"Service-led strategy"

Esta semana, durante a realização de um workshop sobre o balanced scorecard, um dos participantes manifestou a sua estranheza pelo facto de não começar a construção de um balanced scorecard para uma PME pela definição da missão.
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Usei a argumentação que apresentei em "Do concreto para o abstracto e não o contrário" e complementei com a "effectuation" que aprecio cada vez mais (aqui e aqui também).
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Entretanto, ontem descobri este texto "The future of business is service-led strategy":

"service-led strategy — a total inversion of the traditional organisation-focused approach to strategy. The latter is still practiced by most established organisations, and is, I’d argue, one of the central reasons for their failure to adapt effectively to business in the digital age.
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Conceptually, the shift is a very simple one. Traditionally, a business would define its strategy at an organisational level, before developing products and services to execute on that strategy. Services would only be explored and progressed if they fit the plan. Ideas for new services would only be considered if they fit one of the pre-defined strategic pillars. We’ve all seen that diagram.
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This is an organisation-led strategy. It has been the mainstay of strategic thinking and the foundation of management consulting for decades. Essentially, it’s all about starting with a plan for the organisation and working out (or down) until you reach customers.
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The service-led model simply reverses this: customer-facing products and services are the focus for strategic development. The role of the organisation is to support those services effectively, with its shape and structure built and adapted to suit."

Trabalho com PME e uso a mesma abordagem:

• A empresa está a ter resultados positivos e sente que precisa de alinhamento, foco, coerência? 
• A empresa está a ter resultados negativos e precisa de dar a volta?

Começamos com: Quais são os clientes/produtos com quem/que têm melhores margens? Com quem/que gostam mais de trabalhar? Com quem/que têm menos concorrência?
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PS - No final, já depois de terminada a sessão a participante disse-me que a sua área de estudo era a administração pública. Só aí percebi o porquê da admiração. Numa organização da administração pública faz todo o sentido começar por perguntar e clarificar: qual é a nossa missão?
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E quem define a resposta é a tutela e, muitas vezes está escrita preto no branco no documento legal que a criou.

Acerca da monitorização dos processos (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Vamos realizar um Workshop subordinado ao tema "Indicadores de Monitorização dos Processos" em Aveiro no próximo dia 27 de Janeiro e no Porto a 10 de Fevereiro (pormenores aqui). 
Inscrições por e-mail em metanoia@metanoia.pt

Outro dos temas que abordaremos no Workshop é o da construção de um bom dashboard:

E porque fugir de dashboards deste tipo que se segue:

BSC vs ISO 9001 (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Voltando à tabela ...

... vamos demonstrar como, quem trabalha comigo, relaciona as iniciativas estratégicas do balanced scorecard com a abordagem por processos (ISO 9001:2008 - cláusulas 4.1 e 5.4.2 - ISO 9001:2015 - cláusulas 4.4, 6.2.2 e 6.3)
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Uma empresa quer resultados financeiros. 
Resultados financeiros são função dos resultados a nível de clientes e outros actores importantes do ecossistema da procura.

De onde vêm estes resultados?
Do cumprimento de objectivos a nível dos processos internos, ou seja, regressamos ao mapa da estratégia:

Ou seja, a empresa tem de procurar isto:

Agora vem a questão. Como é que o interior da empresa gera o cumprimento destes objectivos?
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O que é que a ISO 9001 propõe?
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Seguir a abordagem por processos!!! Modelar o funcionamento da empresa como sendo um conjunto de processos interrelacionados e interactuantes. Se fizermos um zoom à caixa negra da empresa vamos ver o mapa de processos:

Assim, podemos relacionar objectivos estratégicos na perspectiva dos processos no mapa da estratégia com os processos do mapa de processos:

Nem todos os processos contribuem para a execução da estratégia (recordar a terminologia contexto e críticos - ou nucleares - que uso há muitos anos. Aqui e aqui.)
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Então, podemos relacionar processos e objectivos estratégicos na perspectiva interna:

