same net profit.

For a 60% variable costs scenario: if you increase your price 10% you can lose 20% market share and still earn the same net profit.

For a 40% variable costs scenario: if you increase your price 10% you can lose 14% market share and still earn the same net profit.

In the following graphic you can see the same relationship but for different variable costs weights:

Do you know where does your company stand in the x axis?

Beware of market share delusion. Volume is vanity profit is sanity.

We are not inviting you to start increasing prices out of thin air without any justification. We are reinforcing the message: beware of market share delusion.

Ginásios, demografia e clientes-alvo

Recordar "Demografia e clientes-alvo" onde cito um texto que escrevi em 2015 e outro em 2017:

"Quando um ginásio coloca pósteres de moças e moços a caminho de algum concurso de culturismo ou de beleza, está a apostar e a dizer ao mercado quem são os seus alvos e, ao mesmo tempo está a dizer aos seniores: nós não somos para vocês."

"E interrogo-me porque é que nunca vi um ginásio dedicado explicitamente ao sector sénior?
.
Têm dimensão, têm tempo livre, têm poder de compra, têm um trabalho concreto por realizar (recuperar/manter e prolongar qualidade de vida, autonomia, autoestima, ...)" 

Agora oiçam o discurso a seguir ao minuto 43 aqui.




Quem são os clientes-alvo?
A comunicação está dirigida para eles ou, pelo contrário, afasta-os?

Where does your company stand in the x axis?

Let us consider the example of a company with annual sales of 6 000 000 euros.
Let us consider that variable costs are 60% of price.
Let us consider that fixed costs are 1 500 000 euros.
So, that company has a net profit of 900 000 euros.

What happens when that company decides to reduce price in order to gain market share, in order to increase net profit?

In the following table you can see how much the market share must increase in order to just keep the same net profit.

In the following graphic you can see the same relationship but for different variable costs weights:

Do you know where does your company stand in the x axis?

Beware of market share delusion. Volume is vanity profit is sanity.

Acerca do modelo de produção do século XX

"In his forthcoming book, Craft: An American History, scholar Glenn Adamson traces the relentless erosion of craftsmanship that occurred as the U.S. transitioned from a nation of artisans to an industrialized economy. In it, he retells a familiar story about Henry Ford and his newfangled assembly line with an interesting twist, which is worth quoting at length:
.
In the first year of the assembly line, so many workers walked out of the Ford plant in disgust that more than 52,000 had to be hired just to maintain a constant labor force of 14,000. Though the company had massively deskilled the process of assembly, each new employee still had to be trained. This was an inefficiency Ford had not counted on. Famously, he raised wages to five dollars per day, far above the industry norm, just to keep workers on the job. Later this was spun as a brilliant maneuver to help his own employees afford Model Ts, turning them into consumers. Actually, it was a means of coping with a self-inflicted management crisis. In any case, Ford did not have to pay these high wages for long. As the entire industry shifted to the assembly line—and then other sectors of the economy followed suit—workers had little choice but to submit to the new manufacturing techniques."

Os humanos gostam de variedade, gostam de se diferenciar, não apreciam a uniformidade da produção em massa. No entanto, no século XX, tiveram de se submeter a ela para ter acesso a bens baratos. Há muito que escrevo aqui que praticamente toda a gente acha que o modelo de produção do século XX é o modelo definitivo e que qualquer desvio face a esse modelo é um ataque aos trabalhadores.

Como não sorrir ao comparar essa crença a estes picos:

Daqui a 100 anos os humanos vão olhar para trás e horrorizar-se com o modelo de produção do século XX.

Venha Mongo!

Trecho retirado de "Restoring craft to work"

Exploitation versus exploration

"People don’t hire you, buy from you or recommend you because you’re indifferently average and well rounded.
They do it because you’re exceptional at something.
What if you invested the energy to be even more exceptional at it?"

A pressão para a diferenciação agrava-se à medida que a fase de exploitation progride. Na fase de exploitation está-se mais virado para dentro, para o interior, para os processos e para a sua optimização.

A diferenciação surge da exploration, da tentativa de coisas novas, da experimentação... que normalmente só surge quando se instala o pânico e se torna clara a desgraça que aí vem. Só a desgraça, ou a sua eminência, é que liberta as mentes para que se tente o que nunca foi tentado, o que vai contra as regras estabelecidas, o que vai contra o senso comum.

