Interessante

Por um lado, "Número de portugueses empregados baixa pela primeira vez desde 2013", por outro, "Entrada de portugueses no Luxemburgo aumentou pela primeira vez em cinco anos".

Ruidosamente a caminho da Sildávia.

Evitar o seu Tancos

Ontem de manhã, na minha caminhada matinal, li:

“Blame, unlike credit, always finds a home, and no one ever got fired for booking JFK. By going with the default, you are making a worse decision overall, but also insuring yourself against a catastrophically bad personal outcome. In his book Risk Savvy (2014), the German psychologist Gerd Gigerenzer refers to this mental process as ‘Defensive Decision-Making’ – making a decision which is unconsciously designed not to maximise welfare overall but to minimise the damage to the decision maker in the event of a negative outcome. Much human behaviour that is derided as ‘irrational’ is actually evidence of a clever satisficing instinct – repeating a past behaviour or copying what most other people do may not be optimal, but is unlikely to be disastrous. We are all descended from people who managed to reproduce before making a fatal mistake, so it is hardly surprising that our brains are wired this way."

De tarde estive numa reunião onde me descreviam os comportamentos de um cliente... fiz logo a associação.

O cliente despeja as coisas para que os seus funcionários evitem problemas. Até comentei:
- Parece que querem evitar o seu Tancos. Por isso, chutam para o fornecedor.

Excerto de: Rory Sutherland. “Alchemy”. Apple Books.

"The modern education system ..."

“The modern education system spends most of its time teaching us how to make decisions under conditions of perfect certainty. However, as soon as we leave school or university, the vast majority of decisions we all have to take are not of that kind at all. Most of the decisions we face have something missing – a vital fact or statistic that is unavailable, or else unknowable at the time we make the decision. The types of intelligence prized by education and by evolution seem to be very different.”

Trecho retirado de "Alchemy: Or, the Art and Science of Conceiving Effective Ideas That Logical People Will Hate" de Rory Sutherland.

Uma das tendências do mercado actual

Um artigo interessante sobre uma das tendências do mercado actual "More Americans Are Living Solo, and Companies Want Their Business":

"More Americans than ever are living alone these days, and many don’t want to bake full-size cakes, buy eggs by the dozen, run half-loaded dishwashers or store 24-packs of toilet paper.
...
Consumer-products companies are taking note, catering to what they see as a lucrative market for single-person households by upending generations of family-focused product development and marketing. Appliance makers are shrinking refrigerators and ovens. Food companies are producing more single-serving options. Household-product makers are revamping packaging.
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“We have to go beyond the paradigm of the middle-class family of four for growth, so smaller households have been a huge focus for us,”
...
Looking beyond the family of four, she says, “is a really big shift.”
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Today, 35.7 million Americans live alone, 28% of households. That is up from 13% of households in 1960 and 23% in 1980, according to the U.S. Census Bureau. Delayed or foregone marriage, [Moi ici: Ontem de manhã sentado no hall de um hotel, enquanto aguardava a chegada de uma pessoa, ouvia uma conversa de turistas brasileiras todas bem entradas na terceira idade. Uma delas dizia para as outras, com um toque de reprovação, que o filho de 34 anos nem pensava em casar] longer life expectancy, urbanization and wealth have contributed, demographers say.
...
Researchers have found many affluent, single-person households in urban areas tend to spend more per person than larger ones. They are often willing to spend more for a unit of something—twice as much, say, for chopped romaine as a whole head.
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Some want smaller appliances but bigger closets, or prefer one huge roll of toilet paper over multiple backup rolls they must store somewhere. Many marketers approach single-person households with urban consumers in mind.
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For generations, consumers favored appliances with the biggest capacity, so manufacturers have long boasted how many towels squeeze into a washing machine or how easily a large turkey slides into an oven. But small households usually choose appliances by finding which will best fit their space, companies say.
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“They’re not trying to load every towel in from the pool,”"

A personalização

Este texto levanta um tema interessante: a customização levada ao extremo, a personalização, será viável economicamente?

Acredito que será, algures no futuro, mas não com as empresas de hoje e com os modelos económicos de hoje. Terão de começar por produtos premium e, por tentativa e erro, ir construindo os modelos de negócio que vão resultar. Terão de ser empresas mais pequenas, se calhar cooperativas com estruturas produtivas partilhadas. Terão de ser produtos para durar uma vida e que voltarão mais do que uma vez ao fabricante para reparação. Terão de ser produtos co-criados em proximidade.