Percebemos que o processo 1.Introduzir peça nova é um processo de contexto e que os processos 4.Produzir peças e 5.Entregar encomenda são críticos para a execução estratégica.
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Recordando a parte V desta série, a convergência para as metas associadas aos objectivos estratégicos do balanced scorecard será conseguida à custa de um conjunto de iniciativas estratégicas. Por exemplo, as iniciativas estratégicas A, B, C e D.
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Então, entramos naquilo a que a ISO 9001:2008 se referia na cláusula 5.4.2 e a ISO 9001:2015 se refere na cláusula 6.3. As alterações introduzidas pelas iniciativas estratégicas têm de ficar ancoradas naquilo que é permanente na empresa, os seus processos (recordar Arnold Terminator).
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E recuando a 2007 em "Visualizar as interrelações":

"processos influenciam directamente o cumprimento dos desafios associados aos objectivos estratégicos.
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Relacionamos iniciativas estratégicas com objectivos estratégicos. Por um lado, como poderemos avaliar a eficácia das iniciativas de transformação estratégica que vamos desenvolver, para criar a organização do futuro, capaz de gerar os resultados futuros desejados. Por outro lado, asseguramos-nos de que todos os objectivos estratégicos têm um projecto de mudança associado e, de que não temos iniciativas desenquadradas da estratégia.
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Relaciona iniciativas e processos, ou seja, que processos vão ser modificados, por que iniciativas. Um processo nunca contribuirá para o cumprimento dos níveis de desempenho associados aos objectivos estratégicos se não for modificado, transformado, melhorado por uma, ou mais iniciativas estratégicas."

Conseguem imaginar o resultado disto?
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O sistema de gestão do negócio a bombar!
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Recordemos a definição de sistema de gestão da ISO 9001:2015 (simplificada por mim):

Em que políticas são as prioridades estratégicas que decorrem do mapa da estratégia.
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Em que objectivos são os objectivos que decorrem do balanced scorecard.
Em que processos são os processos de partida do mapa de processos e transformados pelas iniciativas estratégicas.
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Sem treta, sem conversa infantil de consultor para satisfazer auditor, sem treta sublinho! Máquina obcecada e alinhada com a estratégia para servir os clientes-alvo e outros actores importantes do ecossistema da procura.
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BTW, a penúltima gigura acima ilustra uma situação em que actualmente a empresa não tem nenhum processo sistemático para atingir o objectivo estratégico P5.
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Continua.

Curiosidade do dia

Acerca de Davos e de algum provincianismo que detecto neste título "Davos, a elite mundial está aqui e Portugal marca presença" [Falha certamente deste anónimo da província].
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Com um sorriso malandro recordo os pintores Impressionistas:

"we strive for the best and attach great importance to getting into the finest institutions we can. But rarely do we stop and consider - as the Impressionists did - whether the most prestigious of institutions is always in our best interest."

Até que ponto Davos não é uma espécie de Salon dos nossos tempos?
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Como nos recorda Malcolm Gladwell em "David & Goliath":

"David’s opportunities: the occasions in which difficulties, paradoxically, turn out to be desirable. The lesson of the trickster tales is the third desirable difficulty: the unexpected freedom that comes from having nothing to lose. The trickster gets to break the rules.[Moi ici: Será que Davos ouve batoteiros? Será que os verdadeiros batoteiros querem ir a Davos?]
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You see the giant and the shepherd in the Valley of Elah and your eye is drawn to the man with the sword and shield and the glittering armor. [Moi ici: Com todo o respeito, suspeito que Davos está cheio de Golias, de adoradores de Golias e de seguidores de Golias. Putos vestidos de pastor e sem estirpe não entram] But so much of what is beautiful and valuable in the world comes from the shepherd, who has more strength and purpose than we ever imagine." 

Pensamento estratégico

Ao ler "CIN compra franceses da Monopol para reforçar segmento industrial" encontrei um trecho interessante:

"Esta unidade,[Moi ici: Unidade de Negócios Indústria] que tem fábricas em França e Portugal, nasceu de “ um spin-off inicial realizado no seio do grupo CIN, em 2007, com o objectivo de desenvolver e consolidar, de forma sólida e continuada, a sua intervenção nos segmentos do mercado das tintas industriais”, refere o comunicado."

