Curiosidade do dia

À atenção dos suinicultores portugueses:

“When pricing is delegated or — if worse comes to worst — left to the market, you will never get beyond mediocrity.”

Não, não é um convite a meter o Estado no assunto, é um convite a pensar estrategicamente.
.
BTW, "A Spanish Delicacy Grazes in Texas"

Citação retirada de "Profitable Innovation" um e-book de Georg Tacke, David Vidal e Jan Haemer.

Acerca do mapa da estratégia (parte I)

Algumas das razões porque sou um fã incondicional do mapa da estratégia: ferramenta de comunicação; ferramenta de visualização; ferramenta de discussão; ferramenta de concretização; ferramenta de organização do pensamento.

"A strategy should not just exist as a vision among top managers in an organization. It should also be linked to a strategic performance measurement system (SPMS) that helps all employees achieve their strategic objectives in a set time frame. Successful organizations start building this linkage by communicating their values, resources and possibilities to lower-level managers.
...
the BSC can fail in conveying strategies if it is just a collection of performance measures without the logic of the business model behind it.
...
As a potential cure, best practice examples suggest that top managers should use strategy maps to explain the business model behind the BSC.
...
Research actually shows that strategy maps foster a better understanding of the BSC among employees, create greater commitment, reduce resistance, cultivate a feeling of fair evaluations and are far superior to a stand-alone BSC in communicating how to achieve strategic goals. Also, strategy maps facilitate evaluations of the relevant environment so top and middle managers can engage in discussions, challenge each other’s assumptions and “construct” the causalities of their organization jointly."

Trechos retirados de "Strategy maps: the essential link between the balanced scorecard and action", Journal of Business Strategy, Vol. 36 Iss 2 pp. 34 - 40. "Rainer Lueg , (2015)

Acerca da segmentação

Recordando "E na sua empresa, como é?"

"Incumbents are still segmenting almost exclusively by value, which leads sales teams to stack-rank customers on the basis of revenues and operating margins. Because the revenue model for software-as-a-service (SaaS) trades up-front license fees for a subscription model whose fees are spread over several years, SaaS customers aren’t identified as strategic priorities. Yet many of these companies, although small today, will likely become key customers in the near future. By placing them in the bottom tiers, companies may be leaving millions on the table.
.
With a new approach to segmentation, incumbents can find their “growth hot spots,” those high-potential customers obscured by more traditional methods. Sales leaders need to consider two critical but often overlooked factors when assessing their current and future customers: need and behavior. When combined with value, these indicators will reveal the customers whose strategic direction and operating model come together in a way that could make them huge sources of revenue. Sales teams should then tailor their deployment strategies toward these customers."

Trechos retirados de "Small Customer Today, Revenue Giant Tomorrow"

Figura retirada de "The next-generation sales force: Harnessing data to boost productivity"

Diferenciação (parte I)

Leio "Industriais de lacticínios em "completa impotência" para resolver crise do sector":

"A Associação Nacional dos Industriais de Lacticínios (ANIL) defendeu esta terça-feira no parlamento que a produção, a indústria e os decisores políticos encontram-se numa situação de "completa impotência" para resolver estruturalmente a "grave crise" do sector leiteiro."

E recordo logo:

"The future is not a scenario we should prepare for, but a process we enact in the present. It’s not a fate we discern, but an extension of our actions ... If anything, when the future seems inevitable or out of control, it’s simply because we have not yet unearthed the embedded assumptions informing our highly determinative actions." 

No entanto, há tantos exemplos positivos que podiam servir de inspiração:

"O setor das frutas e legumes cresceu 20% em exportações em 2015, faturando 1.200 milhões de euros no mercado externo,
...
A organização Portugual Fresh, que representa dezenas de produtores do setor das frutas e legumes, tem como objetivo chegar aos 2.000 milhões de exportações até 2020." 

