Tragédia dos Baldios

A relva = saxões = contribuintes líquidos.

Bombeiros, juizes, enfermeiros, professores, guardas-prisionais, funcionários judiciais, ... sacar enquanto é tempo, porque 2020 vai parar a orgia.

"Begin there, with obsessive focus"

“There’s a dangerous prank that relies on thief-detector dye. This dye, sold as a powder, is quite bright and a tiny bit goes a long way. Once the powder touches the moisture on your skin, it blooms into a bright purple and won’t easily wash off.
Drop a teaspoon of it into a swimming pool, and all the water in the pool will become permanently bright purple. But if you drop it in the ocean, no one will notice.
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When you seek to share your best work—your best story, your shot at change—it helps if it’s likely to spread. It helps if it’s permanent. But even if it’s extraordinary, it’s not going to make a difference if you drop it in the ocean.
That doesn’t mean you give up hope.
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It means you walk away from the ocean and look for a large swimming pool.That’s enough to make a difference. Begin there, with obsessive focus. Once it works, find another swimming pool. Even better, let your best customers spread the idea.”

Excerto de: Seth Godin. “This Is Marketing”.

Gabiche? (parte V)

Parte I, parte II e parte III e parte IV.

Quando olhamos para um ecossistema observamos diferentes espécies.

Qual a espécie mais bem sucedida?

Faz-me recuar a Beinhocker e ao seu fabuloso livro "The Origin of Wealth":

"Soon, something else began to happen in the pulsing soup of strategies— innovations began to appear. Mutations that added genes caused agent memory sizes to grow, thus enabling the agents to look further back in history and devise strategies that were more complex. Many of the mutants were nonsensical strategies that died off quickly. But, in general, more memory is a big advantage, and new strategies that were successful began to emerge and reproduce.
…
So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren's model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.
…
Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisoner's Dilemma ecology was a winner."

Agora olhemos para as empresas como espécies, e para a paisagem competitiva como um espaço altamente enrugado:

O mainstream ainda vê a paisagem competitiva como ela era no paradigma do século XX. Ou seja, todas as empresas do mesmo sector de actividade competem entre si pelos mesmos clientes, com a mesma proposta de valor e em busca da máxima eficiência.

No entanto, em Mongo, para onde caminhamos, a paisagem competitiva é mais deste tipo:

Quanto mais alto se sobe na paisagem, maior a produtividade, maior o retorno.

As empresas que ocupam as posições A, B e C são competitivas, lideram o espaço que decidiram, ou que lhes calhou, ocupar. No entanto, a empresa C é muito mais produtiva que a empresa A e a empresa B. E apesar de mais produtiva, a empresa C não faz sombra às empresas A e B.

"Knowledge@Wharton: You give the example of what occurred long ago between Steinway and Yamaha. Can you tell us about that?
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Yu: That is an interesting story precisely because executive managers sometimes push back on my argument and say, “I don’t care about copycats. As long as I can provide the best product in the world, I will be all right.” So, I explored Steinway & Sons. They make the best concert piano, no doubt. Yet if we’re looking at the historical financial return of the company, it is a disaster. The company was listed, went private again, was listed again and was forced to go private again. They went from a peak of 6,000 pianos sold per year down to 2,000. Today, they are reduced to one single factory. They still make the best piano. Their workers are passionate, and yet they were disrupted by Japan’s Yamaha.
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A note to this story is there is no change of technology. It’s not like digital photography destroying Kodak. A piano is still a piano — it’s a hammer striking a string. But if the knowledge is stagnating; no matter how good you are, the latecomer can come in and leverage the scale of the economy, automation and lower cost structure, disassembling your product and reverse engineering. Over time, they would surpass the industry pioneer. I thought it was a cautionary tale: Try to avoid getting trapped in a golden cage."

