Um pouco de estratégia em plena crise

Há quem diga que a melhor altura para investir é em plena crise. Pensei logo nesta frase quando li "A pequena cadeia de supermercados que não tem medo dos grandes".

“O que queríamos era um supermercado urbano com estratégia, preço e produtos adequados às necessidades dos jovens casais”

Recordando ""The strategic resource is the platform, not the assets it leverages""

"O hipermercado secou o comércio tradicional, a velha mercearia. O interior das cidades ficou maduro para os Modelo, Pingo Doce, Lidl, Intermarché, Minipreço, ...
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Agora, as exigências de proximidade e comodidade voltaram a ter prevalência. Como assegurar preços competitivos no espaço do comércio tradicional? Aproveitando o poder da plataforma!"

Logo, a onda da gentrificação:

"Cada loja pertence ao bairro. A ideia é conhecer os clientes pelo nome, saber se gostam do pão muito ou pouco cozido, oferecer o azeite mais corrente mas também o mais gourmet. “Marca própria, não temos. Deixamos isso para os especialistas e ficamos com o serviço. Cerca de 74% dos nossos 54 funcionários são do quadro porque só assim conhecem os clientes. Precisamos de tempo para os conhecer.”" 

Agricultura para Mongo

Sugestão para quem quer pensar em agricultura não baseada no modelo industrial-eficientista, a leitura de:

• The Rules Of Eating Organic
• "Organic Farm Sales Are Booming—And No Prizes For Guessing Which State Is Booming The Most"

Empresários portugueses e os outros

Há experiências que temos na nossa vida de contacto com as empresas que ficam sempre gravadas. Ainda me lembro do tempo em que pensava convictamente que isto só acontecia em Portugal com PME portuguesas:

"For example, the tire manufacturer in our qualitative sample developed a new tire casing that allowed it to regroove and retread its tires more often than its competitors could. As a result, customers’ trucks could go tens of thousands of miles more with the vendor’s tires than with any other competitive tire. This tire-related innovation objectively contributed to lowering trucking companies’ total cost of ownership. The manufacturer initially tried to sell its tires at a higher price, but to no avail, likely because customers did not perform tire management in an optimal manner, so they could not reap the benefits of this innovation. Because they did not perceive the value of the higher-priced tire, customers were simply unwilling to pay. [Moi ici: Lembro-me de empresa com produto que permitia reduzir o custo de execução de uma laje, reduzindo fortemente o tempo. Como os empreiteiros não faziam contas estão a imaginar a dificuldade. Lembro-me de empresa com polímero mais denso que permitia velocidades de extrusão mais altas, como os fabricantes de tubagens não faziam contas... ] Over time, though, the manufacturer learned that its technology-related choices for the tire casing—which represented tangible resources in the form of differentiated goods—offered a unique asset that neither competitors nor third-party service providers could promise."

Trecho retirado de "Hybrid Offerings: How Manufacturing Firms Combine Goods and Services Successfully" publicado em Novembro de 2011 por Journal of Marketing

Acerca da cultura que sustenta uma estratégia

Em Março último encontrei estas fotos de @davegray no Twitter:

Achei a ideia interessante e, por isso guardei-as.
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Ontem, no Twitter favoritei este tweet:

Latest by @davegray on the Culture Map - a tool designed in collaboration w/ @strategyzer https://t.co/ZHpcnfkLfK pic.twitter.com/QtKhRH2Rgf

— Alex Osterwalder (@AlexOsterwalder) October 3, 2015

Hoje, arranjei um tempo para organizar as ideias e explicar porque achei a imagem inicial interessante.

Vamos a isto!
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Por que é que recomendo o uso de um balanced scorecard?
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Para melhor executar e monitorizar a execução de uma estratégia.
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Nunca esquecer esta frase:

“Nine out of 10 companies fail to execute their strategy"

Comentada por @tompeters como sendo demasiado optimista.
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Para formular uma estratégia devemos considerar:

• O que temos (qual o posicionamento que deveremos assumir para que aquilo que temos sejam pontos fortes?)
• Que escolhas e renúncias precisamos de fazer?
• Que clientes-alvo e parceiros devemos considerar?
• Em que prateleiras devemos estar?