Trecho de Seth Godin publicado em "Amplify your strengths"

Rust never sleeps

"Portugal é conhecido mundialmente pela indústria do calçado e está na lista dos 20 melhores produtores. [Moi ici: Não, não é a lista dos melhores produtores. Se existe essa lista estaremos no top 10. É a lista dos maiores produtores. O que, nos tempos que correm, não é nada abonatório. Quantidade significa preço mais baixo. Quantidade significa cada vez mais importação para vir a Portugal pôr o selo de "Made in Portugal"] Os consumidores de várias nacionalidades estão dispostos a pagar mais pelo sapato português e o facto de ter a etiqueta a dizer Made in Portugal aumenta em 28% o valor do sapato." [Moi ici: Claro que se puderem pagar menos agradecem]

 Rust never sleeps - é o nome de um album de Neil Young (escrever isto fez-me ir buscar o "Powderfinger" para ouvir e regressar ao meu 1982) - Rust never sleeps é o significado da figura:

A maior parte das empresas quando adopta um modelo de negócio não o faz de forma consciente. Limita-se a copiar o exemplo de quem está a ter sucesso, e quem está a ter sucesso já está na fase da exploração. Só que a seguir à fase da exploração segue-se a fase da obsolescência do modelo, é inevitável. Rust never sleeps.

Aqui no blogue e na minha vida profissional desafio as empresas a subirem preços. A maioria pensa que tem de fazer isto:

Isso é um suicídio, ponto!!!

Os clientes actuais seguem o gráfico de Kano, que aprendi no mundo da qualidade dos anos 80 do século passado:

"Aquilo que num momento é atraente e faz a delícia de um cliente, passado algum tempo passa a ser trivial, expectável e básico. Com o tempo, aquilo que gerava satisfação, aquilo que era crítico, passou a ser algo que nunca gerará satisfação, só insatisfação se as coisas correrem mal e indiferença se as coisas correrem bem"

À medida que o tempo passa os clientes fazem força para que os preços baixem e não estão para aturar fornecedores que querem subir preços.

Os clientes actuais são úteis para pagar a estrutura, são úteis para nos dar o pão com manteiga. Se queremos melhores preços, para termos pão com fiambre, temos de procurar outros clientes, mas não é para lhes oferecer o mesmo. Esses outros clientes têm de ser diferentes dos actuais, têm de procurar ofertas que tenham custo de produção mais elevado, não mais barato. Custos de produção mais elevados são um proxy para margens mais elevadas.

Rust never sleeps. Quando os clientes lhe pedem para baixar preços estão a fazer a sua parte. Se não tem um plano B a culpa é sua. Sim, sua, porque dormiu à sombra dos louros do sucesso. E o sucesso é sempre passageiro.

Texto inicial retirado de "Qual é o sapato mais caro made in Portugal? É feito com pele de alligator do Mississípi e pode custar 7.500 euros"

O êxodo

Na última década li vários textos de Richard Florida sobre a vantagem das cidades, uma espécie de "lock-in strategy". Confesso que nem sempre concordei com ele.

Hoje, o WSJ traz um extenso artigo sobre:

"Given the freedom to work from anywhere, a growing number of workers are opting to leave the Bay Area. ‘Why do we even want to be here?’
...
Tech companies are giving their employees more freedom to work from anywhere. Employees are taking them up on the option to relocate, forming the beginnings of a shift that could reshape not only the Bay Area, but also the cities where these tech workers are making new homes."

E por cá... quando veremos algo do género? Sempre em menor escala.

A maquilhagem não consegue esconder tudo

• A conspiração continua versus Corrida ao subsídio de desemprego atinge recorde de 15 anos
• Abençoados 15 milhões de euros! versus Destruição de emprego é toda à custa dos trabalhadores mais pobres

Vamos todos ficar mesmo bem!