Trecho retirado de "How Businesses Can Stay a Step Ahead of Copycats"

Gabiche? (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"Forcing a focus
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The relentless pursuit of mass will make you boring, because mass means average, it means the center of the curve, it requires you to offend no one and satisfy everyone. It will lead to compromises and generalizations. Begin instead with the smallest viable market. What’s the minimum number of people you would need to influence to make it worth the effort?
...
Choose the people who want what you’re offering. Choose the people most open to hearing your message. Choose the people who will tell the right other people . . .
...
Choose the people you serve, choose your future.
The smallest viable market is the focus that, ironically and delightfully, leads to your growth.”

Como não recordar a série do tecto de vidro, e em especial a parte III.

Quando não se escolhem os clientes-alvo, quando não se assume que se vai ser odiado por uma parte do mercado, fica-se condenado ao que leva ao massacre de gigantes em Mongo: a suckiness.

Quem aposta na suckiness, porque acredita na competitividade que advém da produtividade elevada, da eficiência, joga que consegue ganhar à Amazon.

Excerto de: Seth Godin. “This Is Marketing”.

"competitive advantage is no longer the sum of all efficiencies"

"In Michael Porter’s landmark book, Competitive Advantage, the Harvard professor argued that the key to long-term success was to dominate the value chain by maximizing bargaining power among suppliers, customers, new market entrants and substitute goods. The goal was to create a sustainable competitive advantage your rivals couldn’t hope to match.
...
Clearly, much has changed since Porter wrote his book nearly 40 years ago. Today, we live in a networked world and competitive advantage is no longer the sum of all efficiencies, but the sum of all connections. Strategy, therefore, must be focused on widening and deepening links to resources outside the firm.
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So you can see why trust has taken on greater importance."

Recordar daqui:

"[Moi ici: Interessante! Tenho uma opinião completamente diferente!!! O futuro não é "posse e controlo" o futuro será colaboração e co-criação. O futuro não é maximizar o lucro por um elemento numa relação diádica mas fazer com que todos os intervenientes no ecossistema ganhem a sua parte. Nenhum gigante terá vantagem contra uma multidão de Davids... a menos que, como de costume, tenha o poder dos Estados do seu lado]"

Trechos retirados de "How Trust Can Be A Competitive Advantage"

Curiosidade do dia

Às segundas, terças e quartas estão contra a desertificação do interior.
Às quintas, sextas e sábados estão pela concentração em Lesboa.

Agora é Augusto Mateus a retomar as teses de João Cravinho que defendia um Portugal concentrado no litoral em meia dúzia de cidades, “Estamos a dar cabo da convergência de Portugal com a UE porque estamos a dar cabo de Lisboa”.

Ontem, no Twitter, chamaram-me a atenção para este artigo:

The economic problem tearing countries apart
•
Martin Sandbu @ft on within nation divergences lining up with populist backlashes
(See chart in my reply) https://t.co/hOwlY6xpXz

— Richard Baldwin (@BaldwinRE) December 3, 2018

Gabiche (parte III)

Parte I e parte II.

Na parte I escrevi um comentário ao texto sobre a produtividade, que vou aqui repetir melhorando o português:

"Quando competimos de igual para igual, então sim, a produtividade é um indicador de competitividade.
Quando não se compete de igual para igual uma empresa pouco produtiva pode ser competitiva. Por exemplo, porque uma empresa pouco produtiva produz algo diferente da concorrência, (concorrência que é muito mais produtiva na escala e muito mais eficiente), e faz um produto à medida, consegue seduzir clientes, porque não é produtiva, ou porque tem preços baixos ou produz pouco, é pouco rentável"

Ou seja, uma empresa pouco produtiva, se operar num nicho, consegue sobreviver e, à sua maneira ter sucesso, embora não possa pagar grandes salários.

Agora podemos ler em "Portugal é o país da UE que mais usa emprego pouco qualificado para exportar":

"Contudo, é na caracterização desses trabalhadores que a realidade se torna cinzenta. 58% desses trabalhadores dependentes das exportações têm baixas qualificações. Este peso do emprego pouco qualificado nas empresas que exportam para fora da UE é o mais elevado entre os 28 Estados-membros.
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Ou seja, as exportações extra-UE têm um peso significativo em Portugal, mas são feitas maioritariamente à custa de trabalho pouco qualificado que frequentemente tem pouco valor acrescentado e salários baixos."