Empresas com pensamento estratégico fazem isto! Percebem que a cultura, as prateleiras, os argumentos de venda, as vantagens competitivas, são diferentes de mercado para mercado. Uma coisa são tintas para uso industrial, outra coisa são tintas para uso na construção, por exemplo.
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Recordar o que ao longo dos anos tenho recomendado aqui:

• Um exemplo concreto do Argo no têxtil (Janeiro de 2016)
• Custoitex. A minha recomendação (Dezembro de 2015)
• Um exemplo interessante (Junho de 2015)
• Estratégia e Acerca do investimento (parte IV) (Fevereiro de 2015)
• Spin-off à vista? (Dezembro de 2011)

Acerca da automatização das profissões

Em "How Many of Your Daily Tasks Could Be Automated?":

Também sinto que nisto se olha para o futuro com os modelos mentais do passado que ainda são usados no presente. Receio que haja uma viciação do pensamento em torno da eficiência. Sinto que não têm isto em conta...

... quando, por exemplo, escrevem isto "Robot doctors and lawyers? It’s a change we should embrace":

"the second future is very different – the introduction of a range of increasingly capable systems will entirely replace the work of traditional professionals.
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For now, these two futures will develop in parallel. But in the long run the second future will dominate. It will give rise to new ways of sharing expertise in society and will lead to the gradual dismantling of the traditional professions. This is where the latest evidence and thinking leads us." [Moi ici: Já vejo ordens profissionais a apresentar providências cautelares]

Claro que o resultado terá de ser "Jovens receiam perder os seus empregos para robots".
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Sublinho uma frase do Guardian, que nem parece do Guardian:

"The professions exist because they help us to solve problems
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Traditionally, we have trusted doctors to keep us in good health, teachers to educate our children, lawyers to advise us on our entitlements and accountants to manage our finances. They have had knowledge and experience that lay people did not.
Yet this tradition is under siege.
...
Our view is that it is precisely the importance of the work that professionals do that should lead us to embrace radical change. The traditional professions are creaking. Affordable access to good quality medical guidance and legal support, for example, is woefully low.
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We expect that many people will find this uncomfortable. The idea that the traditional professions will play a less prominent role in the future will be troubling."

Máquinas farão o lado automatizado, o lado low-cost das profissões, ou o lado que pode ser sistematizado.
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Pessoas e máquinas a trabalhar juntas, como aprendi com Kasparov (aqui e aqui), prestarão o serviço que implica interacção. Onde é que as pessoas podem fazer a diferença?

BSC vs ISO 9001 (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Voltemos novamente à tabela:

Definimos objectivos e metas, e depois?
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Muitas empresas... arrisco dizer a maioria das empresas com um sistema de gestão da qualidade, segundo a ISO 9001, bem ou mal, lá define uns objectivos da qualidade (ver parte IV) e... tantan, não define o que vai fazer para convergir para as metas!
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A sério! Estabelecem uns objectivos e, depois, fazem figas e esperam que a energia positiva produza o milagre!!!
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A ISO 9001:2008 na cláusula 5.4.1 refere que é preciso estabelecer objectivos da qualidade, e as empresas estabelecem. No entanto, como muitas empresas, consultores e auditores, nunca ligaram nem compreenderam o significado da cláusula 5.4.2, não elaboram planos para transformar a empresa de hoje que gera os resultados de hoje, na empresa do futuro desejado, a única capaz de cumprir as metas de forma sustentada.
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A ISO 9001:2015 é recente. Na cláusula 6.2.1 estipula-se que as empresas têm de definir os objectivos da qualidade. Depois, uma melhoria, na cláusula 6.2.2 está escrito, preto no branco, que a organização tem de planear como vai cumprir as metas associadas aos objectivos. Na cláusula 6.3 a norma refere que as alterações têm de ser introduzidas de forma controlada.
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Como é que isto se faz com o balanced scorecard?
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Empresas que trabalham comigo, usam algumas ferramentas da Teoria das Restrições para construir um conjunto de projectos cirúrgicos capazes de desencadear a transformação requerida. 
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Assim, as empresas desenvolvem um conjunto de projectos a que chamo de iniciativas estratégicas que definem que actividades têm de ser feitas, por quem, até quando e quanto vão custar.
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Exemplo:

Hmmm!
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Talvez seja melhor alterar a tabela:

Na próxima parte desta série vamos ver onde entra a cláusula 6.3 e 4.4 da ISO 9001:2015.

Na próxima Terça-feira, 26 de Janeiro, realizaremos um Workshop sobre o Balanced Scorecard em Felgueiras, organizado pelo Centro Tecnológico do Calçado. Interessados podem inscrever-se aqui.