Não digo que o modelo actual de produção desapareça completamente, mas  deixará de ser tão comum certamente.

Home delivery

Desde 2010 que era tão previsível o sucesso do "home delivery". Recordar o uso do marcador.

Agora, "FedEx to deliver 7 days a week to satisfy online shoppers"... e os CTT desde mundo? Presos a modelos de negócio do passado, mais preocupados em defender o passado do que abraçar a mudança para conquistar o futuro.

A supporting role

"Problems are stories — it’s a dull tale that has no conflict to resolve. The customer on the other side of that table is the protagonist in their own adventure. We’ve selected them as a persona that might be interested in casting us as their hero (or even in a supporting role that lets them be the hero of their own story)."

É isto, voltar a Luke e a Yoda: "Parte III - O cliente é que é o Luke"

Trecho retirado de "What a Journalist Can Teach Lean Startups about Customer Interviews"

Show me the money!

Um pouco por todo o lado vejo sintomas do crescimento canceroso no mundo agrícola... uma pena.

A propósito de "O maior desafio dos produtores de vinho é aumentar a capacidade negocial":

"Ao fim de seis anos, os vinhos portugueses ultrapassaram os franceses e os italianos em volume de venda para o Brasil, disputam de perto o segundo lugar com a Argentina e já puseram o Chile em sentido, roubando-lhes dez por cento do mercado.
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Há espaço para todo o tipo de vinhos e lugar para todos os visitantes, dos mais exigentes aos menos conhecedores. [Moi ici: Portanto, ausência de estratégia?] Todos os bilhetes para as provas de vinho e academias esgotaram em horas e as filas para o salão de degustação são prova do sucesso do evento." [Moi ici: Qual o preço médio? Esse devia ser o critério de sucesso?]

A vida é um eterno retorno (parte III)

Parte I e Parte II.

O que não era relevante para a competição quando o pico da esquerda estava a crescer, passa a ser relevante quando o pico da direita começa a crescer.

Lembram-se do banhista gordo?

Lembram-se do banhista gordo?

Confrontar com "Logistics Bottlenecks Hamper Efforts to Produce Less in China":

"Companies looking to move some production from China to other Asian countries to avoid mounting U.S. tariffs on Chinese imports face significant bumps in the road.
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Manufacturers and supply-chain experts say logistics infrastructure in Southeast Asia, where many goods-makers are scouting for new production sites, remains far less developed than China’s long-established connections between factories, suppliers and customers around the world.
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Poor roads, sparse rail lines and congested ports in Vietnam, Thailand, the Philippines, Cambodia and other potential manufacturing destinations in Southeast Asia have stretched out delivery schedules and raised shipping costs, according to manufacturing and transportation company executives, even as companies have migrated some factory work to the region in the past decade in search of lower labor costs.
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Even before U.S. tariffs, factory work in Southeast Asia has been growing as companies have sought lower costs while wages and other expenses in China have increased. That manufacturing migration has taken on more urgency for some producers as the trade conflict between the U.S. and Washington has heated up, with a new round of back-and-forth tariffs this spring and threats of higher levies this summer."

A vida é um eterno retorno (parte II)

Parte I.

A propósito de "Fashion chains use factories in Africa that pay £5 a week"... e de "Não está fácil":

"Tivemos um recuo na ordem dos 3% nas vendas ao exterior [Moi ici: em 2018] e a surpresa foi apenas uma: já não estávamos habituados.
...
No primeiro trimestre ainda sofremos uma quebra de 10%" [Moi ici: em 2019] 

Começámos uma recuperação de 10 anos no sector do calçado tirando partido da carta da rapidez face à China. No entanto, cada vez mais alternativas rápidas vão surgindo e com custos mais baixos.

Abordagem baseada no risco e os processos

Ontem recebi uma pergunta interessante:

"Estou um pouco confuso sobre se as inspecções de recepção das mercadorias dos clientes devem ou não ser incluídas no procedimento de recepção.  Somos um armazém que recebe e armazena as mercadorias dos clientes. Como os produtos não são de fornecedores, mas de clientes, as verificações a serem realizadas precisam estar no procedimento de recepção?"

A pergunta é interessante porque permite exemplificar como sempre vi a aplicação aos processos da abordagem baseada no risco.