Ter uma elevada produtividade, para quem compete pelo preço, é condição necessária para ser competitivo (não escrevo suficiente porque quando se compete pelo preço há sempre alguém que mais tarde ou mais cedo vai aparecer a fazer mais barato).

Ser competitivo, ganhar clientes, não implica necessariamente ter uma elevada produtividade.

Há uma forma de obrigar empresas competitivas, mas pouco produtivas, a elevar a produtividade... ou a demografia obriga a subir salários, e os salários mais elevados matam as que não se adaptarem, ou os engenheiros sociais obrigam os salários a subir e matam as que não se adaptarem.

Gabiche? (parte II)

Na Parte I escrevi:

"Recordo um relatório dos anos 80 sobre o choque japonês nas fundições inglesas, "Apesar das boas intenções":

"Acredito que muitos subsídios são gastos assim. Apesar das boas intenções, o dinheiro vai para empresas que até podem renovar máquinas, mas que não vão renovar estratégias e abordagens, teimando nas receitas tornadas obsoletas e prejudicando as empresas que satisfazem o mercado mas não dominam os biombos e corredores do "poder". "

As empresas que sobreviveram quase não recorreram ou nem tiveram direito a apoios. As empresas apoiadas morreram todos. Os apoios só atrasam o inevitável. Não chega renovar máquinas quando não se actualizam estratégias, modelos de negócio e clientes-alvo."

Ontem ao final da tarde, durante uma caminhada li:

"Money is a special kind of resource. It is useful only when it is converted to something else. More money lets us hire more people, buy more equipment, build more features, etc..
But if you’re don’t yet know what you are doing, you’ll probably just get lost faster. Every new innovation starts with an external constraint — market demand. Until you can demonstrate enough market demand for your idea, any energy spent on acquiring internal constraints (like money, people, equipment, or product) should be challenged.
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Even when you do know what you are doing, upgrading on all fronts at once risks falling into a local or pre-optimization trap. For these reasons, it is best to think of money as an accelerant. Money only lets you do more of whatever you are already doing. Figuring out the right thing to do first is more important."

Bingo!!!

Trecho final retirado de "Expose Your Constraints Before Chasing Additional Resources"

Curiosidade do dia

Espero que o governo saído das próximas eleições legislativas esteja suportado numa maioria absoluta, e se possível de um só partido.

A crer pelo que leio nos jornais e oiço nas rádios (na TV só vejo a Fox Crime e pouco mais) temos tido uma solução governativa que fez excelentes escolhas, o país está bem e recomenda-se. Assim, espero que o actual primeiro-ministro seja recompensado com uma maioria absoluta.

É fundamental que o próximo governo tenha as mãos livres para continuar a política do actual governo, colhendo os frutos que tão bem semeou.

Este gráfico retirado do JdN de ontem é interessante:

Já sinto as bandarilhas da austeridade no lombo de muitos apoiantes das legítimas opções dos últimos anos.

Claro que eu, como contribuinte líquido, não vou escapar:

 

O conteúdo não é estúpido!

"O mercado chinês representa cerca de três milhões de euros por ano. É um mercado no qual nós, se quiséssemos, conseguiríamos crescer [...] Não queremos estar completamente concentrados neste mercado. Vendemos aquilo que queremos para o mercado chinês"

Querer, querer, querer, (se, não, sim).

Uma estratégia deliberada genuína tem um twist associado a sacrifícios.

Recordando Roger Martin:

"You only know that you've made a real strategic choice if you can say the opposite of what that choice is, and it's not stupid."

 Aplicando o teste:

"O mercado chinês representa cerca de três milhões de euros por ano. É um mercado no qual nós, queremos crescer [...] Queremos estar completamente concentrados neste mercado. Vendemos aquilo que queremos para o mercado chinês"

 O conteúdo não é estúpido!