Se não podemos competir com os chineses da Europa na produção de leite comoditizado, como nos podemos diferenciar? Como é que cada produtor ou região se pode diferenciar?
.
Continua.

Mudar cultura?

"Our intention was not to say that leaders can simply change a few processes and achieve a stronger culture. But too many commentators talk about culture as if it were a separate part of the organization that could be manipulated without  changing the heart of the business and the ways people operate. Cultural change takes time, and there is no one-size-fits-all fix. Our goal was to encourage business leaders to think about culture with the same rigor and concreteness that they apply to business processes and goals."

Agora, recordar "A cultura da empresa"

Trecho retirado da HBR, Junho de 2016

Curiosidade do dia

De um lado "OCDE levanta cinco "cartões amarelos" ao governo" em especial:

"Há seis meses, a OCDE antecipava que a economia portuguesa crescesse 1,6% neste ano e 1,5% em 2017. Agora espera 1,2% e 1,3%, respectivamente. Estes números ficam abaixo dos 1,5% registados em 2015 e das previsões do governo, que é cada vez a entidade mais optimista sobre o andamento da actividade económica, ao calcular um crescimento de 1,8% neste ano. Esta desaceleração deve-se em boa medida à incapacidade de atrair investimento – variável que a OCDE previa há seis meses que crescesse 3% e que agora vê afundar 1,5%. A taxa de desemprego também surge com números mais sombrios: 12,1% neste ano e 11,5% no próximo, que comparam com 11,3% e 10,6%, respectivamente, esperados há seis meses.
.
Refere a OCDE que, à excepção de Angola, os riscos que a economia portuguesa enfrenta são essencialmente domésticos e decorrem, em primeira linha, do elevado nível de endividamento dos sectores público e privado, que pesam sobre a rentabilidade – e, no limite, sobre a viabilidade - da banca."

Que medidas terá este governo tomado para reduzir a confiança dos investidores?

• Terá sido o retrocesso nas privatizações dos transportes?
• Terá sido o retrocesso no IRC?
• Terá sido o governo ser apoiado por forças anti-criação de riqueza? 

Ou será por causa do Monty Python?

BTW, até o pai da geringonça afirma que "as estatísticas económicas seriam mais preocupantes se" quer dizer que reconhece que são preocupantes...

Pricing power (parte IV)

Parte I, parte II e parte III

Isto é um exemplo da pregação deste blogue:

"Priorities: You need to make pricing and new product development your priority. There is no better way to create new opportunities and escape the oppressive market conditions. Cutting costs in a time of market pressure and tight margins may seem wise and expedient, but it has two downsides which appear quickly. Cost cuts have limits. [Moi ici: O problema do denominador] You can go only so far without jeopardizing product quality and service. Cost cuts also hurt morale and can cost you talent.
.
The revenue side of your profit equation has no such inherent constraints. [Moi ici: Além de que tem o efeito assimétrico revelado pelo Evangelho do Valor] It is your only long-term, sustainable source of upside. And the only way to create and secure that upside is with new ideas that become new products.
...
You may not always change the basis of competition radically. But the profits from innovation beget more innovation and increase the odds that you will find more winners. You create something your customers will value, and something which gives you advantages over your competition."

Trechos de "Profitable Innovation" um e-book de Georg Tacke, David Vidal e Jan Haemer.

Fazer muito bem algo que cada vez menos gente quer

"With demographic change comes evolution in consumer tastes; as cultures intermingle, they share with each other their food, their drinks and their consumption habits. And nowhere will this be more apparent than in the world of alcohol.
...
While a decline in cider consumption could negatively impact Boston Beer, the real brands that appear poised for a struggle are Anheuser-Busch and MillerCoors. MillerLite, in particular, has lost 20% of its volume over the last five years, while craft beer has grown 10% to 15% over the same period.
.
Millennial love for imported and craft beer has been well documented, but Modi says that there’s another trend at play: an increased willingness on the part of Millennials to pay for a more “premium” beverage"

Como não pensar na proposta de fusão Anheuser-Busch e MillerCoors. Como não pensar na paranóia desses gigantes na eficiência quando o mercado está migrar para categorias mais caras... não é fácil mudar a cultura de uma empresa, quanto mais de um gigante.