Não é ciência de foguetões, mas eu sou um anónimo de província (parte III)

Há dias escrevi isto, "Não é ciência de foguetões, mas eu sou um anónimo de província (parte II)", sobre o preço das viagens aéreas por estes dias. Ontem, via Twitter encontrei isto "Coronavirus Has Upended Everything Airlines Know About Pricing":

"The pandemic has completely confounded the computers that spit out airfares based on passenger behavior
...
Revenue management—the science of getting the highest price for an airline seat, hotel room or other perishable good or service—is based largely on historical data. With big-data computing, airlines know with surprising precision what the demand will be for the 2 p.m. flight to Chicago on the third Thursday of October. Except now they don’t, since so much of revenue management is based on past buying with no relation to a pandemic.
.
“You’re not flying blind, but you definitely have blinders on,” says Dax Cross, chief executive of Revenue Analytics, an Atlanta-based revenue-management software company.
...
“The entire demand patterns and booking patterns have changed. Not only are they lower, but any information about the mix of business and leisure bookings is no longer relevant,”
...
Tom Bacon, a longtime airline-industry pricing executive and consultant who taught revenue management at the International Air Transport Association, thinks airlines need to move away from their reliance on historical data. He suggests they become more like online retailers that use factors like how many searches have there been for a particular product."

Este país ainda não está maduro

Joaquim Aguiar escreveu mais um artigo interessante. Sim, mais um.

Na semana passada foi "Veteranos e iludidos":

"Foram muitos os planos que se propuseram modernizar Portugal, só faltou mesmo mudar Portugal. Os planos fracassaram porque as preferências dos portugueses pelas políticas distributivas e pelas promessas de protecção do Estado não mudaram. Os regimes políticos em Portugal - monárquicos ou republicanos, autoritários ou liberais, clericais ou seculares, corporativistas ou democráticos -, são apenas modalidades diferentes de organizar redes de clientelas, estabelecendo a circularidade das rotundas, em que os que mandam e os que obedecem precisam uns dos outros para poderem existir. Os regimes políticos em Portugal mudam quando os que mandam se cansam e quando os que obedecem acreditam que beneficiam com a substituição dos que mandam.
...
Até que um acidente da natureza, na modalidade de um vírus, recoloca tudo no ponto de origem: Portugal vai continuar a fazer rotundas (que os veteranos já conhecem, mas os iludidos imaginam que são estradas) ou vai assumir o seu destino de construir a sua escala no exterior?"

Hoje temos "O contágio na política":

"O que está a acontecer é a conversão do capital acumulado em dívida, que terá de ser paga - o que só será possível através de elevadas taxas de crescimento e uma forte valorização dos activos através de altos níveis de produtividade e de ganhos de competitividade. Como todas as sociedades e todas as economias têm de procurar o seu ajustamento a esta nova realidade ao mesmo tempo, fica criado um contexto conjuntural (de duração dependente da duração da peste) de luta de todos contra todos, em que perdem e são sacrificados os mais fracos, os que estão mais vulneráveis por efeito dos desequilíbrios que acumularam no passado e os mais hesitantes na interiorização do que tem de ser feito.
...
mesmo que se consiga que a dívida seja perpétua e os juros sejam reprimidos na vizinhança do zero, os encargos com a gestão dessa dívida perpétua estarão a prejudicar a acumulação de capital, o investimento e o financiamento das políticas distributivas.
...
A política depois da peste não poderá pretender retomar os padrões de orientação, os confrontos e as métricas do passado. Terá de ter a humildade e o sentido de convergência de quem avança para um mundo novo - e tendo de pagar os erros cometidos no mundo antigo."

Ouvi-o ontem no Think Tank onde bateu nesta tecla, mas confesso que acredito que ele, apesar da idade e da experiência, está a ser vítima de uma grande dose de optimismo. Este país ainda não está maduro para a mudança. Precisa de sofrer ainda mais empobrecimento, precisa de sifonar ainda mais recursos da economia privada para distribuir pela rede clientelar. Precisa de ir para o último lugar e sofrer por lá até que a geração Tu-Tu-Tu esteja morta e enterrada e os seus cúmplices passem a ser uma minoria:

Evolução do salário médio na UE desde 2000 (dados OCDE)

(crédito: reddit /r/Portugal) pic.twitter.com/W7mMGsoJh4

— Rui Esteves (@ruiaesteves) August 29, 2019

Ciclo de vida do modelo de negócio

Terça-feira passada ao fazer uma pesquisa no livro "When Coffee Compete With Kale" encontrei esta figura:

Recordei logo algo que desenhei há alguns meses em "Quantas empresas? (parte VII)":

Quem não está consciente desta realidade, está condenado à irrelevância.

