Retomar as operações em tempos de pandemia

Alguns exemplos:

• New York Factories That Stayed Open During Pandemic Have Safety Tips to Share
• Pandemic instead of cutting wounds: Occupational health and safety in times of Corona

Com o que temos à mão... fazemos limonada

Esta manhã durante a minha caminhada matinal comecei por uma série de leituras sobre o day-after:

• After Coronavirus, Young Chinese Consumers Are Selling Their Goods 
• The Small-Business Die-Off Is Here
• Mais de 100 mil portugueses pediram o subsídio de desemprego desde março
• Segurança Social pagou lay-off a 65 mil empresas
• Tribunal alemão dá três meses ao BCE para corrigir programa de compra de dívida (Afinal, quem paga manda)

Depois, dei um salto rápido ao "Surving Survival" de Laurence Gonzales onde ainda tive tempo de sublinhar duas mensagens, uma delas foi esta:

"Intuition,” Kathy wrote, “is crucial to healing.” She stayed on her task of survival, imagining a future in which she was alive, robust. Survivors who are shipwrecked at sea tell of keeping themselves going by daydreaming of what they’ll do in the future."

A outra mensagem poderia ser usada pelo turismo e dá título ao capítulo - "TRAVEL IS a time-honored strategy for healing." Não a desenvolvo mais aqui porque merece outro enquadramento.

Por fim, usei os últimos 4 km para ler mais uns trechos de “The Inner Game of Tennis” de W. Timothy Gallwey, livro que me foi fortemente recomendado, apesar de eu não jogar ténis. E começo a perceber o porquê do conselho. 

Consideremos então a situação de um empresário de uma PME, neste momento. Ele sabe que aquele slogan parvo, "Vamos todos ficar bem!" não se aplica a quem não vive do orçamento de estado. Perante os sinais sombrios que tem pela frente é capaz de esmorecer e querer desistir. E talvez para alguns desistir seja uma forma de ganhar forças para um novo empreendimento futuro. Como aprendi com Popper, com os humanos, são as nossas hipóteses que morrem. E vivemos para experimentar novas hipóteses.

"What I mean by judgment is the act of assigning a negative or positive value to an event. In effect it is saying that some events within your experience are good and you like them, and other events in your experience are bad and you don’t like them. ... Thus, judgments are our personal, ego reactions to the sights, sounds, feelings and thoughts within our experience.
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Then he tries hard, giving himself instructions as he does so. Finally he evaluates again. Obviously the mind is anything but still and the body is tight with trying. If the shot is evaluated as good, Self 1 starts wondering how he hit such a good shot; then it tries to get his body to repeat the process by giving self-instructions, trying hard and so on. Both mental processes end in further evaluation, which perpetuates the process of thinking and self-conscious performance. As a consequence, the player’s muscles tighten when they need to be loose, strokes become awkward and less fluid, and negative evaluations are likely to continue with growing intensity.
...
It is interesting to see how the judgmental mind extends itself. It may begin by complaining, “What a lousy serve,” then extend to, “I’m serving badly today.” After a few more “bad” serves, the judgment may become further extended to “I have a terrible serve.” Then, “I’m a lousy tennis player,” and finally, “I’m no good.” First the mind judges the event, then groups events, then identifies with the combined event and finally judges itself.
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As a result, what usually happens is that these self-judgments become self-fulfilling prophecies. That is, they are communications from Self 1 about Self 2 which, after being repeated often enough, become rigidified into expectations or even convictions about Self 2. Then Self 2 begins to live up to these expectations. If you tell yourself often enough that you are a poor server, a kind of hypnotic process takes place. It’s as if Self 2 is being given a role to play—the role of bad server—and plays it to the hilt, suppressing for the time being its true capabilities. Once the judgmental mind establishes a self-identity based on its negative judgments, the role-playing continues to hide the true potential of Self 2 until the hypnotic spell is broken. In short, you start to become what you think.
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Be clear about this: letting go of judgments does not mean ignoring errors. It simply means seeing events as they are and not adding anything to them. [Moi ici: Como não recordar uma e outra vez Stephen Covey e a sua mensagem - O que interessa não é o que nos acontece, o que interessa é o que fazemos com o que nos acontece. Por outro lado, como dizem que os chineses escrevem, crise pode ser oportunidade] ... If the judgment process could be stopped with the naming of the event as bad, and there were no further ego reactions, then the interference would be minimal. But judgmental labels usually lead to emotional reactions and then to tightness, trying too hard, self-condemnation, etc.
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Judgment results in tightness, and tightness interferes with the fluidity required for accurate and quick movement. Relaxation produces smooth strokes and results from accepting your strokes as they are, even if erratic."[Moi ici: Sem relaxamento, como abrir espaço para intuição, como perceber que, como o que temos à mão, podemos fazer limonada, em vez de continuar a enterrar recursos financeiros e mentais a tentar fazer laranjada quando nos calharam limões]

Uma tristeza

Que raio de país é este em que nos transformámos?