Um exemplo concreto do Argo no têxtil

Recordar o Argo e o seu desafio de identidade.
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Em 2001, "A Penteadora foi eleita a melhor empresa têxtil de 2001":

"A Penteadora é uma empresa do sub-sector têxtil de lanifícios, com uma estrutura vertical, envolvendo cardação, fiação, tecelagem, tinturaria e acabamentos. Produz tecidos para confecção de vestuário para homem e senhora com as mais diversas composições mas, em especial, artigos de pura lã fina e misturas de lã com outras fibras como o linho, seda, algodão, poliamida e poliester. Os tecidos elásticos fabricados com licra, marca registada da Dupont, continuam a ser os produtos em que a empresa apresenta um know-how internacionalmente reconhecido."[Moi ici: A parte final do artigo é tão passado, é tão locus de controlo no exterior, até mete medo]

Em 2016, "A revolução da Penteadora":

"A área dos tecidos técnicos – uma aposta que começou apenas no ano passado – tem vindo a evoluir positivamente e a contribuir para o crescimento da Penteadora, que conta já 85 anos de história. «Estamos a crescer a um ritmo que nos deixa muito satisfeitos. Não descansados, mas satisfeitos», reforçou o diretor de vendas da empresa pertencente ao Grupo Paulo de Oliveira, que faturou 80 milhões de euros em 2014. «Gostaríamos que a área técnica fosse tão grande quanto possível. Evidentemente que se a Penteadora crescer na área dos tecidos técnicos, a sua capacidade em termos de produção de tecidos tradicionais ficará mais limitada. Mas temos as outras duas empresas [Paulo de Oliveira e Tessimax] que podem ajudar-nos. Se daqui a 10 anos, a Penteadora vender 100% em tecidos de aramida seria fantástico», exultou."

IMHO o crescimento ainda poderá ser maior se fizerem o que recomendei à IMPETUS. Os clientes são mais racionais, têm um JTBD mais racional, têm critérios de compra diferentes da moda, os argumentos de venda são diferentes, as feiras são diferentes, as prateleiras onde os compradores compram o produto final são diferentes, os ciclos dos modelos são diferentes...

Curiosidade do dia

Recordando 23 de Outubro:

Um arquivo:

• Católica: Mudança na política orçamental compromete crescimento de 2%
• Balança corrente de Portugal volta a valores negativos em Novembro
• Bruxelas pressiona Costa a apresentar défice de 2,5% em 2016 e Jerónimo ameaça romper acordo se Costa ceder a Bruxelas
• Commerzbank: Políticas do Governo podem ameaçar dívida e competitividade
• Portugal volta a ser a "criança problemática da Europa"
• Costa admite que Bruxelas exige redução do défice superior ao previsto e Redução do défice: Costa deixa aviso a Bruxelas
• Chegou a conta do banquete socialista
• O PREC de Costa
• A eterna repetição do mesmo

Tenho curiosidade em saber como é que os tugas se vão desculpabilizar por terem estragado uma recuperação económica.

Juros a 10 anos a subir de forma consistente desde 2 de Dezembro. Nada de preocupante ainda, mas... pic.twitter.com/4bCXzPShjc

— Nuno Gouveia (@Gouveia) January 20, 2016

Portugal, Alemanha e PME

"“Portugal deve construir o seu futuro apostando no Mittelstand e não em gigantes globais. Não vão ter gigantes como conseguiu a China ou os EUA, vaticinou.
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O caminho passa por encontrar “nichos de mercado, mais do que grandes mercados”. O gestor dá uma recomendação: “Não deslocalizem a produção industrial para mercados mais baratos, procurem ficar no país”. Ao mesmo tempo, entende, “a capacidade de inovação tem de ser melhorada radicalmente, o que implica mais e melhor educação e formação”."