Um bom exemplo

Hoje, um bom exemplo do uso de sparlines ou microcharts.

Um grande número de gráficos num pequeno espaço.

Imagem retirada da revista "The Economist" de 8 de Agosto último.

Recordar "Uma alternativa barata e flexível" ou "Microcharts" ou "Acerca da monitorização".

Não é para quem quer é para quem pode

Há muitos anos que escrevi aqui que o negócio do preço é legítimo, mas não é para quem quer é para quem pode.

40 years of improved precision engineering and execution speed pic.twitter.com/5YJyLg27GQ

— Vala Afshar (@ValaAfshar) August 11, 2020

Ver uma PME sem escala, sem organização, sem disciplina, querer competir pelo preço é como ver esta diferença no vídeo.

Por favor, evitar gráficos de queijo!!!

Recordar "Acerca do uso dos gráficos de queijo"

Que esforço é preciso fazer para conseguir comparar os dois semestres? Com que resultados?

Por favor, evitar gráficos de queijo em nome da transparência e compreensão da informação.

Imagem retirada do JdN de hoje.

Acerca da importância do lucro

Quase todos os dias vejo gente a cometer o erro de confundir lucro com volume de vendas.

O que é o lucro?

"There is only one true definition of profit. Profit is what the owner of a company can keep after the company has fulfilled all obligations towards employees, suppliers, banks and the state. All other profit definitions, such as EBIT, EBITDA and extensions are not profit."

O que é o lucro económico?

"Economic profit is a more demanding benchmark. It’s the profit that exceeds the cost of capital, the so-called weighted average cost of capital. You could say that only economic profit is real entrepreneurial profit. Because if you don’t exceed your costs of capital, you better invest your capital elsewhere and not in your company."

O coronavirus veio ilustrar como o lucro é importante:

"The Corona-crisis brings the hour of truth, and it’s exactly now. Companies which weren’t profitable in the past and have no reserves are the first to fail. After the crisis, profit will become more important than ever because making profit will be critical for recovery, for instance, to pay back incurred debt. That will be the second hour of truth." [Moi ici: Não esquecer um texto pré-crise de 2010 sobre os que não têm constância de propósito. Agora, os mesmos muito preocupados com a sobrevivência das empresas, são os mesmos que em Novembro último estavam de peito feito.]

Lucro, a realidade versus a voz populismo:

"In Germany people believe that the net profit margin, after all costs and all taxes, is 23%. The real margin over many years is 3.4%. Similar in the US. The believe is 32% net profit margin, the reality is 4.9%. The record holders are the Italians. They think that the margin is 38%, the reality is 5%. There are two messages: Real net margins are 5% or less, typically. Furthermore, people overestimate profit margins by 600%. That’s unbelievable."

O que costuma estar por trás de baixas taxas de lucro?

"The main reason are wrong goals: market share, revenue, sales orientation instead of profit orientation. This is exacerbated by conflicting goals between functions, for instance, between finance and marketing." [Moi ici: Estão a ver como posso ficar doente quando vejo ideias estúpidas pulularem sem contraditório?]

O que dizer de lucro e dimensão das empresas?

"large corporations are not more profitable. The median of the net margin of the Fortune Global 500 is 4.49%. This tells us that half of these giants earn less than 4.5%. Most likely they don’t make an economic profit, meaning that they don’t recover their cost of capital. That’s the case for half of the Fortune Global 500. The public perception is misguided by a few profit stars.
...
profit always depends on the combination of three profit drivers and there are only those three: price, volume and cost." 