Depois, temos de traduzir a estratégia num mapa da estratégia (balanced scorecard da 2ª geração):

As actividades-chave são executadas no âmbito de processos, o que nos permite chegar às pessoas.

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As actividades-chave são executadas por pessoas e/ou algoritmos.

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No que diz respeito às pessoas não basta a execução pura e simples é também relevante o como é feito, ou seja, o comportamento que acompanha a execução. Por isso, no Capítulo VII "As iniciativas estratégicas e as pessoas" do meu livro sobre o balanced scorecard abordo o tema das competências e da cultura:

Acerca das competências ver, por exemplo estes postais:

• Assegurar a competência no desempenho de uma função (Dezembro de 2006)
• Exemplo de balanced scorecard (parte VII) (Novembro de 2008)
• O que é uma função crítica? (Novembro de 2011)

E esta figura:

Voltemos ao princípio, por que achei interessante a abordagem de Dave Gray? Porque, reconheço, a cultura fica sempre um pouco para trás e ninguém lhe dá o valor que realmente merece.

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Julgo que se o mapa for relacionado com os processos críticos para a execução da estratégia... talvez fique ainda mais interessante.

A entranhar-se

A fazer o seu caminho, a entranhar-se lentamente no mainstream do sector do vinho, como temos referido várias vezes ao longo dos dois últimos anos:

"acompanhar a tendência de substituição do "mercado do volume pelo mercado do valor"

Trecho retirado de "Uma voz para mudar o Douro", publicado pelo semanário Expresso de 2 de Outubro último.

Curiosidade do dia

Num mundo em que a rejeição da gratificação imediata é uma coisa fatela, para pessoas e empresas:

"Any human being who does not wish to be part of the masses need only stop making things easy for himself. Let him follow his conscience, which calls out to him: “Be yourself! All that you are now doing, thinking, desiring, all that is not you.”
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No one can build you the bridge on which you, and only you, must cross the river of life. There may be countless trails and bridges and demigods who would gladly carry you across; but only at the price of pawning and forgoing yourself. There is one path in the world that none can walk but you. Where does it lead? Don’t ask, walk!"

Trechos retirados de "Nietzsche on How to Find Yourself and the True Value of Education"

Encalhados numa outra era

"Ferraz da Costa adverte que o excesso de pequenas empresas no tecido industrial "trava o crescimento" e os resultados dos incentivos "seriam potenciados se aplicados em médias empresas, com outra escala e organização"."

Recordar;

• PME registaram mais crescimento em 2014 do que as grandes empresas

Trecho retirado de "Fazer melhor o que já fazemos bem"

Dedicado a tanta gente

"Fragilistas are naive rationalists.
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They think that the reasons for things are, by default, accessible to them. They know the cause and effect of everything, or at least that’s what they think."

Juro que me lembrei logo de alguém que ontem à noite na TVpropôs pôr funcionários a dar aulas de empreendedorismo.

Trecho retirado de "The Fragilista"

Acerca do pricing

• Generic Drug Regulation and Pharmaceutical Price-Jacking
• My Product Deserves its Price and Other Fallacies
• What Is Price Anchoring? (And Should You Do It?)
• 3 Pricing Strategy Examples Using Decision Science
• Greedy Pharmaceutical CEO Raises Drug Price From $13.50 To $750, Just Because
• Competitive pricing is about getting smarter, not cheaper
• 16 Pricing Page Tips That Will Drive More Sales

Reflictam bem

Há um ano a previsão era:

"Os têxteis portugueses prometem exportar mais. A previsão é chegar ao final da década com 5 mil empresas, 100 mil trabalhadores e 5 mil milhões de euros de exportações."

Hoje:

"As exportações do setor têxtil e vestuário vão ascender a 4800 milhões de euros em 2015, de acordo com as previsões do presidente da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP)"

Recordar:

"2014 foi o melhor dos últimos 11 para as exportações da indústria têxtil e vestuário portuguesa, que cresceram 8% face a 2013 e somaram 4,6 mil milhões de euros." 