Quando li o artigo, "Empresa de mármores de Santarém vende 30% para a China", ao ler o trecho inicial deste blogue pensei logo em comprar mármore de confiança a outros produtores e aproveitar o conhecimento do mercado chinês para vender. Essa pode ser a decisão racional de alguém, a decisão racional de outros pode ser diferente, e assim, por diante. É disto que falamos quando falamos de idiossincrasia.

Gabiche?

Não!
Criar a oferta não é receita para estimular a procura!

No entanto, essa é a receita de muita gente quando se fala de produtividade. Ontem tive a oportunidade de ler "A produtividade do trabalho em Portugal". Alguns trechos que sublinho:

"dentro de pouco tempo seremos os menos produtivos da Europa, já que com poucas exceções os outros países estão a progredir. A produtividade do trabalho é uma importante medida de desempenho organizacional e um indicador de competitividade. [Moi ici: Quando competimos de igual para igual, sim, a produtividade é um indicador de competitividade. Quando não se compete de igual para igual uma empresa pouco produtiva pode ser competitiva. Por exemplo, porque é diferente da concorrência, que é muito produtiva na escala e muito eficiente, e faz um produto à medida, consegue seduzir clientes, porque não é produtiva, ou porque tem preços baixos ou produz pouco, é pouco rentável]
...
Voltando ao nosso país (que é isso que interessa), este resultado sempre medíocre [Moi ici: da produtividade] deveria levar a uma reflexão por parte de todos. Mas, afinal, a que se deve tão fraco desempenho e por que é que, em vez de progredirmos, regredimos? Será culpa das entidades patronais, da hierarquia, dos trabalhadores? A minha resposta é que a culpa é um pouco de todos, embora com predominância para os detentores do capital e dos gestores. [Moi ici: Para mim, a culpa é de não se deixar as empresas morrerem. A culpa é de se proteger os incumbentes. A Uber versus táxis é um bom exemplo do que sucede. Por todos os motivos e mais alguns criam-se barreiras para proteger os incumbentes, dessa forma impede-se que os mais produtivos ocupem o lugar dos menos produtivos]
...
Mas, afinal, como podemos melhorar a produtividade? Fundamentalmente com investimentos de qualidade e níveis de escolaridade mais elevados. [Moi ici: Cá está o clássico "If you build it, they will come!" Recomendo a leitura da estória da Raporal. Primeiro em 2011 e, depois, o final em 2015. Ou o tema da caridadezinha. Mais investimento e mais escolaridade não geram por si só mais produtividade.] Dispomos de um baixo nível de capital por trabalhador. Sem investimento, o progresso tecnológico não é incorporado no produto, e isso não acontece na grande maioria dos países europeus. Assim, a nossa produtividade é mais baixa porque não estamos em igualdade tecnológica."

Segue-se uma série de trechos retirados do texto que me deixaram boquiaberto (tive de ir ver de onde era o autor ... Universitário de Coimbra. Tudo explicado):

"Amplos e efetivos benefícios fiscais, para quem investir em tecnologias mais produtivas, certamente ajudariam a incentivar a mudança. [Moi ici: Todos os anos se torram milhões de euros em investimentos bem intencionados e honestos em tecnologias mais produtivas. Se não se sobe na escala de valor, se não se muda de produto e/ou mercado e/ou modelo de negócio é quase tudo para ir para o lixo]
...
vocacionar o ensino e a formação para aumentar a produtividade e não para matérias que apenas contribuem para o ego de alguns.  [Moi ici: Se não se sobe na escala de valor, se não se muda de produto e/ou mercado e/ou modelo de negócio é quase tudo para ir para o lixo]
...
Melhorar as mobilidades dos trabalhadores também é necessário. Demorar menos tempo no trajeto casa-trabalho evita cansaços e custos desnecessários.  [Moi ici: Eheheh quase ao nível do embaixador do Luxemburgo. Por que é que os portugueses são muito mais produtivos no Luxemburgo do que em Portugal? Porque têm saudades de Portugal! Reparem, para o autor é absurdo dizer que a produtividade é baixa porque os trabalhadores são preguiçosos ou trabalham poucas horas. No entanto, para o mesmo autor o cansaço com as viagens é causa de baixa produtividade. A sério? Treta!]
...
Para responder às variáveis altamente dinâmicas da atualidade, outra sugestão para aumentar a produtividade do trabalho é implementar estratégias de flexibilidade do trabalho (por ex. rotação de tarefas, ou rotação de cargos e funções), que são benéficas para o surgimento de inovação por parte dos trabalhadores, pois estimula comportamentos inovadores."