Palavras de Hermann Simon em Portugal.
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Lembram-se da moda dos Campeões Nacionais? Uma forma que as "so-called elites" tentaram para obter apoios do Estado à manutenção da sua influência? (aqui e aqui)
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Hermann Simon propõe há muitos anos os campeões escondidos e os nichos (recordar também Alberoni).
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Recordo o "agora somos todos alemães" e o que escrevi em 2008 aqui:

"Concluo que o país precisa de campeões!
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Mas o que eu entendo por campeões nacionais é muito diferente do que o mainstream entende. Para mim campeões são PME's que parecem invisíveis, que ninguém conhece, que não aparecem nos jornais, e que são bons numa coisa, muito bons mesmo, e em vez de andarem por aí a puxar o lustro dos gabinetes ministeriais, andam a fazer pela vida, incógnitos, visitando e expondo em feiras, desenvolvendo e afinando produtos e estratégias.
...
Campeões nacionais são empresas pequenas, invisíveis para os media e grande público mas que:
* olham para o negócio à la longue (não estão pressionadas por relatórios trimestrais);
* estão concentradas em ser líderes de mercado no que fazem (não querem, não aspiram a ser líderes de mercado em facturação);
* estão concentradas nos clientes-alvo, procuram a sua satisfação e lealdade;
* estão concentradas na rentabilidade, não nas taxas de crescimento;
não estão no mercado do preço-baixo (volume), estão no mercado do valor, da diferenciação;
*têm uma visão estratégica das parcerias de longa duração, com os seus fornecedores, com os seus trabalhadores e com os seus clientes;
Estes campeões esquecidos e muitas vezes mal vistos:"

Trechos iniciais retirados de "Numa discussão sobre as empresas alemãs, quem ganha são as PME"

BSC vs ISO 9001 (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Continuemos com a tabela:

Seguem-se os "Objectivos e metas".
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Que objectivos da qualidade (cláusula 5.4.1 da ISO 9001:2008 ou cláusula 6.2 da ISO 9001:2015) é que as empresas definem?
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Quantos empresários olham para os objectivos da qualidade e vêem objectivos que eles consideram realmente importantes?
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Não é incomum encontrar objectivos que posso apelar de piedosos, pueris, infantis...
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Como é que o BSC ajuda a seleccionar objectivos e metas realmente importantes para o negócio?
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Comecemos por olhar para o mapa da estratégia:

Concentremos-nos na parte do mapa relativa aos resultados que se vêem do lado de fora da empresa.

Seleccionemos os objectivos da qualidade como objectivos do balanced scorecard nas perspectivas de clientes e financeira.
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Continua.

O choradinho pelos empregos no Estranhistão

Uma mensagem já aqui emitida neste blogue várias vezes:

- Ficar preso a defender o passado impede-nos de abraçar a mudança e ganhar o futuro.

Isto a propósito de "Living in the Past Condemns the Future".
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Ainda ontem ao almoço comentava com alguém que cada vez mais tenho menos paciência para filmes históricos, porque as personagens de um filme passado em 1111, por exemplo, emitem opiniões e têm pensamentos que só são possíveis a alguém que vive em 2016. Ou seja, olha-se para o passado e julga-se esse passado com o modelo mental do presente.
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Em Setembro último referi outro perigo, a ignorância de que os sinais e os códigos usados num país podem ser desconhecidos ou até mesmo ter uma interpretação contrária noutro país com outra cultura. E recordei o incidente da equipa técnica de Mourinho no Riazor na Galiza, tão próxima e tão distante, em ""why 1984 won't be like 1984"".
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Alguns de nós nasceram no Normalistão, todos de nós herdámos modelos mentais forjados no Normalistão. Agora, estamos a entranharmos-nos no Estranhistão e a maioria das pessoas ainda não percebeu o que isso representa. Assim, munidos do modelo mental que já não é do presente mas do passado olhamos para o futuro e julgamos-lo com as referências do passado. Ou seja, olha-se para o futuro e julga-se esse futuro com o modelo mental herdado do passado.
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Por isso, temos estes títulos e relatórios:

• A "4ª revolução industrial" vai destruir 5 milhões de empregos
• "4ª revolução industrial" com perda de 5 milhões de empregos debatida em Davos

O que é que escrevemos aqui acerca do emprego no Estranhistão?

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O emprego tal como o conhecemos é uma criação do Normalistão. No Estranhistão, com a proliferação de plataformas cooperativas, com o desenvolvimento do DIY, o auto-emprego vai crescer exponencialmente. 

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Para os prisioneiros mentais do Normalistão aqueles títulos são um grito de alerta: os governos precisam de fazer algo!