Vamos imaginar que o autor da pergunta observou as actividades em torno da recepção de mercadorias do cliente para serem armazenadas no seu armazém. Vamos supor tenha anotado as seguintes atividades:

• Receber camião;
• Verifique papéis;
• Determinar o local de armazenamento;
• Descarregar camião; 
• Armazenar mercadorias;
• Atualizar inventário.

Agora, aplicando a abordagem baseada no risco e pensando com as pessoas que trabalham no processo: o que é que pode correr mal no processo?

E listam-se coisas como:

• Recepção de mercadorias endereçadas a outros;
• Recepção de mercadorias (quantidades e / ou referências) diferentes do que está no manifesto de carga;
• Recepção de mercadorias com embalagem danificada ou violada;
• …

Agora, há que aplicar uma avaliação a estes riscos, para os classificar como críticos ou não críticos.

Se a organização considera alguns dos riscos determinados como críticos, então é preciso desenvolver planos de ação para lidar com esses riscos críticos. Um dos planos de ação pode ser verificar quantidades e referências durante a descarga e registar o resultado. Outro plano de ação poderá ser a criação de um conjunto de imagens que serão usadas para classificar um dano ou violação de embalagem como relevante. Nesse caso, os eventos são registados, fotografados e comunicados imediatamente ao cliente.

A organização não usará os produtos, mas será responsável pelas quantidades e estado enquanto estiver à sua guarda.

Se os riscos são críticos, então as acções realizadas diariamente para os controlar ou minimizar devem fazer parte do procedimento.

Será que sabe?

Vi a montra e sorri.

Reparem na mensagem a vermelho abaixo do preço: 100% pele

Cada vez mais gente procura alternativas à pele.

Será que o lojista sabe? Será que o lojista não sabe? Será que é uma opção estratégica deliberada? Será que é uma herança não questionada?

"brand feedback mechanism"

“we felt uneasy buying something that cost a few hundred pounds without the reassurance of a recognizable name.
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Without the brand feedback mechanism, there was no incentive for any one manufacturer to make a safer, better version of the board, since they were not positioned to reap the gains. As a result, the market became a commoditised race to the bottom, in which both innovation and quality control fail. Why make a better product if no one knows it was you who made it? So no one did make a better board, and the whole category more or less died as a result. It may correct itself if better boards arise, or if a shrewd company such as Samsung cannily attaches its name to the best.
...
Branding isn’t just something to add to great products – it’s essential to their existence.”

Uma marca é o princípio da concorrência imperfeita, como bem sabia o totó do Chamberlin.

Não está fácil

"A quebra das exportações em 2018 foi uma surpresa? Estamos num setor que cresce praticamente há uma década de forma consecutiva. Desde 2008, as exportações portuguesas de calçado cresceram cerca de 50% e o emprego aumentou mais de 20%. É normal que haja algum pequeno reajustamento. Tivemos um recuo na ordem dos 3% nas vendas ao exterior e a surpresa foi apenas uma: já não estávamos habituados.
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E como começou o ano para a indústria portuguesa de calçado? O início do ano foi, ainda, um período de contenção. Nos dois últimos anos, o retalho tem sido muito fustigado, nomeadamente no centro da Europa. Desapareceram centenas de retalhistas e tivemos de procurar novos clientes. Não é fácil. No primeiro trimestre ainda sofremos uma quebra de 10%, mas as nossas previsões apontam para um segundo semestre já mais favorável."

Recordar:

Trecho retirado de "Luís Onofre: “O que é preocupante é perceber que o mercado não é tão grande como um dia ambicionamos”"

Mongo e magia (parte IX)

Parte I , parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII.

“no one believes in magic any more. Yet magic does still exist – it is found in the fields of psychology, biology and the science of perception, rather than in physics and chemistry. And it can be created.
...
We don’t value things; we value their meaning. What they are is determined by the laws of physics, but what they mean is determined by the laws of psychology.
...
but had got it into their heads that the value of something lies solely in what it is. This was a false assumption, because you don’t need to tinker with atomic structure to make lead as valuable as gold – all you need to do is to tinker with human psychology so that it feels as valuable as gold. At which point, who cares that it isn’t actually gold?
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If you think that’s impossible, look at the paper money in your wallet or purse; the value is exclusively psychological. Value resides not in the thing itself, but in the minds of those who value it. You can therefore create (or destroy) value it in two ways – either by changing the thing or by changing minds about what it is.”