Ou seja, antes do final do próximo ano já o valor previsto para o final da década vai ser batido.
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Nestas alturas é sempre bom recordar as palavras de André Macedo em 2008:

“Acontece que o abandono progressivo das actividades com baixo valor acrescentado (têxteis, calçado) é uma estrada sem regresso possível e sem alternativa. Vai doer, mas só assim o país ficará mais forte e competitivo.”

Mergulhem bem nelas, nas certezas que transpiram, na segurança com que foram escritas, na superficialidade que as sustentavam... reflictam bem
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Depois, recordem o que um anónimo de província nesses anos de chumbo, em 2008, previa quando nem a associação do sector tinha fé no futuro "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries"" em Fevereiro de 2008.
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BTW, este é o meu cadastro, por isso refiro o orgulho aqui.

Curiosidade do dia

"quanto às coisas que se praticam para evitar maiores males ou com algum nobre propósito
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Algo de semelhante acontece quando se lançam cargas ao mar durante uma tempestade; porque, em teoria, ninguém voluntariamente joga fora bens valiosos, mas quando assim o exige a segurança própria e da tripulação de um navio, qualquer homem sensato o fará.
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Tais actos, pois, são mistos, mas assemelham-se mais a actos voluntários pela razão de serem escolhidos no momento em que se fazem e pelo fato de ser a finalidade de uma acção relativa às circunstâncias. Ambos esses termos, "voluntário" e "involuntário", devem portanto ser usados com referência ao momento da acção. Ora, o homem age voluntariamente, pois nele se encontra o princípio que move as partes apropriadas do corpo em tais acções; e aquelas coisas cujo princípio motor está em nós, em nós está igualmente o fazê-las ou não as fazer. Acções de tal espécie são, por conseguinte, voluntárias, mas em abstracto talvez sejam involuntárias, pois que ninguém as escolheria por si mesmas."

Trecho retirado de "Ética a Nicómaco" (Livro III) de Aristóteles.

O canto da sereia

"Most enterprise managers find business model innovation decision making difficult preferring stay the course than to aim for paradigm shift. One possible explanation for this comes from a bias first described by Barry M. Staw in his 1976 paper, “Knee deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action” and called: escalation of commitment or sunken cost fallacy. Even though it is commonly expected that individuals will reverse decisions or change behaviors which result in negative consequences. Yet, based on the cumulative prior investment and despite new evidence suggesting otherwise, within investment decision contexts, negative consequences may actually cause decision makers to increase the commitment of resources (time, money, manpower, emotions) and undergo the risk of further negative consequences."

Trecho retirado de "Why you’re in love with your current business model"

Acerca da "value-based selling"

Excelente artigo, "‘It's almost like taking the sales out of selling’- Towards a conceptualization of value-based selling in business markets", publicado por Industrial Marketing Management. Vol. 41, No. 1.

"value-based selling goes beyond presenting the benefits of an offering to the customer. The central aspects of value-based selling behaviors are efforts to understand the customer’s business and the related value creation opportunities, proactive crafting of value propositions that are substantive from customer’s point of view, and communicating the value potential to the customer. Overall, the results indicate that this requires an inherently two-way orientation where both the salesperson and the customer are active participants
...
We therefore define value-based selling behavior as “the degree to which the salesperson works with the customer to craft a market offering in such a way that benefits are translated into monetary terms, based on an indepth understanding of the customer's business model, thereby convincingly demonstrating their contribution to customers’ profitability.”
...
All respondents emphasized that value-based selling must be based on behaviors focusing on building a thorough understanding of the customer’s business goals.
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the need to understand the customer’s goals, how the customer makes its money, the customer’s earning logic, and to understand the customer’s customers, which are all condensed into the business model concept.
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Understanding the customer’s business model is critical as it enables a sales approach aimed at the proactive creation of value for the customer’s business. The  interviewees emphasized going beyond customer articulated needs for selling value.
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Finally, the interviews stress that understanding the customer’s business model enables the salesperson to identify the most important value drivers for adding substantial value to a customer’s business. A deep knowledge of the customer’s business helps salespeople concentrate on the issues that will make a difference for the customer, and allows the salesperson to differentiate his company from the competition
...
understanding the customer’s business model is defined as the degree to which a salesperson focuses on identifying key drivers of customers’ earning logic. This understanding forms the basis for crafting compelling value propositions and communicating them effectively.
...
Even if salespeople cannot precisely quantify the value of their offerings, our interviews underline the importance of making the size of the value opportunity visible to the customer. Respondents emphasized widely that this may be more important than trying to quote the most precise numbers."