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Eu, que procuro adaptar-me e perceber com antecedência o que é o Estranhistão, posso prever que 5 milhões de empregos vão ser destruídos com a 4ª revolução industrial, mas também sou capaz de prever que o fim do reinado da religião da eficiência a todo o custo, que o Normalistão professava, vai criar milhões de oportunidades de criar mais valor, de gerar mais diversidade, de gerar mais tribos, de precisar de mais especialistas, de precisar de menos empregados, de menos licenciados e mais fazedores, de mais criadores, de mais empreendedores.

Mongo

Ora digam lá se isto é ou não é uma descrição daquilo a que chamamos de Mongo ou Estranhistão aqui no blogue:

"“We do not live in an era of change, but in a change of eras”
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In a nutshell, our societies face 3 major tipping points:

• A change in social order from a central, hierarchically-controlled society to a horizontal, decentralized, and bottom-up working unit.

• A changing economic structure: where in the past large, bureaucratic organizations were necessary to produce cheap products, in the new digital economy it is possible to develop products and services locally on a small scale.

• A change in power relations: where once political influence and economies of scale determined access to resources, access to knowledge and information is now also accessible outside of political and social institutions."

Trechos retirados de "Mapping the emerging Post-Capitalist paradigm and its main thinkers"

Curiosidade do dia

Sugestões para quem tem de tratar informação e torná-la compreensível em "How to Make Extreme Numbers Resonate"

Mongo não é fácil para os gigantes

Um excelente texto, "How to Grow Without Losing What Makes You Great". Um texto que vem reforçar a minha teoria de que em Mongo a vida é muito difícil para os gigantes. Recordar o padrão Mongo.
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Mongo é a terra das tribos, dos apaixonados por causas e por estilos de vida. Os gigantes, valorizam eficiência, normalização, e abominam quer a variabilidade, quer a variedade.

""Companies that scale well have sacred constraints, things they can never screw up,"
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In their book, Sutton and Rao argue that scaling isn't just about getting bigger. It is also about getting better. It's about spreading exceptional ideas, systems, or business models, and then persuading--ideally inspiring--others to make them their own. "The question we started with is, How do you spread something good from the few to the many, or from those with to those without?" says Sutton. "It starts with, You've got something good."
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"Companies grow well and scale badly when they focus on running up the numbers but not the quality," says Sutton. "They get bigger and start to look like just any organization. And there goes the value."
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In 2007, Howard Schultz lamented the "watering down of the Starbucks experience" as the business ballooned to 13,000 stores. "They made all these decisions about efficiency and standardization and cost that seemed sensible at the time," says Sutton. "They didn't step back to see how the buildup was damaging the brand."
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To protect their brands, Sutton advises companies to spread not just a "footprint"--their geographic and market presence--but also a "mindset"--the deeply ingrained beliefs and behaviors of their people."

BTW, e esta frase para os políticos da oposição e da situação:

""If you are getting big, before you add a new meeting, figure out which meeting you can kill. Before you put in a new rule, see which rule you can kill."

BSC vs ISO 9001 (parte III)

Parte I e parte II.
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Avancemos na tabela:

Considerando a ISO 9001:2015, guardemos para parte futura a cláusula 4.4 e consideremos a cláusula 5.2 acerca da Política.
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Já com a ISO 9001:2008, por vezes, dedicava-me a um exercício algo provocatório. A ISO 9001:2008 refere que a política da qualidade deve ser apropriada ao propósito da organização. Então, riscava o nome da organização e perguntava a um grupo de formandos se conseguiam adivinhar, pela leitura da política da qualidade, qual o propósito da organização. A norma é encontrar politicas da qualidade todo-terreno, políticas da qualidade TT.
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Com a ISO 9001:2015 a situação tenderá a agravar-se porque agora a norma refere que política da qualidade deve ser apropriada ao propósito e orientação estratégica da organização e considerando o seu contexto. Vai ser lindo... outra vez olimpicamente ignorada.
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Como é que as empresas costumam construir a sua política da qualidade?
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Ou copiando criativamente as políticas de outras empresas do mesmo sector, ou refraseando as palavras que estão na norma.
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Eu pergunto: para que serve uma política da qualidade?
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Gosto de pensar que uma política da qualidade deve estar relacionada com a estratégia da organização e, por isso, deve ser uma ferramenta de alinhamento de vontades, atenções, motivações e prioridades.
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Ao construir um BSC desenvolvemos um mapa da estratégia com as suas 4 perspectivas:

Quem desenvolve comigo um SGQ baseado no BSC concentra-se nestas duas perspectivas:

 Na perspectiva dos clientes (ou partes interessadas) e na perspectiva interna (ou dos processos).
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Proponho que a política da qualidade seja vista como um documento interno com a missão de clarificar a resposta a duas questões:

• Para quem trabalha a empresa? Quem são os clientes-alvo ou actores do ecossistema da procura que servimos primariamente? E o que é que eles procuram e valorizam?
• Quais são as actividades em que temos de ser bons, em que é pecado poupar? Quais são as actividades em que podemos e devemos aspirar à excelência?

Agora, imaginem o poder visual de um mapa da estratégia para explicar o que é a política da qualidade e para mostrar como é que cada um contribui para a sua implementação.
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Continua.

"analogia para muitas PME"

Acho que pode ser uma boa analogia para muitas PME.
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Atentemos nas vendas de discos de vinil nos últimos 10 anos:

Sempre a crescer depois da experiência de quasi-morte. Só que os actuais compradores de discos de vinil já não são o mainstream, já não compram nas mesmas prateleiras onde eram comprados no século XX. E a indústria, o ecossistema encolheu e agora vive nesta nova realidade, sempre a melhorar nos últimos 10 anos.
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Será que a sua empresa pode aprender algo com isto?
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Há muitas empresas sem recursos para aderir a uma nova geração tecnológica de máquinas de produção ou de produtos. Em vez de sonhar com o que não se pode ter, aplicar os princípios da effectuation:

• Isto é tão instrutivo!!!
• "analisamos os meios que temos e imaginamos futuros possíveis" (parte II)
• Do concreto para o abstracto e não o contrário

E pensar de uma forma diferente:

• que estratégia devo seguir para que aquilo que sou e tenho possa ser usado como vantagem competitiva?
• a quem devo servir?
• onde devo vender e expor os produtos e serviços?

É capa de haver uma alternativa se percebermos que os clientes agora são outros e procuram e valorizam outras coisas.

Imagem retirada de "Vinyl Sales Have Grown For 10 Years Straight"
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Considerar também:

• O futuro da tecnologia da Sony passa pelo regresso do vinil
• Vinyl Sales Surged 30 Percent In 2015, Led By Adele And Taylor Swift

Acerca da monitorização dos processos (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Consideremos a evolução de um indicador de desempenho:

Um indicador dá-nos um sinal, uma indicação: 
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Temos um problema? Sim ou não?
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No entanto, não nos diz onde está a origem do problema.
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Para isso, é preciso fazer o drill-down!

Medimos os motivos para os tempos de paragem, embora não atribuamos, normalmente, nenhuma meta para o seu desempenho.

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Este é outro tema a abordar no workshop. 

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Na próxima etapa desta série outro tema: o dashboard.

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Vamos realizar um Workshop subordinado ao tema "Indicadores de Monitorização dos Processos" em Aveiro no próximo dia 27 de Janeiro e no Porto a 10 de Fevereiro (pormenores aqui).

Curiosidade do dia

Recordar os resultados da experiência francesa "A sua empresa quer aprender?"
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Depois, comparar com "Redução do IVA levará mais de dois terços dos restaurantes a contratar".
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Depois, esta confiança:

"Vai haver um aumento do emprego no sector da restauração?
Eu penso que sim."

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Qual acha que vai ser o resultado em Portugal?
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Por que é que nenhum jornalista pergunta à AHRESP por que é que em Portugal vai ser diferente da França?

Pétalas e vantagens competitivas

A propósito deste excelente artigo para startups "A New Way to Look at Competitors".

Fiquei a pensar se o diagrama de pétalas não poderia ser usado por uma PME quando pretende pôr alguma ordem na sua interpretação de quem são os seus clientes-alvo.
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Há alturas na vida das PME em que se percebe que o crescimento trouxe entropia e que diferentes clientes precisam de diferentes tratamentos e abordagens. Há dias, uma empresa que descobriu esta necessidade equacionou fazê-lo com base no sector de actividade dos clientes. Desaconselhei-os a seguir essa via, propus que agrupassem os clientes não por sector mas por vantagens competitivas da empresa - (também gostava de tentar por gamas de margem).