"Interrogate what is likely to change"

"Vision is especially urgent during a crisis as global and systematic as this one. Inflections that you might have had five years to anticipate in a normal environment might unfold in a matter of weeks or months. [Moi ici: Ainda e sempre - "El coronavirus actúa como acelerador de cambios que ya estaban en marcha...”] Trend lines, such as those towards telecommuting, telemedicine, online shopping, and digital media consumption, are suddenly much steeper. Global supply chains are broken.
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Many of your B2B customers may be shut down; millions of consumers are out of work. Some of the fundamental assumptions underlying your current business model may have been (or may soon be) upended.[Moi ici: Basta pensar nos clientes e consumidores ]

 [Moi ici: Basta pensar na economia como uma sopa de relações de todos os tipos em constante movimento e que alguém tenta congelar]

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In short, the business environment that you land in when the pandemic comes to an end — which could be one to two years from now — may be very different from what it was before the crisis began.
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Of course, nobody has a crystal ball ... But while you can’t predict what’s coming with perfect certainty, you can develop much more clarity than you might imagine about what you could and should become, create a plan to live into it, and then set it into motion.
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Spend time envisioning your future.[Moi ici: E volto a "for at least the next couple months every organisation in the world is a startup"]
...´
Given the urgent demands of the present, some leaders may be tempted to delegate the responsibility for this kind of thinking to others, but it is critical that the CEO, CFO, CSO, and other key line leaders — the people who sign off on major resource allocation decisions — do this work themselves.
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Interrogate what is likely to change about your customers, markets, and operating environment, and what isn’t. Focus on what your customers will require, how you’ll meet their new and evolving demands, the resonance of your products and services, and your overall capabilities.
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Ask how resilient your core businesses will be in the light of these changes. Consider both threats and opportunities, and pinpoint elements of your portfolio that may no longer make sense and that will need to be sold off or shut down, as well as opportunities to accelerate new growth offerings."

Trechos retirados de "Leaders, Do You Have a Clear Vision for the Post-Crisis Future?"

Acerca da atenção organizacional

"We have found that firms are surprised by significant events from outside of the firm at twice the rate of surprises from inside, such as fraud, discrimination, bribery or reckless behaviour. Large firms with a global reach report they are surprised by outside events more than twice per year. These are only measures of the frequency of surprises — not the magnitude of the impact of the surprise.
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Deconstructing the frequency and type of past surprises is a good place to start a productive conversation about the allocation of a team’s collective attention to each of the four cells of the Myopia Matrix
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Each cell in the matrix is prone to attentional misfires that might have been avoided if closer attention had been paid. The key is to examine a representative sample of cases and treat each as an informative historical ‘stress test’. The challenge is to look inside those cases that will best surface deeper systemic weakness.
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TUNNEL VISION is a common consequence of a narrow definition of the market served and an overemphasis on current operations.
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WILLFUL BLINDNESS happens when we become aware of something that we would rather not know and therefore ignore or unconsciously suppress.
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MISSED CHANCES can occur when the organization’s internal attention is focused narrowly without sufficient slack to explore opportunities at the periphery."

Trechos retirados de "Managing Your Most Precious Resource: Organizational Attention" de Paul J.H. Schoemaker e George S. Day.

Teorias da conspiração

"El coronavirus actúa como acelerador de cambios que ya estaban en marcha...”

Primeiro, recomendo a leitura deste postal de Julho de 2018, "Qual é a teoria da conspiração?" que termina assim:

"Qual é a teoria da conspiração?
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10 anos depois do pico da globalização, 10 anos depois da maré ter mudado, 10 anos depois de se começar a falar em reindustrialização do Ocidente é que se inicia uma guerra de taxas alfandegárias? Quem é que tem a ganhar com isso?
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As empresas que foram para a China mantiveram-se em jogo com base no preço/custo e nunca foram obrigadas, ou sentiram necessidade de um esforço de subida na escala de valor. Agora que o modelo baseado na China deixa de ser viável até para essas empresas grandes, elas percebem que não têm ADN competitivo para outra forma de competição. Por isso, sentem que precisam de tempo para arranjar uma alternativa. Nada que uma mão amiga no poder político não possa fazer: criar uma barreira alfandegária protectora."