Trechos retirados de "REIMAGINE THE FUTURE: „Hidden Champions”, Profit, Krise und Zukunft"

Para reflexão

"Quantas empresas vão secar e morrer no decorrer desta crise? A líder mundial dos seguros de crédito, a francesa Coface, estudou o assunto e tem uma resposta. Assustadora, por sinal. Em França, 21% das empresas não resistirão; em Espanha, 22%; na Holanda, 36%; na Inglaterra e na Itália, 37%. Só a Alemanha fica um pouco melhor na fotografia. Poderá perder apenas 12% do atual tecido empresarial. A concretizar-se este cenário, a árvore capitalista sofrerá uma grande limpeza.
O estudo, que eu saiba, não inclui Portugal. Admitindo, no entanto, que o nosso país poderá estar entre o mínimo, 12%, e o máximo, 37%, isso significa que desaparecerão entre 156 mil e 481 mil de um total de pouco mais de 1,3 milhões de empresas.
Cenário possível tendo em conta os mais recentes alertas de algumas associações empresariais. Em 2018, o conjunto das micro, pequenas e médias empresas representava 99,9% do universo. E é aqui que se incluem os sectores mais vulneráveis e de maior risco: pequeno comércio, restauração, hotelaria e alguns tipos de serviços.
Quase 100 mil empresas, envolvendo cerca de 850 mil trabalhadores, ainda estavam em lay-off no final de julho. Muitas nem sequer aderiram. Outras nem reabriram. Isto confirma que estamos em vésperas de uma extensa regeneração empresarial e de um gravíssimo problema social."

BTW, lembram-se dos zombies pré-pandemia? Lembram-se de "Deixem as empresas morrer!"

Trecho retirado de "Os “ramos secos” da pandemia" publicado no semanário Expresso do passado dia 8 de Agosto de 2020.

Quando se agarra uma oportunidade...

A primeira vez que escrevi aqui no blogue sobre a Inarbel foi em Março de 2008. Apreciei o exemplo de alguém que não se limitou a ser conduzido pelos acontecimentos. Levantou a cabeça, avaliou o contexto, percebeu os riscos e resolveu agir seguindo uma estratégia que passou pela criação de marca própria e subida na escala de valor. Depois, voltei a referi-la em Outubro de 2011.

Ontem descobri este artigo de Janeiro passado:

Há tendências que devemos ser capazes de prever, mas há eventos que não temos possibilidade de adivinhar.

Voltei a encontrar uma referência à Inarbel, agora aqui, "Indústria têxtil em força na principal feira de saúde na Alemanha":

[Moi ici: Primeiro, o choque. Reacção, estancar a hemorragia. Preparar a empresa para sobreviver] "O adiamento e cancelamento de encomendas, a partir do início de fevereiro, obrigou o CEO do grupo a procurar alternativas. “Passei por momentos muito complicados, tenho obrigações para com os meus colaboradores e as suas famílias, mas não tinha trabalho para toda a gente”, admite José Armindo Ferraz. Deu uma semana de férias aos trabalhadores no início de abril, mas não foi suficiente. Tive de avançar com o lay-off de alguns trabalhadores.
...
[Moi ici: Depois, o agarrar duma oportunidade] Um parceiro espanhol, com que trabalha há muitos anos, alertou-o para as necessidades urgentes de batas hospitalares e o empresário tratou de encontrar a solução ao nível dos tecidos, que são 100% algodão, permitindo a sua reutilização. São certificados pelo Citeve. Esse mesmo parceiro intermediou o negócio com o Estado espanhol e, em três dias, estava a receber uma encomenda inicial de 200 mil peças. Pediu 50% do valor à cabeça, no dia a seguir tinha o dinheiro na conta. “Estamos já inscritos na Direção Geral de Saúde espanhola como fornecedores certificados. Vendemos 600 mil batas para Espanha, enquanto em Portugal vendemos cinco mil”, diz, lamentando que seja “muito difícil” vender em Portugal porque a burocracia “é muita”.
...
[Moi ici: Predisposição para a acção. Fez-me lembrar um fabricante de solas que conheci há uns anos e que me fez criar estes gráficos] Num ápice montou uma fábrica específica, com estrutura própria de confeção, para produtos hospitalares, a que afetou 30 pessoas. “Maio e junho foram os meses em que faturamos mais desde que a Inarbel existe, desde 1984”, garante José Armindo Ferraz. Os trabalhadores que estavam em casa foram sendo reintegrados e agora até admite ter de contratar mais. “Vou começar a formar costureiras e controladores de qualidade. Leva tempo, mas eu quero crescer e quero manter este contacto com as comunidades autónomas espanholas”, diz. Alargou já o portefólio da área de saúde e está a tentar entrar nos mercados francês e britânico, enquanto o negócio da moda vai retomando, devagarinho. “Não é sorte, a sorte dá muito trabalho e eu tive que reinventar a empresa por completo e criar novos negócios em que nunca tinha pensado."