Como é que o anónimo da província responde à pergunta sobre como se aumenta a produtividade?

Deixem as empresas morrer!

Recordo um relatório dos anos 80 sobre o choque japonês nas fundições inglesas, "Apesar das boas intenções":

"Acredito que muitos subsídios são gastos assim. Apesar das boas intenções, o dinheiro vai para empresas que até podem renovar máquinas, mas que não vão renovar estratégias e abordagens, teimando nas receitas tornadas obsoletas e prejudicando as empresas que satisfazem o mercado mas não dominam os biombos e corredores do "poder". "

As empresas que sobreviveram quase não recorreram ou nem tiveram direito a apoios. As empresas apoiadas morreram todos. Os apoios só atrasam o inevitável. Não chega renovar máquinas quando não se actualizam estratégias, modelos de negócio e clientes-alvo.

Recordo o professor Maliranta e o seu ensinamento número um:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled. [Moi ici: Cá está o "If you build it, they will come!"]
...
In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

Recordo Nassim Taleb e o todo versus o individual:

"Systems don’t learn because people learn individually –that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game"

Quando comecei a preocupar-me com o tema da produtividade, só comecei a fazer caminho a sério quando deixei de pensar no país, no sector económico, no governo, nos trabalhadores, nas leis, na educação, ... e comecei a olhar para o desafio empresa a empresa. Experimentem fazer as contas para uma empresa em particular. Escolham uma empresa, arranjem os números dessa empresa e comparem-nos com os números da média das empresas do mesmo sector económico na Alemanha ou na Suíça, ou na ... e façam simulações sobre como se podem elevar a produtividade para o mesmo nível. Vejam quanto os trabalhadores não poderiam receber, ou quão estupidamente a produção teria de aumentar. Depois, comparem preços unitários médios praticados pela empresa portuguesa e pelas empresas alemãs do mesmo sector. Perceberão que não são concorrentes. Gabiche!

Um outro desafio, escolham um sector económico em Portugal e olhem para a distribuição de produtividades é revelador da importância das idiossincrasias:

E isto torna inadiável enfrentar o desafio do locus de controlo.

Quando se olha para o caso concreto de uma empresa percebe-se que a saída para o aumento "drástico" da produtividade não passa pela redução de custos, pelo denominador, mas pelo numerador:

A economia é isto: tudo a mudar ao mesmo tempo!

A economia é uma continuação da biologia.

Primeiro recordo "Porque não somos plancton" sinónimo de que em Mongo as marcas que trabalham para a média, que vivem das escala, vão ter de mudar. Depois, recordo "O futuro das marcas" acerca da explosão de variedade em Mongo.

Depois penso nas lojas a criarem marcas próprias para criarem uma exclusividade que as salve da Amazon em "E isso é fácil?" e nas marcas Indy a darem cabo das marcas grandes através da internet como em "Custom shampoo brand Prose lands a whopping $18M in funding".

A economia é isto: tudo a mudar ao mesmo tempo!

Correntes lentas numas direcções e sentidos e correntes fortes em outras direcções e sentidos.

Construir monopólios informais

Este blogue é o blogue da "Concorrência imperfeita e dos monopólios informais".

É tão esquisito, a palavra monopólio é uma palavra proscrita, é uma palavra que representa o pior que há no mundo económico-político. No entanto, quando lhe acrescento a palavra informal, "monopólio informal" tudo muda de figura e passa a ser o meu objectivo primordial quando trabalho estratégia com as empresas.