Trechos retirados de "Alchemy: Or, the Art and Science of Conceiving Effective Ideas That Logical People Will Hate" de Rory Sutherland.

Curiosidade do dia II

A normandagem, os esbirros do João Sem Terra cá do sítio, têm de aumentar o saque para pagar o resgate de Ricardo Coração de Leão.

Toda a gente sabe que isso era um bode expiatório, o dinheiro era para pagar à casta normanda. As famílias e os 800 mil funcionários ficam muito caros. O resto é paisagem.

Curiosidade do dia I

Hoje, pouco antes das 9h da manhã, enquanto circulava numa autoestrada ouvia o Nico do laço entusiasmado porque mais uma empresa de software se vai instalar em Portugal.

Nico explicava que estas empresas vem para Portugal por causa de uma série de vantagens competitivas que ele enumerava, entre as quais a criatividade lusa e eu ria-me.

Tenho gente cá em casa que anda a sondar o mercado para programadores na Alemanha, Suíça et al.

Por exemplo, na Suíça um programador com um ano de experiência pode entrar a ganhar 5000 euros por mês, em Portugal pode estar a ganhar 1000-1100 e com n jogadas para reduzir saque impostal.

O Nico não se lembrou desta vantagem.

Mongo e magia (parte VIII)

Parte I , parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

Um texto que parece tirado deste blogue:

“Business, technology and, to a great extent, government have spent the last several decades engaged in an unrelenting quest for measurable gains in efficiency. [Moi ici: No caso dos governos basta recordar a paranóia das escolas-cidade e hospitais-cidade, basta recordar o meu ataque ao eficientismo e ao denominador, o desconhecimento do Evangelho do Valor] However, what they have never asked, is whether people like efficiency as much as economic theory believes they do. The ‘doorman fallacy’, as I call it, is what happens when your strategy becomes synonymous with cost-saving and efficiency; first you define a hotel doorman’s role as ‘opening the door’, then you replace his role with an automatic door-opening mechanism.
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The problem arises because opening the door is only the notional role of a doorman; his other, less definable sources of value lie in a multiplicity of other functions, in addition to door-opening: taxi-hailing, security, vagrant discouragement, customer recognition, as well as in signalling the status of the hotel. The doorman may actually increase what you can charge for a night’s stay in your hotel.
When every function of a business is looked at from the same narrow economic standpoint, the same game is applied endlessly. Define something narrowly, automate or streamline it – or remove it entirely – then regard the savings as profit.
...
[Moi ici: Recordar quando falo dos Muggles e daqueles que não nutrem relações de amor com clientes, produtos e serviços] Today, the principal activity of any publicly held company is rarely the creation of products to satisfy a market need. Management attention is instead largely directed towards the invention of plausible-sounding efficiency narratives to satisfy financial analysts, many of whom know nothing about the businesses they claim to analyse, beyond what they can read on a spreadsheet. There is no need to prove that your cost-saving works empirically, as long as it is consistent with standard economic theory. It is a simple principle of business that, however badly your decision turns out, you will never be fired for following economics, even though its predictive value lies somewhere between water divining and palmistry.”

Trechos retirados de "Alchemy: Or, the Art and Science of Conceiving Effective Ideas That Logical People Will Hate" de Rory Sutherland.

Portefolio de projectos de melhoria

Interessante este trecho:

"Providers resisted the notion that successful continuous-improvement strategies in other hospital units would work in theirs, so we quickly realized that name-dropping Toyota and the Cleveland Clinic would only compound resistance to change.
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To alter this mindset, we focused on isolating and solving a problem in their unit. Showing the problem exists in a team’s day-to-day setting fuels conversations that lead to change and makes them less likely to jettison the initiative amid a leadership change. In this case, the renal transplant team was able to reduce readmissions by 9% over nine months in 2017 and continued to improve even after the clinic’s medical director departed. This success inspired other teams at the medical center to study and change their own processes."

Actualmente a implementar um sistema de gestão ambiental numa metalomecânica, optámos por concentrar o esforço inicial de implementação no desenvolvimento de alguns projectos:

• Melhorar o tratamento dos resíduos 
• Prevenir, responder e simular resposta a fugas e derrames
• Regularizar a captação de água
• Regularizar as emissões
• Controlar o ruído

Um pouco na linha da sugestão da ISO 14005:2019.

Trecho inicial retirado de "Creating a Culture of Continuous Improvement"