Trechos retirados de "How Millennials And Immigrants Are Shaping The Fortune Of Your Favorite Alcohol"

Mistério e tomada de decisão

"1. Distribute responsibility. Strategic leaders gain their skill through practice, and practice requires a fair amount of autonomy. Top leaders should push power downward, across the organization, empowering people at all levels to make decisions. Distribution of responsibility gives potential strategic leaders the opportunity to see what happens when they take risks."

Ao ler isto lembrei-me logo de Roger Martin e das empresas envoltas em mistério. Há tanto mistério que a tomada de decisão, que os critérios de tomada de decisão, não podem ser comunicados, têm de ficar concentrados bem acima na pirâmide.

Trecho retirado de "10 Principles of Strategic Leadership"

Mudem de modelo de negócio

Um sector, o da pesca da sardinha, a precisar seriamente de mudar de modelo de negócio, a ser verdade isto:

"Para os consumidores o preços devem continuar elevados este ano. A estimativa é da Federação dos Sindicatos do Sector da Pesca que sublinha, no entanto, que os pescadores continuam a lucrar pouco.
...
O coordenador da Federação garante ainda que "a sardinha cara pode ser uma ideia que se coloca no consumo e que é artificial em relação aquilo que está a ser pago à produção"."

Claro que quando um agente no ecossistema da procura não percebe o quanto o mundo mudou, e não tem a auto-confiança suficiente, logo apela à intervenção do pedo-mafioso mor, o Estado:

""Devia ser instituído um preço máximo de lucro entre a produção e o consumo. Ganhavam todos: os consumidores que compravam mais barato e os produtores que vendiam mais caro", afirma Frederico Pereira."

Se calhar existem dezenas de leis e regulamentos que dificultam a relação directa pescador-consumidor. No entanto, ouso sugerir: MUDEM DE MODELO DE NEGÓCIO!!! A lei não permite? A lei também não permite a Uber e, no entanto, ela existe.
.
Ainda ontem à noite o @veryhighalpha chamou-me a atenção para "From Dock To Dish: A New Model Connects Chefs To Local Fishermen":

"The pile of fish marks an important step toward a fundamentally different way that prominent chefs are beginning to source American seafood: the restaurant-supported fishery.
.
Call it an evolutionary leap from community-supported-agriculture programs, which support local farmers, and community-supported fisheries, which support small-scale fishermen. Both models rely on members who share the risks of food production by pre-buying weekly subscriptions.
.
But chefs buy seafood in quantities that dwarf what individuals or families can purchase, so restaurant-supported fisheries could take the concept to a whole new level.
...
The idea behind the restaurant-supported fishery isn't only about moving chefs away from the mostly imported seafood we typically eat: shrimp, tuna, tilapia and farmed salmon. For fishermen like Hodge, it means he will be able to consistently sell his catch at a higher price than he can get from a wholesaler, enabling him to keep the Myrna Louise, his 17-foot, biodiesel-powered skiff named for his mother, afloat."

Não há startups que criem plataformas para fazer a ligação entre pescadores e consumidores? Ou entre pescadores e restaurantes?
.
Reparar que no modelo de negócio deste exemplo mudam:

• as prateleiras (canais);
• as fontes de receita (subscrição e preço unitário);
• produto (espécies pescadas localmente e menos conhecidas);

Voltando ao texto, uma associação de pescadores a desenvolver um modelo de negócio deste tipo ou outro, deveria considerar a aposta em influenciadores e prescritores para fazer subir o valor percepcionado do mercado de um peixe como a cavala.