Depois, "Coronavirus: China faces an economic reckoning as Covid-19 turns world against globalisation":

"One of the more worrying consequences of the coronavirus is that it looks likely to become a catalyst for deglobalisation.
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At the centre of this will be the decoupling of the Chinese economy with developed economies and the US in particular. The world’s three largest free economies – the European Union, the United States and Japan – are all drawing up separate plans to lure their companies out of China.
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US President Donald Trump’s top economic adviser Larry Kudlow has said the government should pay the costs of American firms moving manufacturing back from China onto US soil...
While these are recent moves, the truth is the debate on globalisation – and deglobalisation – began more than a decade ago in the wake of the global financial crisis of 2008.
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Exports of goods and services accounted for 19.51 per cent of China’s GDP last year, according to the World Bank. While that figure is declining, it is still sizeable. Based on this, a 10-percentage-point decline in China’s exports might mean a decline of about 2 percentage points in GDP growth on average.
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Exports employ 180 million workers, so any hit to the sector would also have a knock-on effect on investment, incomes, consumption and employment."

Marginal Value Theorem

Fiquei oficialmente impressionado.

Desde que me conheço que aproveito os Verões para apanhar amoras silvestres. Enquanto morei em Estarreja aproveitava para as apanhar e congelar, para consumo no resto do ano.

Na época alta, enquanto apanhava amoras a partir de uma posição, pensava sempre nos critérios a seguir para passar para a posição seguinte, antes de esgotar as amoras da posição actual. Nunca pensei que isso fosse objecto de estudo cientifico.

"Every creature that forages for food decides at some point that the food source they're working on is no richer than the rest of the patch and that it's time to move on and find something better..
This kind of foraging decision is a fundamental problem that goes far back in evolutionary history and is dealt with by creatures that don't even have proper brains...
This all fits with a 1976 theory by evolutionary ecologist Eric Charnov, called the Marginal Value Theorem, Platt said. It says that all foragers make calculations of reward and cost that tell them to leave a patch when their intake diminishes to the average intake rate for the overall environment. That is, one doesn't pick a blueberry bush until it's bare, only until it looks about as abundant as the bushes on either side of it. Shorter travel time to the next patch means it costs less to move, and foragers should move more easily. This theorem has been found to hold in organisms as diverse as worms, bees, wasps, spiders, fish, birds, seals and even plants, Platt said.
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"This is a really fundamental solution to a fundamental problem," Platt said."

BTW, julgo que isto também se aplica a políticos: autarquia/escritório de advocacia, parlamento, governo/administração de empresas...


Trecho retirado de "Deciding to stay or go is a deep-seated brain function, monkey-watching researchers find"

"Seasonless 'continuity' collections are growing in importance"

"El coronavirus actúa como acelerador de cambios que ya estaban en marcha...”

Em 2011 escrevi:

"Há anos ouvi no CITEVE, numa conferência que não consigo recordar, alguém dizer que o sector têxtil devia aspirar a 52 épocas por ano em vez das tradicionais duas. Com 52 épocas por ano não haveria hipótese de recurso à Ásia."

Agora em "Why Fashion 'Seasons' Are Obsolete":

"Some say there are too many seasons, while others note that the timing of these seasons, disfigured by the demands of major department stores, no longer aligns with real-world seasons, meaning spring clothes arrive in the middle of winter and winter coats hit stores in summer. But it’s worth taking a step back.
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As the fashion industry debates the merits of the traditional fashion calendar, surely a sensible starting point is dropping the fiction of universal fashion seasons in the first place.
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Seasonless 'continuity' collections are growing in importance to limit exposure to end-of-season discounting and reflect the reality that a large slice of luxury sales growth is still driven by first-time customers in emerging markets, who are eager for the classics. But as virgin markets dry up, fashion will also need to move faster to create and deliver fresh products to lure established luxury consumers from Shanghai to Lagos who now expect newness at the speed of Instagram.
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And as the movement to rethink the fashion calendar gathers momentum, there is an unmissable opportunity to rip up and replace the industry’s archaic, Eurocentric seasons with a more sophisticated system of small-batch drops that can be better targeted to address the growing diversity of fashion’s global customer base. Let's not waste it."

E se o COVID- 19 matasse o que resta do século XX?

Quando escrevo sobre o século XX penso:

• no século da produção em massa;
• no século do eficientismo;
• no século da competição baseada na escala;
• no século da competição baseada na redução dos custos unitários;
• no século da uniformização e da padronização.

"Decades of consolidation have made food systems more vulnerable, say experts. Beginning in the 1980s, the federal government allowed more agribusinesses to merge and grow largely without restraint in the name of efficiency—before, antitrust and other policies helped keep these industries decentralized and competitive. Consequently, a small number of giant, often vertically integrated, firms, produce and distribute the bulk of food in the U.S.
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Dairy Farmers of America, for example, now controls 30 percent of all raw milk in the United States.
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In the meat industry, roughly 50 factories process 98 percent of the nation’s beef. The same holds for pork: Following industry consolidation in the late 1980s and 1990s, the portion of U.S. hogs slaughtered in massive, million-head capacity plants rose from 38 percent to 88 percent in just two decades.
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Larger plants also concentrate more workers in close quarters, causing some of the largest clusters of COVID-19 outbreaks among workers in the country. At least 15 massive meat-processing plants shut down this month, reducing production capacity by 20 percent for both pork and beef. Experts now predict meat consumer shortages within a month and farmers are euthanizing livestock to deal with a sudden backlog of animals.
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“If you pull out one little thing in that specialized, centralized, consolidated chain, then everything crashes,” said Mary Hendrickson, a rural sociology professor at University of Missouri. “Now we have an animal welfare catastrophe, an environmental catastrophe, a farmer catastrophe, and a worker catastrophe altogether, and we can trace a lot of this back to the pursuit of efficiency.”