Interessante é pensar como é que a Inarbel vai integrar este negócio na sua estrutura?
É o mesmo desafio da Impetus em 2011. Moda e saúde são duas realidades distintas, requerem modelos de negócio distintos, requerem prioridades distintas.

BTW, tenho de escrever sobre marcas próprias, modelos de negócio, life-style.

A grande luta

 Ontem, o primeiro tweet que li foi este:

Localism, I keep saying. You don't replace a government that harms you with more government.

Self-organization and bottom up government. Take things into your own hands. https://t.co/H8YaAaAkVm

— Nassim Nicholas Taleb (@nntaleb) August 8, 2020

Depois, mais tarde li isto:

"The pattern is a familiar one.
When things go wrong, central government blames other institutions and decides that the only solution is to take power away from them. It’s a vicious cycle. By centralising power, government weakens those institutions, making it harder for them to respond to problems. More things go wrong, and the centre then grabs more power. The cycle seems to be accelerating under Mr Johnson, which is hardly surprising: his chief adviser, Dominic Cummings, has not yet encountered an institution he did not want to weaken.
This cycle has turned Britain into one of the most centralised countries in the world. Measured by the ability to raise taxes — which, as the American revolutionaries noticed, the measure of power — Britain is extreme. Local government in Britain raises less than 10 per cent its revenues, compared with an average of a third across members the Organisation for Economic Co-operation and Development, a club of rich nations. Among these countries, only Luxembourg and Portugal are as centralised as Britain.
You might think that’s a good thing. Taking decisions at the centre makes it, in theory, possible to provide people with the same level and quality of services and benefits, from John O’Groats to Land’s End.
...
There’s no way of proving that centralisation causes inequality, but there are good reasons for suspecting it might. Capital cities that hog power tend to hog resources. London and the southeast generate more wealth than do the rest of the country, per head of population, and they also get an unfair share of resources. If you look at infrastructure spending in recent years, projects with a poor cost-benefit ratio in London and the southeast were approved, while projects with a better one elsewhere got turned down. Centralising power also fosters discontent with government. That, too, is hardly surprising. The farther away authority sits, the more alien it seems."

Trechos retirados de "Centralisation is the root of our problems"

Esta é a grande luta que temos pela frente.

Não é ciência de foguetões, mas eu sou um anónimo de província (parte II)

Parte I.

Na parte I comentei o erro do turismo em baixar preços para conseguir aumentar o número de clientes, apresentando números que ilustram a loucura da decisão. O aumento de clientes nunca consegue compensar o lucro potencial perdido.

Ontem pensei noutro exemplo. No mês passado, a minha irmã que está em Inglaterra, e a minha filha que está na Suiça, vieram a Portugal de avião. Fiquei impressionado com os preços. Pensei que estivessem bem mais altos, mas não. A lotação dos aviões está muito baixa.

Por que é que as pessoas não estão a voar neste Verão?

• Hipótese 1 - Porque os preços dos bilhetes estão altos;
• Hipótese 2 - Porque têm medo da pandemia

Qual acha que é a resposta mais certa, ou menos errada?

Então, surge outra pergunta: Quem é que neste Verão de 2020 viaja de avião?

• Hipótese 3 - Os que que querem viver emoções fortes
• Hipótese 4 - Os que querem aproveitar os preços baixos dos bilhetes
• Hipótese 5 - Os que não têm alternativa e têm mesmo de viajar por causa de compromissos familiares, profissionais ou outros

Qual acha que é a resposta mais certa, ou menos errada?

Se partilhar a minha opinião, terá optado pelas hipóteses 2 e 5. Ou seja, quem está a voar voa porque tem de voar.

Quem conhece o Evangelho do Valor sabe o quão penoso é, para não dizer impossível, recuperar lucro perdido por causa de reduções de preço, à custa do aumento da procura.

Outra vez! Ei! Eu só sou um anónimo engenheiro da província. E esta gente tem consultores financeiros de topo ao seu serviço.

De certa forma, foi o mesmo erro da imprensa escrita quando se viu acossada pela internet. Baixar preços nunca é a solução, a menos que a vantagem competitiva seja o custo e o volume possa crescer.