Curiosidade do dia

Interessante que o JdN aparecesse hoje com este tema da sorte:

O não-fragilista prepara-se para os problemas https://t.co/2UenNE7wPx pic.twitter.com/pZbg08jcYl

— Carlos P da Cruz (@ccz1) January 2, 2016

mentalidade de fragilista. os astros vão-se alinhar em nosso favor https://t.co/Uw7HtRQ7MF

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 21, 2016

"É possível fugir a esta sina? É. Mas precisamos de perceber três coisas: a única determinante da riqueza de um país é a produtividade. Ora isso não depende dos outros, depende das reformas (dolorosas) que queiramos fazer. A segunda é que a ideia de que se pode crescer à custa de estímulos financeiros (défice e dívida) é uma estupidez. A terceira é que para fugir a este ciclo vicioso só há uma solução: pormo-nos de acordo em relação a questões fundamentais de regime. O mesmo é dizer que Portugal nunca sairá deste ciclo de euforia-depressão (boom and bust em jargão económico) sem que PS, PSD e CDS votem conjuntamente um programa de reformas. Exatamente o contrário do que se passa neste momento…
.
Há outra solução? Há. Ficarmos amarrados a uma solução federalista, na Europa, que nos retire o poder de decisão. Como a função de emitir moeda já desapareceu, sobra a função orçamental. Quanto mais cedo no-la retirarem, melhor. Deixaremos de depender da sorte…"

Trecho retirado de "Camilo Lourenço: Nós é que temos de mudar; não os outros!!!"

Valor potencial

Ontem escrevia aqui sobre o valor potencial:

"Value is potential - intangible assets, like employees trained in statistical quality control and root cause analysis, have potential value but not market value. Internal processes such as design, production, delivery, and customer service are required to transform the potential value of intangible assets into tangible value."

A propósito deste artigo "Oito finalistas recebem 200 ofertas de emprego" lembrei-me logo do último relatório do IEFP sobre o desemprego:

"Nos níveis de escolaridade, na comparação homóloga verifica-se que o decréscimo percentual mais acentuado foi assinalado no 1º ciclo do ensino básico (-8,8%). Os detentores do ensino secundário e do ensino superior registaram subidas no desemprego, +2,6% e +0,4% respetivamente."

Depois, lembrei-me de quantos detentores do ensino superior tiram cursos que podem ir ao encontro directo da procura industrial que continua a crescer?

"Apesar de tudo parece que continua o regresso à indústria, o que explicará os números dos homens, dos jovens  e do sector secundário."

Depois, lembrei-me de Neil Rackham ... salvo erro licenciado em Sociologia mas não achou que trabalhar para a indústria fosse um "negócio" na pior accepção da palavra. E, em vez de estar à espera que lhe chegasse o emprego a que "tinha direito" criou uma oferta que seduziu os clientes, as empresas.
.
BTW, como não recordar os designers velhos acabados de sair da escola.

Pricing power (parte III)

Parte I e parte II.
.
A parte II termina com esta afirmação:

"companies have recognized that launching new products is by far their best option to escape these pressures and re-establish their pricing power."

Só que há um problema:

 "Companies know that innovation is the one true solution to escaping oppressive market conditions. Many companies back this up with real commitments to R&D in order to generate ideas which will change the basis of competition.
...
Yes, companies had the right idea when they decided to invest in innovation and try to change the basis of competition in their markets. They could hardly pick a better means to escape market conditions and re-establish their pricing power than innovation.
.
Innovation begets innovation. But it is a cycle fueled by profits, not just by great ideas. If enough products at a company fail to meet their profit targets, the positive cycle — innovation begets innovation — gets disrupted or stops entirely. The company lacks the resources to develop its freshest big ideas and bring them to market. These failures can have crippling consequences for corporate profits. Short-term financial performance suffers, and more importantly, a company can lose its long-term ability to fund more innovation to remain competitive." 