Como não recordar o esquema de 2008:

Mais eficiência é mais pureza estratégica.
Mais pureza estratégica é mais risco e menos flexibilidade.
Menos flexibilidade é mais mortalidade quando o mundo muda.

"the smallest and most local food providers, such as local farms providing community supported agriculture (CSA) shares, have reacted quickly to the crisis and benefited from a spike in demand for direct food sales. These businesses are not tied to complicated purchasing contracts and often work with multiple buyers and distribution channels, including direct access to consumers.
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“If you look at what the small farmers are doing, they’re changing on a dime to online ordering systems and delivery,” said Hendrickson. “Those organizations that have the most flexibility and latitude to change are going to be really important in the future.”
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Finally, public food infrastructure could play a critical role in supporting mid-sized producers, responding to shocks, and serving communities cut out of consolidated supply chains."

E se o COVID- 19 matasse o que resta do século XX? E se o COVID- 19 acelerasse a chegada de Mongo?

Afinal, não tenho repetido por aqui esta frase?

"El coronavirus actúa como acelerador de cambios que ya estaban en marcha...”

Trechos retirados de "Why Are Farmers Destroying Food While Grocery Stores Are Empty?"

Jongleurs

Como não recordar os jongleurs e a capacidade de lidar com vários horizontes temporais em simultâneo.

"As the COVID-19 outbreak spread across the globe, organizations were initially focused on reacting to the immediate issues posed by the epidemic. 1️⃣ However, as the crisis unfolded, several other challenges rapidly emerged: preparing for a potential recession in the near term; anticipating an eventual rebound in demand 2️⃣ (initially when social distancing restrictions are relaxed, and later when consumer and business confidence returns); and ultimately reimagining operations, products, and business models for the post-crisis world.3️⃣
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In other words, leaders and organizations need to consider all levels of strategic response — reaction, recession, rebound, and re-imagination — simultaneously.
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we conducted a survey of more than 300 companies across 55 countries and 24 industries. Not surprisingly, we found that nearly all companies have reacted to the immediate threats: About 85% of companies have taken multiple measures to protect the health & safety of employees and ensure business continuity.
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Roughly 60% of companies have taken measures to plan for and navigate a likely recession, such as putting cost control measures in place and revising capital investment plans. In contrast, only about 40% of companies have taken measures to prepare for a potential rebound of demand, and very few have begun reimagining the business for a post-COVID-19 world."

Trechos retirados de "Fractal Strategy"

Não vai ser fácil

Comecei a leitura de "Where Should Fashion Brands Manufacture Now?" com a ideia de que ia chegar a uma conclusão. O artigo condensa uma série de entrevistas com players com skin-in-the-game baseado na Ásia e todos chegam à mesma conclusão, bem diferente do que eu pensava. Por exemplo, esta foi a resposta de um "freelance consultant in sourcing and supply chain management" baseado na Ásia:

"“Most retailers and brands are unsure about the market situation ✅ [but] obviously, the order size is going to be much lower compared to last year. ✅ [The best strategy is] to try some small orders and put the products on the market and see the reaction and make a quick decision on a re-order. ✅ That means they need quicker speed in their supply chain management. ✅ [Moi ici: Até aqui o racional é básico e julgo que pouco há para discordar o meu ✅ é sinal de concordância. Agora daqui chegar à conclusão de que a resposta certa é a China... por essa não esperava] Southeast Asia, Bangladesh or Myanmar are focused on huge quantities and long delivery times. If we focus on quick delivery in 45 days, even 25 days, that makes China the big player, [so] international brands will have to look to China because they lead the way in that.”

Tentando calçar os sapatos do outro e perceber o porquê do seu racional, para lá do básico, "defender o seu negócio" vem-me isto à cabeça lido numa entrevista a uma consultora italiana(?) no mesmo artigo:

"approximately 60 percent of the world’s fashion is still produced in China, if you take into consideration raw materials, fibres, textiles, trims, and accessories, such as elastic, zippers and hang tags."