Em Agosto de 2004 fiz um trabalho com uma empresa do sector da construção onde usando o balanced scorecard e o conceito de ecossistema de partes interessadas desenvolvemos um monopólio informal para fugir da competição pelo preço. Passados estes anos todos é interessante, no mesmo sector, num outro país, encontrar a mesma terminologia em "Compete as 1 of 1":

"Some years ago, the founder and CEO of a small custom-engineered structural components company (based around a core technology of precast-prestressed concrete) recognized that his industry was undergoing consolidation. He lacked the capital to acquire other firms and wanted to remain independent. So he approached Plantes Company to help him find a way to become, in his words, “a monopoly.” He wisely recognized the advantages of creating a unique market position: being 1 of 1 instead of 1 of many. [Moi ici: Como não recordar a biologia, as paramécias de Gause ou os rouxinóis de MacArthur] Developing a differentiated and hard-to-copy market position could lead to attractive returns, profitable growth opportunities, and freedom to remain independent during industry consolidation.
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Kay worked closely with the leadership team to identify current and potential competencies, [Moi ici: Como não recordar "Do concreto para o abstracto e não o contrário"] the benefits they could provide, and which kinds of current or potential customers would most benefit from these competencies. She also helped the leadership team understand that the company’s direct customers — general contractors — were, in fact, competitors. Why? Because they could and often did fill the needs of end customers by backwards-integrating into structural components using cast-in-place concrete, a substitute technology.
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Kay recommended the company redesign its business model to become a design-build contractor vertically integrated around the precast-prestressed concrete core technology. Its value promise would be “more building for your dollar, faster, and without schedule and cost overrun risks.” As a general contractor, the firm could control the design of the project and the precast, making this promise feasible and hard for general contractors to copy. Execution required specializing initially in parking decks, where precast is a high percent of cost-of-goods-sold and the company could sell directly to owners who needed new parking decks quickly.
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Today, the company, which used to win business on price, does all its work on a negotiated basis."

Se calhar

A propósito de:

Isto dos livros escolares vai ser mais uma oportunidade para as escolas privadas se diferenciarem. Enquanto as escolas públicas vão ficar presas às editoras por muitos anos, as privadas vão abandonar os livros em papel e adoptar meios multimédia mais sofisticados.

— JoãoMiranda (@joaomiranda) November 28, 2018

Ultrapassêmos academicamente a questão do peso do custo dos livros ser relevante ou não para o orçamento familiar do cliente-alvo da escola privada. Concentremos-nos no texto do tweet.

Pensamento estratégico como o de David em frente a Golias é isto. Todos preocupados, focados, fechados dentro de uma caixa com um espartilho que é o livro em papel. E a jogada é tornar a cena dos livros em papel irrelevantes, e avançar para o próximo passo. 

Se calhar para esse próximo passo será preciso que nasçam as editoras que não tenham activos afundados na impressão em papel.

Se calhar para esse próximo passo será preciso obter uma autorização qualquer do estado.

“Who’s it for?”

“Perhaps it makes more sense to begin with a hurdle you can leap. Perhaps it makes sense to be very specific about the change you seek to make, and to make it happen. Then, based on that success, you can replicate the process on ever bigger challenges.
...
Your promise is directly connected to the change you seek to make, and it’s addressed to the people you seek to change.
...
As soon as you ask yourself about the change you seek to make, it becomes quite clear that you have no chance of changing everyone. Everyone is a lot of people. Everyone is too diverse, too enormous, and too indifferent for you to have a chance at changing.
So, you need to change someone. Or perhaps a group of someones.
Which ones?
We don’t care if they all look the same, but it would be really helpful if you had some way to group them together. Do they share a belief? A geography? A demographic, or, more likely, a psychographic?
Can you pick them out of a crowd? What makes them different from everyone else and similar to each other?Throughout this book, we’ll return to this essential question: “Who’s it for?” It has a subtle but magic power, the ability to shift the product you make, the story you tell, and where you tell it. Once you’re clear on “who it’s for,” then doors begin to open for you.”

Quantas empresas têm a resposta a esta pergunta “Who’s it for?” definida de forma clara, sem espinhas?