E atenção:

"The irony: Flops make oppressive market conditions even worse In the same way that having a successful new product triggers a positive spiral, having a flop can trigger a negative one, depending on how a company responds. When a new product starts to fall short of expectations, a natural reaction is to cut prices to stimulate demand, move existing units, and salvage whatever one can. The problem is that these tactics can intensify the very same price pressures that the new product was supposed to free the company from."

Portanto, uma empresa tem de ter sucesso nas suas apostas e, tem de ter possibilidade de não ver esse dinheiro impostado pelo monstro normando.
.
Os autores propõem que a inovação e o marketing trabalhem em paralelo e não como actividades em série.

Quando o futuro parece inevitável e fora de controlo ...

Há dias o @pauloperes chamou-me a atenção para "Douglas Rushkoff joins IFTF as Research Fellow" e para esta citação:

"The future is not a scenario we should prepare for, but a process we enact in the present. It’s not a fate we discern, but an extension of our actions in the moment - be they personal, cultural, or institutional. [Moi ici: Gosto particularmente do trecho que se segue] If anything, when the future seems inevitable or out of control, it’s simply because we have not yet unearthed the embedded assumptions informing our highly determinative actions."

Como não pensar no futuro inevitável do calçado previsto por Daniel Bessa em Março de 2005

Caem na esparrela e não percebem

Se aparecesse uma afirmação de Belmiro de Azevedo ou de Américo Amorim a defender que a produtividade podia aumentar 300 milhões se os trabalhadores se empenhassem mais o que escreveriam os comentadores do DN?
.
Até "espumavam"!
.
No entanto, a coisa é dita por um estudo (aura de ciência, logo recuamos a pré-Heisenberg e associamos ciência a Lei, a Certeza!

"se todos os profissionais portugueses fossem felizes a produtividade seria superior em 300 milhões de euros." 

Pois eu digo: TRETA!
.
Volto ao Evangelho do Valor e à equação:

O artigo "Produtividade sobe 300 milhões com mais felicidade" está ao nível do modelo mental da Sonae, o modelo mental do século XX. Como se aumenta a produtividade? Reduzindo o denominador! Ou com trabalhadores mais felizes ou mais controlados, ou mais rápidos, ou menos malandros!
.
Eu digo: TRETA!
.
O aumento da produtividade que este país precisa não é conseguido olhando para o denominador, (isso é "peaners")é conseguido abraçando o desafio de aumentar o valor, concentrando a atenção no numerador.

Curiosidade do dia

O mundo muda os fragilistas têm horror à mudança, à adaptação. Em vez de abraçar a mudança e aproveitá-la como uma oportunidade, resistem-lhe e tratam-na vomo uma ameaça.

Pricing power (parte II)

Parte I.

"The respondents in the Global Pricing Study 2014 made it acutely obvious that selling conditions for just about any product have gotten worse over the last two years. Downward pressure on prices is at very high levels. When asked whether they have experienced increasing price pressures in the last two years, 83% of the respondents said “yes”.
...
Where do these pressures come from? Based on our study and our own day-to-day work with clients, we would say the source is aboute venly split between the customers and the competitors. In the B2B world, procurement continues to become more professionalized, meaning more and more companies bring to bear skill and expertise in an effort to drive down prices or achieve the most favorable price-value relationship. In both the B2B and B2C worlds, the enormous transparency created by the internet lets people compare prices almost instantly with ease."

Quando li estes trechos, baixei o tablet, continuei a caminhar e a pensar na reacção típica em Portugal perante este cenário: pedir ajuda ao papá-Estado; fazer manifestações, cortar estradas, provocar tumultos, apelar à compaixão pelos coitadinhos.

Qual a alternativa?

"This begs one urgent question: what is the way out? Prayer is definitely not the answer. Innovation is the right answer, and the respondents in our study know it."

A inovação é a alternativa!
.
Fugir da commoditização, fugir do granel, arranjar uma identidade.