A verdade é que uma PME portuguesa que se dedica a produzir pequenas séries de calçado, por exemplo, tem de vencer uma dificuldade tremenda, toda a cadeia de fornecimento está montada para fornecer grandes séries. OK, até podem vender uma pequena quantidade de pele com uma dada cor e espessura. Se o cliente voltar a pedir outra encomenda da mesma pele ... o mais provável é não conseguirem replicar a cor, o acabamento, a regularidade da espessura. E enquanto as amostras andam para baixo e para cima o tempo está a contar e a marca internacional não vê a entrega ser realizada na data prevista. O que é que os decisores da marca pensam? Agora é tão difícil vender. Encontramos um produto com mercado e os fornecedores não nos entregam como prometido... não podemos contar com eles.

Usando a linguagem da indústria automóvel, uma empresa até pode querer estar neste negócio das entregas rápidas de pequenas quantidades, mas falhar porque o Tier 1 e Tier 2 de fornecedores não está para aí virado, continua cioso dos seus custos afundados, continuará agarrado o mais possível ao seu modelo mental, ao seu modelo de negócio. Sei o que isto é, sei as dores de parto que uma empresa de calçado tem passado ao tentar entrar num nicho técnico, quando os seus fornecedores ainda estão noutra.

"Stress is information"

Em 2013 aprendi uma frase com Nassim Taleb que continua muito relevante, e agora ainda mais:

"Stress is information"

Foi dela que me recordei esta manhã ao ler/ouvir uma série de notícias.

Comecei por ler sobre o estado de erecção psicológica do ministro Pedro Nuno Santos, torrar mais de 2 mil milhões de euros dos contribuintes para salvar manter em coma uma empresa que já não era rentável e que agora estará demasiado grande para o mercado que vai haver nos próximos anos, a TAP.

Depois, ouvi o MEL talks com o Carlos Guimarães Pinto e comecei a recordar a hipótese do livro "Why Nations Fail - The Origins of Power, Prosperity and Poverty" de Daron Acemoglu e James Robinson - instituições e elites extractivas.

Depois, apanhei esta notícia "Patrões propõem entrada do Estado para segurar empresas durante a crise".

Só me resta esperar que a União Europeia seja exigente nas condições que vai impor na aplicação do dinheiro que vai emprestar.

"to achieve success, we have to stop aiming for it"

Ontem, ao continuar a leitura de “Surviving Survival: The Art and Science of Resilience” de Laurence Gonzales apanhei uma referência que me fez recordar o tema da obliquidade.

Obliquity é um termo que descobri em 2013 para ilustrar algo sobre o qual escrevia no blogue há muito mais tempo.

"VIKTOR FRANKL, the author of Man’s Search for Meaning, said that to achieve success, we have to stop aiming for it. “The more you aim at it and make it a target, the more you are going to miss it.” We must be doing something else with passion and a true heart, and only then will the thing that we call success present itself."

Não é agradável escrever sobre fracassos (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

A grande lição desta estória, lição que ainda hoje me atormenta: não consegui convencer o encarregado geral, nem os outros trabalhadores, a investirem o suficiente do seu tempo na resolução do problema.

Quantas vezes penso, quase 30 anos depois: como era possível o encarregado geral não ter conhecimento, ou dar importância, à alteração do funcionamento da estufa?

Quantas vezes penso que eles estavam tão concentrados no seu trabalho particular, que achavam tudo o resto irrelevante para o seu mundo, e eu fui incapaz de estabelecer uma ponte de comunicação com eles.

Quantas vezes penso nas minhas limitações de comunicação...

Quantas vezes penso em como trabalhadores e dirigentes podem viver no mesmo espaço e terem visões do mundo tão diferentes, ainda que usem a mesma linguagem e professem, supostamente, as mesmas preocupações.

O V. era um vizinho meu na urbanização onde morava em Estarreja. O V. era uma pessoa super-motivada, sempre cheio de ideias para dinamizar a associação de moradores. Uma vez veio-me pedir emprestado um videoprojector para fazer uma sessão de divulgação na sede da associação. Quando mo veio devolver aproveitou para desabafar comigo. O V. era operário numa unidade fabril de uma multinacional muito conhecida. Nesse dia estava muito aborrecido com a empresa porque queriam que ele participasse mais activamente na definição de uma série de medidas de gestão do local de trabalho. E o V. estava aborrecido porque achava que esse não era o seu trabalho. O seu trabalho era seguir ordens. E eu senti-me a abandonar a conversa, embora o meu corpo continuasse ali em frente ao V., enquanto a minha mente debatia-se com a questão: Por que é que o V. na urbanização é uma pessoa e na empresa é outra? O que estará a faltar no contexto laboral do V. que o impede de ser o tipo super motivado e cheio de iniciativa que eu conhecia na urbanização?
Costuma-se dizer: If you give them peanuts, you'll get monkeys. Mas a empresa do V. pagava muito bem, dava boas condições de trabalho.