Muito poucas!

Esta semana, quando debatíamos o tema da proposta de valor e de quem são os clientes-alvo, no âmbito de uma formação sobre o balanced scorecard, mais uma vez surgiu a ideia de que não se pode ser tão pragmático e escolher clientes-alvo, porque os mesmos clientes uma vez são preço e outras vezes são serviço e outras vezes são inovação/design.

Veio-me logo à cabeça o exemplo da Dow e da Xiameter. Uma mesma empresa ter duas marcas, cada uma dedicada a um segmento diferente. Os produtos que existem na Xiameter também existem na Dow, embora com marcas diferentes, porque o serviço associado e as condições de compra são completamente diferentes. Se eu arriscar e comprar um bilhete para o Alfa e pagar 20 dias antes de o usar vou ter um desconto. Se eu o comprar no último minuto pago o preço completo. O produto é o mesmo, o cliente é o mesmo, o contexto do cliente é diferente, logo condições diferentes.

Recordar:

• Preço-baixo from Carlos da Cruz

Trechos retirados de “This Is Marketing” de Seth Godin.

Curiosidade do dia

Estão a ver isto:

Acham mesmo que o governo português de turno, com socialistas de direita ou socialistas de esquerda no poder, alguma vez aceitará que os portugueses possam ser auto produtores de energia sem os massacrar fiscalmente de alguma forma?

Imagem retirada daqui.

Para memória futura!

Aproveitar as condições favoráveis criadas por outros externamente para viver acima das possibilidades. Sem cuidar do amanhã, sem cuidar que o queijo não vai estar sempre lá.

Quando a onda mudar, e não é saber se vai mudar, mas quando, vai tudo com a enxurrada. E lá voltaremos de novo:

Desemprego para uns, mais impostagem para outros. E direitos adquiridos para os normandos.

Se o negócio é ...

Relacionar com:

• Pioneiros; e
• Wardley-Martin

Se o negócio é inovação, para os processos críticos para a execução da estratégia - estamos no reino do mistério, dos artistas ou dos pioneiros. E, para os processos contexto - estamos no reino das regras heurísticas ou dos algoritmos.

Se o negócio é preço - estamos no reino das regras heurísticas ou dos algoritmos, ponto.

Brainstorming

Resultado de um brainstorming sobre que material considerar para desenvolver um plano de acção comercial, tendo em conta o ecossistema de partes interessadas.

Matéria-prima para agora o director comercial definir prioridades, olhar para o orçamento que pode vir a ter e, tendo em conta que precisa de vender hoje e criar procura valiosa para o futuro, escrever o seu plano para validação pela gerência:

• o que fazer, por quem, até quando, porquê e por quanto.

E isso é fácil?

Por todo o lado sintomas de Mongo.

Desta vez um tema que aqui no blogue desenvolvemos há muito tempo em "The Factory Faces the Amazon Effect":

"an experience experts are calling the “Amazon effect,” in which consumers expect buying convenience, visibility and accessibility at every step in the process. Retailers and restaurants are delivering on those expectations. Now, manufacturers in high-volume industries like CPG, food and beverage and pharmaceuticals are feeling the pressure to cater to these new consumer needs as well.
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“It’s called the demand market,” ... “The consumer wants what they want when they want it.”
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Though this demand-driven market might feel very out of reach for manufacturers that are using legacy systems to mass produce products, it is actually a great opportunity. Investing in new technology and business models that cater directly to the customer can reduce inventory and order fulfillment times while significantly slimming down the supply chain.
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The manufacturing process for the demand market is referred to in many different ways: flexible manufacturing, adaptive machines and batch of one. But the goal is the same. “The idea is that you can economically produce one product,”"

Qual o problema do texto?

Um grande problema!!!

Pensar que é só investir em máquinas e não perceber que tudo tem de mudar. A proposta de valor, os canais (prateleiras), o tipo de relacionamento com os clientes e outras partes interessadas, o tipo parcerias... é todo o modelo de negócio. E isso é fácil?