Cheira-me a tiro no pé (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Verifico agora que a Olivedesportos em 2014 perdeu um pouco mais de um terço da facturação relativa a 2013.
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Recomendo a leitura da parte I e da parte VI. Depois, respondam à pergunta: Se a Olivedesportos tivesse seguido os conselhos do consultor anónimo da província, hoje estaria melhor ou pior?
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Está lá tudo, muitos anos habituado a competir para fazer o by-pass ao factor China. Não se compete no custo com a China ou no preço com o Continente ponto. Perante um disruptor, tal como no jornalismo, a solução não pode ser a race-to-the-bottom.


BTW, ontem, num almoço com empresários, descrevi o mesmo problema da Universidade Católica, quando vê "os chineses" (no preço) das universidades estatais avançarem com cursos semelhantes (e quando à desvantagem do preço acrescenta a não vantagem da reputação).

Acerca das renúncias estratégicas

"at its most basic level, strategy is about making choices under uncertainty and competition - and the choices need to be made from the top of the organization to the bottom. Managers (and many academics) distinguish between these choices, calling those made by senior managers “strategy” and those made lower down the pecking order “execution.” But all the choices, irrespective of where they are hierarchically located, are in fact strategic choices,"

Um reparo, nos últimos tempos tenho reflectido muito sobre esta ideia "strategy is about making choices". Fazer uma escolha é uma decisão pela positiva. Salienta aquilo em que resolvemos apostar. No entanto, não nos obriga, não nos desperta para o outro lado, o que é que decidimos não fazer? A que é que decidimos renunciar?
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Estas questões levam-me, uma e outra vez a Agosto de 2008 e a:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'"

Tendo em conta o dilema dos "mas", talvez faça mais sentido, ao formular uma estratégia, nunca esquecer de registar de forma clara quais são as renúncias que se fazem:

• quem não se vai privilegiar;
• o que não se vai oferecer;
• onde não se vai estar.

Vou-me convencendo que é muito mais importante salientar os cortes do que ficar só pelas escolhas. Não basta escolher, é preciso sublinhar e explicar as renúncias.

Trecho retirado de "Why Talking About Strategy “Execution” Is Still Dangerous"

Curiosidade do dia

Imagem retirada de "The Most Profitable Industries In 2015"

Uma alternativa (parte I)

Já aqui referi no blogue, ao de leve, um empresário de calçado com que trabalhei vagamente em 2009. Apesar da sua empresa estar bem, estar a crescer e ter algumas vantagens construídas ao longo de 30 anos, era muito pessimista. Demasiado influenciado pelos media, que o encharcavam em cortisol, previa o avanço chinês, o fim do calçado em Portugal e, por isso, limitava-se a gerir o negócio com a certeza que o teria de liquidar mais ano menos ano.
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Quando eu tentava argumentar o contrário fechava-se numa concha e todos os meus argumentos resvalavam na couraça da sua teimosia e indiferença.
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O projecto que nos uniu foi muito curto e muito limitado a questões operacionais. No entanto, recordo-me muitas vezes dessa empresa porque a considerava uma espécie de obra de arte escondida dentro do bloco de mármore, à espera de sair. Quando eu avançava com a possibilidade apostar numa marca própria, o empresário lançava-me um olhar que eu traduzia por "É tolo este tipo! Não sabe quanto custa lançar uma marca!"
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Sim, eu sei, lançar uma marca não é tarefa simples ou barata. Contudo, já não é o que era no final da década de 60 quando o pai dele o tentou.
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Este texto "What the World Will Look Like When They Block All the Ads" é um exemplo concreto da mensagem inicial de Adam Morgan em "Eating the big fish : how challenger brands can compete against brand leaders"
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É preciso publicidade para chegar à audiência:

"Which means that the audience is not an audience. To call them an audience presupposes they are listening. In fact, we, the brand, are merely one of the three or four acts that are on stage simultaneously, each vying for the attention of the potential audience.
...
So, how much of your marketing does your consumer really want to consume? I suggest to you that your consumer isn’t consuming in any really useful sense. The consumer, in fact, isn’t.
...
Consumers are making comparisons of relative use and value across categories that transcend the crude ways we ourselves divide them."

E o mais interessante é o que propúnhamos à empresa para apostar numa marca própria. Não era copiar os orçamentos das empresas mais ricas e poderosas, não era copiar mensagens que já ninguém quer ouvir, não era manter o mesmo registo de produção.
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Continua.

Valor na saúde e incentivos

Dois textos muito interessantes sobre a importância do valor na área da saúde e sobre a diferença entre resultados vs actividades.

• "Understanding Health Care’s Short-Termism Problem"

"A value-driven payment strategy would not pay hospitals more for using robotic surgery but would certainly pay hospitals than produced better outcomes more. Often this strategy would involve not paying for expensive treatments that increase survival by a day or two, or incrementally, but have no long-term benefit. This would encourage adoption of technologies that work and penalize those that don’t work but whose generous reimbursement makes them highly profitable."

• "What Has the Biggest Impact on Hospital Readmission Rates" (uma pessoa descobre cada coisa... a quantidade de atributos luxuosos e ao lado do essencial, para melhorar estatísticas sem ir ao assunto. Faz-me lembrar a clínica dos anos 90 que, em vez de reduzir o tempo de espera para atendimento, optou por televisão e outros ardis para enganar a passagem do tempo)

"In fact, the results indicate that a hospital would, on average, reduce its readmission rate by 5% if it were to prioritize communication with the patients in addition to complying with evidence-based standards of care
...
Faced with the ultimatum from CMS in their recent value-based-purchasing reform, hospitals are rethinking their strategies to improve their HCAHPS scores aimed at measuring patient experience. Many are doing so by investing in superficial amenities or by investing in technologies that allow caregivers to track and respond to a patient’s call for help. This is certainly not a bad idea given the cultural difficulties involved in changing their caregivers’ mindset to improve their interpersonal communication skills. But will all these material assets substitute for a change in culture and solve the problems in the delivery of care? Our research suggests they won’t.
...
when the process-of-care quality is high, improving on the communication-focused dimension has a much stronger effect on reducing readmission rates when compared to improving on the response-focused patient-experience dimension."

Mongo em todo o lado

Mongo em todo o lado, essa explosão de diversidade de nichos, de tribos, bem distante da maioria "dentro da caixa" dos tempos do Normalistão, dos tempos da massa:

• SEE JUST ABOUT EVERY FASHION SUBCULTURE GET A MOMENT IN THE "A-Z OF BEAUTY TOGETHER";
• Vinyl Generates More Revenue Than YouTube Music, VEVO, SoundCloud, and Free Spotify COMBINED.

É a interacção

"You could make it into a cookie cutter, a scalable, depersonalized, committee-approved ticket to endless growth.
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Or you could make it more real, more human and more personal.
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What is "it"?
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It is the interaction you have with your best customer. It is the way you talk to your employees. It is your safety policy, your go to market strategy, your approach to the board meeting.
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If you can't figure out how to talk to one person, it doesn't really pay to scale up your efforts to talk to a thousand"

Como aqui defendemos, é cada vez mais importante fugir do modelo "Grab & Go" e apostar na interacção, na co-criação, na relação.

Trecho retirado de "Industrializing, professionalizing, scaling..."