Lidar com humanos não é fácil... ainda ontem aprendi com Laurence Gonzales que tricotar pode ser uma excelente terapia para quem sofre de distúrbios de raiva incontrolada provocada pela perda de um ente querido.

Uma parte importante da revolução económica do futuro vai passar por aqui

Neste artigo "Crisis Can Spark Transformation and Renewal" reparei que a empresa europeia que melhor desempenho apresentou desde a crise financeira foi a dinamarquesa Coloplast.

A coloplast é uma velha conhecida deste blogue, "Um antropologista entra num bar... (parte II)" (Fevereiro de 2014). Uma empresa que trabalha em Mongo:

“There is no perfect product, because there is no perfect patient” 

Daí ter feito a associação a esta caricatura num postal de 2019:

Isto permite-me fazer a ponte para um artigo lido este mês, "How Chronic-Disease Patients Are Innovating Together Online":

"The internet gives us virtually unlimited access to each other. That deceptively simple insight is an untapped opportunity in health care. When companies are searching for their next idea, they should look to the online communities of patients who are working to solve their health care challenges on their own.[Moi ici: Empresas ainda embebidas na mentalidade da produção de produtos e que ainda não deram o salto que a Coloplast percebeu que tinha de dar, em vez de vender um produto de acordo com especificações, criar uma interacção, prestar um serviço]
...
Dana has Type 1 diabetes and is a very deep sleeper. Living alone, she worried that her monitor’s alarm was not loud enough to wake her if her blood sugar fell too far in the middle of the night.
...
Dana wanted independence and spoke to device manufacturers, asking them to make louder alarms. Their answer? No. The alarms, they said, are loud enough “for most people.” In shutting down Dana, they ignored the possibility that they could learn from one of their users and improve the product.
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Dana had an idea about how to build a custom alarm if only she could get access to her continuous glucose monitor data. Luckily, she was active on Twitter alongside other people living with diabetes (stage one of peer-to-peer health care).
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A dad named John Costik tweeted that he had managed to free the data from his child’s device. John, an engineer, studied the device’s software and wrote a program that would send the monitoring data to a computer, phone or smartwatch. He shared the instructions online, coached other parents and people with diabetes about how do the modification, and Nightscout was born – an amateur diabetes remote monitoring system created by and for people who use continuous glucose monitors. Now, blood sugar data can be sent, for example, to a parent’s smartwatch so they can monitor their child’s levels while at school, on a field trip, or at a friend’s house. This had been impossible under the rules originally set down by the device companies." [Moi ici: Isto é voltar a uma velha série deste blogue - é meter código nisso]

Uma parte importante da revolução económica do futuro vai passar por aqui. Não será a fazer mais e mais produtos, cada vez mais baratos e produzidos de forma mais eficiente, será a meter código, será a pô-los a desempenhar mais jobs-to-be-done, será a deixar de produzir produtos e a criar condições para gerar outcomes.

Manual por onde os políticos portugueses aprendem (parte III)

Parte I e parte II.

"Law 32: Play To People’s Fantasies
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The truth is often avoided because it is ugly and unpleasant. Never appeal to truth and reality unless you are prepared for the anger that comes from disenchantment. Life is so harsh and distressing that people who can manufacturer romance or conjure up fantasy are like oases in the desert: everyone flocks to them. There is great power in tapping into the fantasies of the masses.
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Keys To Power
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The person who can spin a fantasy out of an oppressive reality has access to untold power. As you search for the fantasy that will take hold of the masses, keep your eye on the banal truths that weigh heavily on us all.
Never be distracted by people’s glamorous portraits of themselves and their lives; search and dig for what really imprisons them.
Once you find that, you have the magical key that will put great power in your hands.
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A Few Realities & Fantasies
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The Reality: change is slow and gradual. It requires hard work, a bit of luck, a fair amount of self-sacrifice and a lot of practice.
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The key to fantasy is distance. The distant has allure and promise, seems simple and problem free. What you are offering should be ungraspable.
Reversal
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Never come too close to the place where you are actually expected to produce results. [Moi ici: Por isso, cada vez mais os políticos falam de questões ambientais]
Never make the mistake of imagining that fantasy is always fantastical."

Let that sink in, quietly

O Jornal de Negócios de ontem traz um artigo, "O que esperam para 2020 os principais setores da economia?", que ajuda a perspectivar o que aí vem na economia portuguesa:

"Até final de abril, cerca de 70% da indústria têxtil e do vestuário terá entrado em lay-off total ou parcial, com a quebra na faturação de 50% a 70% este mês. As estimativas são do líder da associação do setor (ATP), frisando, porém, que “a quebra nas receitas será maior”, pois “os clientes estão a atrasar os pagamentos vencidos de encomendas entregues”. Mário Jorge Machado admite “uma quebra no emprego de 5% a 10%” no conjunto do ano.
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De acordo com o último inquérito de conjuntura semanal da APICCAPS, quase metade (46%) das empresas da “indústria mais sexy da Europa” está atualmente fechada. “Mas deverão voltar ao trabalho regular em maio”, sinaliza Paulo Gonçalves. Do total das empresas inquiridas, 92% reportam um impacto negativo com a pandemia.
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Composto por 15 mil empresas, o setor da metalurgia e metalomecânica está a contar com uma redução de faturação próxima dos 3,5 mil milhões de euros no segundo trimestre (quebra homóloga entre 40% e 50%), que “decorre essencialmente de adiamentos de encomendas e não de cancelamentos”.
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O cluster do mobiliário, que inclui também colchoaria, tapeçaria ou iluminação, num total de 4.500 empresas e 31 mil trabalhadores, estima que a crise do novo coronavírus, que vai pôr dois terços do setor em lay-off, terá um impacto negativo de 30% na faturação anual, em relação a 2019.
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O setor da construção estima um impacto mensal de 493 milhões de euros com a paragem da atividade, tendo em conta a perda de volume de negócios e a manutenção de despesas com trabalhadores e com a banca. Apesar de continuar a haver obras no terreno, o impacto da covid-19 já se faz sentir, designadamente no emprego, com o aumento do número de desempregados, em março, em 11,3%.
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A Associação da Hotelaria de Portugal (AHP) espera uma quebra de 50% em 2020, o mesmo cenário admitido pelo Governo para todo o setor. “Teremos choques de receita de 50% face a 2019”,
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O último estudo da Câmara de Comércio e Indústria Portuguesa (CCIP) revela que, para o conjunto de 2020, 55% das empresas preveem um declínio das vendas superior a 20%.
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Há subsetores, como o das flores e plantas, que apontam para quebras na faturação na ordem dos 70%, devido ao corte nas exportações. Mas as empresas mais penalizadas da indústria agroalimentar são as que dependem “em mais de 50%” da hotelaria e da restauração. Como acontece com a indústria do vinho, que registou nas últimas semanas perdas que oscilam entre 20% e 100%, sendo que a média situa-se nos 50%,
...
O setor automóvel no seu conjunto representa 19% do PIB, emprega diretamente 200 mil pessoas e pesa 25% nas exportações de bens, com sete das 10 maiores exportadoras em 2019. Nos componentes, a AFIA estima uma quebra de 30% na faturação este ano. A ACAP admite uma quebra de pelo menos 25% na produção automóvel e de mais de 35% nas vendas de veículos.
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Na semana de 13 a 17 de abril, quase um quinto das empresas de construção e atividades imobiliárias já dava conta de uma redução superior a 75% no volume de negócios, enquanto mais de metade apontava para quebras entre os 10% e os 50% nessa semana."

E depois do confinamento: quem vai ficar bem?

Um artigo interessante no FT de hoje, "German shops reopen but celebrations in Berlin muted".

Claro que a cultura alemã é diferente da portuguesa, mas muitas empresas exportam para a Alemanha. Claro que a cultura alemã é diferente da portuguesa, mas não faz mal nenhum perceber o que se passa por lá, para prevenir o que se possa passar por cá. Não esquecer que uns ficam de calças na mão a perguntar: O que se passou?. Outros, olham ao longe e perguntam: O que é que pode vir aí?

"In Mitte, one of the German capital’s trendiest neighbourhoods, where thrift shops jostle for space with tech start-ups and glitzy boutiques, the streets were eerily empty. Most stores were still shut, and those that were open were largely devoid of customers.
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“Our sales will collapse,” said Chantal Frohnhoefer, manager of Macchina Caffe, a small shop selling espresso machines. “No one really wants to go shopping right now. They’re still too scared they’ll get infected.” [Moi ici: Esta manhã, na minha caminhada, li mais um capítulo de "Surviving the Survival" de Laurence Gonzales, e sublinhei: “In general, states with stronger motivational significance tend to dominate. Animals that are being hunted by a predator don’t have the luxury of eating and having sex. Postponing these activities is coping as well.”]
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“We are entering a long, lean period which could end up being even worse than the shutdown,” he said. “At least when shops were shut they were entitled to government aid. Now they’re on their own.”[Moi ici: O motor do desemprego]
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“Consumers will be very cautious — they’ve seen a big loss of income, and they will want to save,” said Clemens Fuest, head of the Ifo Institute in Munich, a think-tank. “Shops will try to attract customers with discounts and special offers, but they’ll struggle to reach the sales volume they had before the crisis began.”
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For cosmopolitan cities such as Berlin, [Moi ici: Ou Porto, ou Lisboa] the sudden halt to international travel is also having a big impact. “Normally this street is full of tourists — they’re the reason why Mitte is so lively,” said Ms Frohnhoefer.
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Many customers were suffering from “existential fear”, she said. “They’re on furlough or even unemployed, so money is short.” And, in any case, no one is in the mood for “emotional purchases”, added Ms Steinbrenner. “There’s little point in buying new clothes if you’ve got nowhere to go to show them off.”
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Though shops have reopened their doors, restaurants, cafés and bars remain closed. “The whole shopping experience has changed because you can’t buy stuff and go for a bite to eat afterwards,” said Mr Fuest. “That means people don’t go shopping just for the joy of it.”
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“The air is going to be thin for a long time.”"