"companies have recognized that launching new products is by far their best option to escape these pressures and re-establish their pricing power.
.
When asked how they planned to fight or survive amid those pressures, a large majority of respondents (77%) said they planned to introduce new, innovative, or differentiated products. These are their means to change the basis of competition."

Recordar o exemplo da empresa que não conseguia vender sapatos a 20€ mas que os vende agora a 230€.

Um conselho que ignoramos muitas vezes

Um conselho que ignoramos muitas vezes "A Self-Improvement Secret: Work on Strengths":

"But why give so much attention to improving our weaknesses? Why not build on our strengths?
.
New research by psychologists Andreas Steimer and André Mata sheds light on these questions. The team found that people believe that they can change their weaknesses more than their strengths.
...
Neglecting strengths might also have negative consequences. People may believe that their weaknesses will be lost over time, but that their strengths are there to stay. Because of this, we might not be very motivated to work on our strengths.
...
If we choose to think about our ability to develop our strengths, we might seek out different opportunities for self-growth that capitalize on our strengths. One way to improve yourself is to sharpen a skill you already have."

Recordar:

• Now, something completely different... para nos deixar a pensar (Maio de 2010) 
• Strategy is about strengths and trade-offs (Setembro de 2015)

Acerca do Valor

Ao ler "The strategy map: guide to aligning intangible assets" de Kaplan e Norton e publicado na Strategy & Leadership, 2004, Vol. 32 Iss: 5 pp. 10 - 17.
.
Fiquei a matutar nestes trechos:

"Creating value from intangible assets follows four principles
.
(1) Value creation is indirect - improvements in intangible assets affect financial outcomes through chains of cause-and-effect relationships.
...
(2) Value is contextual - the value of an intangible asset depends on its alignment with the strategy. For example, training employees in TQM and six sigma techniques has greater value for organizations following a low total cost strategy than for one following a product leadership and innovation strategy.
.
(3) Value is potential - intangible assets, like employees trained in statistical quality control and root cause analysis, have potential value but not market value. Internal processes such as design, production, delivery, and customer service are required to transform the potential value of intangible assets into tangible value. If the internal processes are not directed at the customer value proposition or financial improvements, then the potential value of employee capabilities, and intangible assets in general, will not be realized.
.
(4) Assets are bundled - the value from intangible assets arises when they are combined effectively with other assets, both tangible and intangible. ... Maximum value is created when all the organization's intangible assets are aligned with each other, with the organization's tangible assets, and with the strategy." 

Há aqui material que a service dominant logic agarraria anos depois. Por exemplo, recordar daqui:

"to adopt the view of not what resources are, but rather what they become. [Moi ici: O mesmo que escrever "Value is potential"] This is the essential nature of resources, and so we define them as anything, tangible or intangible, internal or external, operand or operant, that the actor can draw on for increased viability."

Relacionar "Value is contextual" com:

• "Transactions are replaced by interactions because contextual value creation cannot take place without interaction;" (aqui) 
• "Value is highly contextual." (aqui)

Interessante como Kaplan e Norton andavam à frente de muita gente que já então escrevia sobre valor.

Curiosidade do dia

Durante esta manhã fiz uma caminhada e deparei com este cenário:

Culpa do Passos, certamente pic.twitter.com/tR6w2lpXpx

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 29, 2016

Como passo por este sítio regularmente posso assegurar que a descarga ocorreu esta semana.
.
Entretanto, outras coisas de que culparemos facilmente Passos como uma espécie de bode expiatório do regime e da sua incapacidade para se adaptar à nova realidade demográfica:

we, Portuguese, will be there soon https://t.co/lFwsZHyRAR

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 29, 2016

(Recomendo a leitura do artigo embora estranhe a não referência à destruição dos rendimentos da poupança)
.
Já agora "Age survey underlines pressures on Japan" e "Segurança Social está muito perto de pagar três milhões de pensões"