O que vale é que por cá não haverá austeridade! 🤥🤥🤥

Doença, bail out e a solução micro.

Em "Portanto, cuidado com pedintes que ameaçam sair da União Europeia" voltei a referir o perigo do eficientismo, a doença anglo-saxónica, e a sabedoria nabateia.

Agora, encontro outra manifestação dessa doença:

"Unexpected crises should force us to rethink our premises. As I was reflecting on the economic consequences of Covid-19, a thought struck me: What if the relentless pursuit of efficiency, which has dominated American business thinking for decades, has made the global economic system more vulnerable to shocks?...
Almonds once were grown in many places. But because some locations were better than others, and economies of scale were considerable, consolidation occurred. As the process continued, California’s Central Valley won out, and today more than 80% of the world’s almonds are produced there.
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Although this is the most efficient distribution of production, Mr. Martin says, it has a major drawback: “The almond industry designed away its redundancies, or slack, and in the process it lost the insurance that redundancy provides. One extreme local weather event or one pernicious virus could wipe out most of the world’s production.” As efficiency increased, resilience declined."[Moi ici: Outro tópico do artigo lá de cima, o gráfico que desenhei em 2008]

 Mais eficiência, menos flexibilidade, mais risco, mais mortalidade se o mundo mudar.

"This trade-off is unavoidable. Efficiency comes through optimal adaptation to an existing environment, while resilience requires the capacity to adapt to disruptive changes in the environment. As Mr. Martin puts it, “Resilient systems are typically characterized by the very features—diversity and redundancy, or slack—that efficiency seeks to destroy.”"

Por que é que a sociedade depois tem de fazer o "bail out" destes gigantes com pés de barro?

BTW, como é que um produtor de amêndoas independente pode ter sucesso num mundo de gigantes que competem pelo preço?

• O negócio deles é produto, a solução é vender autenticidade, tradição, marca, adjectivos.
• O negócio deles é massa homogénea e mediana, a solução é nicho.
• O negócio deles é ver o dono da prateleira como o cliente, a solução é comunicar com o consumidor que manda no dono da prateleira.
• O negócio deles é commodity, a solução é trabalhar para a experiência, para o outcome. 

Não é agradável escrever sobre fracassos (parte III)

Parte I e parte II. 

Saí da empresa sem ter conseguido descobrir e resolver a causa das bolhas nas placas de circuito impresso.

Saí da empresa para iniciar a minha vida de consultor, auditor e formador. 5 ou 6 anos depois estava a ler uma revista técnica e ... dei de caras com a causa para o problema das bolhas nas placas de circuito impresso, num artigo que nada tinha a ver com circuitos impressos.

Eis o nosso sistema:

Vejamos a camada de tinta logo após a sua deposição serigráfica:

Depois segue-se a operação de secagem para remover o solvente da tinta. 

Durante meses e meses a capacidade de produção da minha empresa tinha crescido, e crescido, e crescido. No entanto, houve uma operação unitária que se manteve sem investimento: a secagem da tinta. Como era feita a secagem no início desta jornada?

Assim que uma placa-mãe era serigrafada era colocada na estufa. Quando a carga estava completa, fechava-se a porta da estufa, ligava-se a estufa e assim que a temperatura chegasse a um valor estabelecido accionava-se um cronómetro.

Como era feita a secagem na realidade no final desta jornada?

Assim que uma placa-mãe era serigrafada era colocada na estufa. Quando a carga estava completa, fechava-se a porta da estufa, ligava-se a estufa e assim que a temperatura chegasse a um valor estabelecido accionava-se um cronómetro.

Mas... o que é que mudou?

Dada a aceleração da produção, quando era fechada a porta da estufa para um novo ciclo de secagem, a temperatura da estufa ainda era alta. Assim, formava-se um gradiente de temperatura, mais quente à superfície da tinta do que no interior em contacto com a fibra de vidro:

Ao secar a tinta superficial mais depressa do que no interior esta funcionava como uma barreira que impedia os solventes presentes na camada inferior de evaporarem.

E tudo parecia bem. Até ao momento em que a placa era mergulhada num banho de solda líquida a mais de 400 º C:

Os solventes presentes nas camadas mais fundas da tinta expandiam-se e tinham de arranjar espaço... e surgiam as bolhas.

BINGO!!!

Continua.

Ainda falta o verdadeiro fracasso.